戰略采購管理總結
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戰略采購管理總結范文第1篇
[關鍵詞]采購；采購管理；供應商開發和管理
[中圖分類號]F253.2 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-9646（2011）1-2-0046-03
一、企業采購管理概述
企業采購管理[1]是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動，是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動，是整個物流活動的重要組成部分。采購管理的具體內容，包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控，還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。
企業采購管理與采購是有區別的。采購是為完成指定的采購任務而進行具體操作的活動，一般由采購員承擔，其使命就是完成采購主管布置的具體采購任務。采購管理不但面向企業的全體采購員，而且也面向企業的其它組織人員，一般由企業采購部承擔，其使命就是保證整個企業的物資供應，其權力是可以調動整個企業的資源。可見，采購員是對于自己的采購業務進行管理。但是這種管理，和一般的工人對于自己工作的計劃安排一樣，屬于操作層面的作業管理；而采購管理是指站在企業的立場上，對整個企業采購活動的管理，包括對采購員和具體采購業務的管理。
企業采購管理的目標是：“降低采購成本、提高采購效率、保證采購質量、加強采購監督，降低法律風險，防范法律糾紛，在促進采購的公平、公正、公開建設的同時，提高集中管理水平和企業的經濟效益。”
二、企業采購管理的挑戰
企業采購管理總是伴隨著企業的全球化發展和信息技術的更新而發展。由于現代企業朝著集團化和專業化兩個方向發展和大量新興信息技術的出現，以致新產品、新材料、新技術、新市場的快速出現，使得采購管理未知數多、未定數大；技術發展變化快、市場價格變化大、產品研發時限短、產品生命周期短，使得采購管理的反應時限短；信息傳播和市場變化迅速、全球性競爭、全方位經營，使得采購管理的不易掌握和質量成本要求高。因此企業采購管理具有以下挑戰：
1.傳統價格=成本+利潤之公式已不再適用，導致采購成本不易估算和掌握；
2.市場材料價格和市場變動頻率高、變動幅度大，導致采購作業時間和實際需求量不易控制；
3.單一貨源多，貨源變異性大，貨源規格不易確認，導致采購對貨源的決定貢獻度低；
4.技術進展迅速，專業能力不易掌握，導致庫存風險高和對供應質量掌控能力差。
面對挑戰，企業只有堅持以動態變革的思想實現采購隨需而動，從而實現簡單的交易到戰略合作采購的發展、以成本為目標到以價值創造為目標的轉變、被動接受采購指令到自行預測調整的轉化、從單一的購買行為到策略性采購供應鏈管理的變革。
三、企業采購管理發展的趨勢[2]
企業采購管理核心是供應商開發和管理，其基本準則是“Q.C.D.S”原則，即質量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）、服務（Service）并重的原則。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程，從低價值的隔臂關系（Arm’s length relationships）到高價值的合作關系（Collaborative Relationships）的發展，雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境，建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系[3]。
（一）交易管理標準化
交易管理（Transaction Management）是初級的采購管理，企業與供應商之間為簡單的買賣關系，供應商充當販賣商的角色。其特征為：圍繞著采購訂單(Purchase Order)與供應商進行較容易的討價還價；僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件；被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。
公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作，通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段，在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后，在某一約定的時間段內，通過電話詢問或招投標的方式，得到供應商的報價并挑選其中報價最低的作為中標者，與之進行后續的合約工作。該采購過程較長、重復工作很多，一般適用低值、常用物品的采購，并已經形成了一套標準的采購流程控制。該階段企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款，達到獲得供應商最佳配合的目的。
不過該模式在面臨新興技術和產品快速更新的時候，它不適應于價格變化快的產品，往往會使企業在經濟上受到損失。
（二）競爭管理集中化
競爭管理（Competition Management）是中級的采購管理，企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系，供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高，管理人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為：圍繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應商建立長久的關系；加強對供應商其它條件的重視，如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率；重視供應商的成本分析；開始采用投標手段；加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。
公司的采購是把采購需求匯總起來，由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購，尋找合適的供應商，達到節約成本的目標，確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢，實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購，使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序，指定專門部門對采購計劃和采購全過程的審核和監督，更好地規范了采購行為，降低了采購成本。該階段企業應該重視集中化采購，達到節約采購成本的目的。
不過該模式在面臨世界經濟的網絡化和全球化的時候，公司之間的競爭變成供應鏈之間競爭的時候，怎樣在供應商不斷增多的同時有條不紊地管理供應商？怎樣在壓低供應商價格的同時和供應商保持良好關系？怎樣在降低物料采購成本的同時保持產品的優異質量？怎樣在統一供應商標準的同時不失采購的靈活性？
（三）供應鏈管理共享化
供應鏈管理（Supply Chain Management）是中高級的采購管理，企業與供應商之間為伙伴型合作關系，供應商充當合作伙伴的角色。其特征為：與供應商建立策略關系；更加重視整個供應鏈的成本和效率管理；與供應商共同研發產品及其對消費者的影響；尋求新的技術和材料替代物，OEM方式的操作；更為復雜和廣泛的應用投標手段。其核心思想為與供應商建立戰略合作伙伴關系，讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。
公司的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節，戰略采購包括供應商的開發和管理，訂單協調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程；小批量采購；實現零庫存或少庫存；交貨準時,包裝標準；信息共享；重視教育與培訓；嚴格的質量控制,產品國際認證。該階段企業應該重視供貨商的先期參與運用供貨商的專業知識以及經驗來共同設計開發新產品，達到降低成本和加速產品上市時間的目的。
隨著企業全球化采購的深入，供應商早已不是以前的小供貨商，而是企業的戰略聯盟者（Strategic Alliance）。對于這些不再俯首帖耳、有時甚至還會高高在上的“伙伴”們，如何才能讓它們為公司的業務做更大的貢獻呢？
（四）戰略采購隨需而變
戰略采購（Strategic Procurement）是高級的采購管理，企業與供應商之間為策略聯盟合作關系，供應商充當聯盟者的角色。其特征為：集成采購戰略；加強供應鏈管理；優化解決方案；高效的項目管理；深層次的戰略管理；針對公司和客戶需要，對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署，與認證的供應商結成戰略聯盟，在研究開發階段進行合作，以減少制造中的意想不到的問題，共同面對市場的競爭與挑戰，取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務，對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。
公司的采購是以基于網絡技術的電子采購，從根本上重新構架企業的采購模式，徹底改變企業的供應鏈，在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流，從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作，使交易雙方均能獲得長期的收益。而且，電子采購的過程是與企業其它系統優化整合的過程，從而使成本節約的幅度及改進過程的效益更加凸顯。該階段企業應該重視對供應商的培訓，視供應商為在外工廠的延伸，與供應商擁有共通的語言，達到企業和供應商聯合的持續性改善的目的。
戰略采購的具體形式是企業和具有“戰略聯盟伙伴”地位的供應商確立相對長期穩定的供需關系，而不是每一次采購均實施招標操作程序，以此降低雙方乃至整個供應鏈的營運成本，達到“雙贏”目的。應該說，“戰略采購”是“競爭采購”的深化，是一種更高層面的、企業之間形成供應鏈關系的、雙方“雙贏”的采購模式。
四、結論
企業的生存與發展關鍵在于選擇合適的供應商（RightSupplier），在確保合適的品質下（Right Quality），與合適的時間（Right Time），以合適的價格（Right Price），購入合適數量的商品（RightQuantity），以企業最低成本生產最想要的產品。采購管理作為企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業管理中的戰略性地位日益受到國內企業的關注。一個企業能否持續發展，很大程度上取決于其采用何種采購管理方式。中國企業要在競爭激烈的國際市場上站穩腳跟，就必須依據企業自身的發展現狀和信息技術的更新狀況，適時調整企業采購管理策略，最大限度地合理利用社會資源，并且最大限度地利用企業自身的、包括無形的和有形的資源，適時、適地、適量地進行采購。
參考文獻
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[2]IFS項目組.PTP(Procure to Pay)專刊,3ms.省略,2008年5月.
[3]鄧俊良.《新競爭時代中的采購管理實務》,大眾計算機,2005年4月.
戰略采購管理總結范文第2篇
[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴
[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02
企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。
1 供應鏈管理的概念
企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。
值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。
2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。
3 供應鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導向策略
供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。
4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應商
企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。
4.2 加強對采購物料的分類管理
長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。
4.3 培養長期合作伙伴關系
企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。
總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
參考文獻：
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戰略采購管理總結范文第3篇
[關鍵詞]供應鏈 采購管理 采購策略分析
1.引言
英國的馬丁?克里斯多夫曾經說過：“21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”供應鏈作為紐帶將企業和供應商緊密的連接在一起，構成一個雙贏的系統。供應鏈環境下采購管理作為企業活動的起始環節，也必然引起了企業的重新思考，提升企業的采購效率和生產能力，以便更好地降低自身運營成本。
2.傳統采購與供應鏈采購
2.1傳統采購
傳統的采購方式正在被慢慢的淘汰，其目標主要是購買物美價廉的產品。傳統的采購管理把工作重心放在與供應商之間的價格談判方面，供應商和采購部門之間經常要進行詢價、報價、還價等來回談判，一般多頭進行，通過多個供應商之間的競爭，從中選擇價格最低的供應商作為合作伙伴。傳統的采購模式往往會存在很多問題：信息不對稱、無法快速響應用戶、質量監控滯后以及短期合作關系。
2.2供應鏈采購
供應鏈管理是一種現代管理思想和方法，是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協調與控制，采用系統方法整合供應商、生產制造商、零售商的業務流程，提高成員企業的合作效率，使產品及服務以正確的數量、質量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產與銷售。
2.3傳統采購與供應鏈采購的區別
3.供應鏈環境下的采購戰略
3.1雙贏采購戰略
雙贏采購是一種新興的采購模式，它強調在合作關系與競爭性定價的承諾之間尋求適當平衡。雙贏采購是供應鏈良性循環的支撐，雙贏采購的關鍵不是一套采購技能，而是范圍更為廣泛的一套組織能力。
建立雙贏采購對于采購方來說，可以降低運營成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能針對產品變化做出更快的反應：對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，提高產品質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
3.2準時化采購戰略
JIT采購即準時化采購，它是由準時化生產（Just In Time）管理思想演變而來的。其基本原理是以需訂供，即在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提高恰當的物資。JIT以訂單為驅動，將供、產、銷緊密地銜接起來，使物質儲備、大大地減少了庫存，提高了生產效率。
4.供應鏈管理模式下的采購策略分析
4.1做好前期準備工作，找對供應廠商
想要做一個鐵制品，如果找木工去做，最后做出來的東西肯定質量不佳，而且花費的時間還較長。所以在采購前，采購員應該多收集供應商的資料，提前做好調查，對供應商進行詳細的了解，采購產品的時候才會心中有數。
4.2學會借力使力
優秀的采購者漸漸摒棄傳統的采購方式，不再與供應商進行價格談判，而是采用長期合作的P系。以合理的價格采購到最好的產品，讓供應商提品估價明細單。這個明細單不是指產成品整件多少錢，而是指整件的零部件的報價，這樣做不用討價還價，商品價格自然會降到一半。因為每家供應商的實力水平不同，對于所生產的產品零部件報價肯定不同，采購員最后只需要集中產成品的每種零部件最低報價，把他們拿給供應商，讓供應商通過自身內部管理績效調整，自動降低價格，若確實有困難，買方也可以派出相關技術人員進行輔導，幫助供應商改善生產能力，最后既能實現供應商成本下降，采購方也能買到物美價廉的商品。
4.3進行全球采購
隨著經濟全球化的發展，世界各國經濟交流越來越頻繁。實現全球采購是主張資源在全世界范圍內實現優化配置的有效方法，也是應對供應鏈要求的及時交貨的需要。特別是對于虛擬產品。
5.總結
戰略采購管理總結范文第4篇
【關鍵詞】采購管理；教學目標；教學內容；方法手段
一、《采購管理》課程來源及地位
工商管理專業主要面向工業企業、商業企業單位等，培養擁護黨的基本路線，適應管理、服務和經營第一線需要，具有良好的職業道德和敬業精神。《采購管理》課程特別強調要關注每個學生的情感，激發他們學習的興趣，幫助他們建立學習的成就感和自信心，使他們在學習過程中提高人文素養，增強實踐能力，培養創新精神。通過市場調研，工商管理專業崗位群有人力資源部門、財務管理崗位、銷售部門、供應部門、公關部門、計劃部門、生產車間和采購部門。其中的采購部門具有如下職責：各部門需求下原料訂購單及時進行原料進料跟催、根據物管需求和供應商排程及時調整采購原料到貨狀況表、統計每月各家實訂量和實到量、每周協助財務申請L/C和匯票的開立、編制采購計劃、供應商管理、繕制采購訂單、招標與投標、采購合同管理、檢驗與驗收采購商品、評價采購績效。
《采購管理》課程是工商管理專業的專業技能課程之一，它以企業管理方法為基礎，其前面分別開設的課程有：生產作業管理、公共關系、商務談判、銷售管理。它后面陸續開的課程有：倉儲管理、人力資源管理、財務管理、戰略管理、項目管理。這些課程分別培養學生不同的專業技能，最后一個階段通過沙盤訓練、頂崗實習等來提升學生的綜合能力。
二、《采購管理》課程教學目標
《采購管理》課程教學目標包括知識目標、技能目標和素質目標。其中知識目標有：熟悉采購部門的組織結構和職責、熟悉采購流程、掌握商品采購計劃的編制、掌握供應商選擇、審核與考評方法、掌握招標方法、掌握采購合同訂立、跟蹤、掌握商品采購績效評價的基本方法。技能目標有：能辨別采購部門結構、能正確計算與確定商品的采購數量、能運用考評表對供應商進行審核與考評、初步能進行采購談判、能運用各種方法對采購合同進行跟蹤、能運用不同方法對采購績效進行評價。素質目標有：依法采購的法制觀念、誠信敬業的職業道德、嚴謹踏實的工作作風、善于溝通與表達的職業能力。
三、《采購管理》課程教學內容設計及學時安排
1.《采購管理》課程標準、教學內容（見表1）
2.《采購管理》教學情境設計及課時分配（見表2）
四、《采購管理》課程教學模式及方法
1.《采購管理》課程教學模式
整個課程教學模擬湖北南黃股份有限公司的采購業務，以學生操作為主，以企業真實業務、真實的工作崗位和真實流程進行操作訓練。這門課程以“學生為主體、教師為主導、工作任務為主源、操作為主線”的課堂教學觀來組織進行的，是堅持融技能培養、知識傳授、價值觀形成三位一體，教學做合一的教學模式。
2.《采購管理》課程教學方法
（1）運用仿真模擬法、分組討論法教學
具體步驟為：提出任務或目標、介紹與實際工作中基本相同的背景資料、根據實訓指導要求來指導學生操作、討論、引導學生主動探求知識、教師演示并點評講解，進行疑難解答、分析錯誤、再讓學生完善操作、檢查、評價、總結、布置相關項目作業。
（2）教學反饋
實行多級反饋：小組反饋、班長反饋、輔導員反饋等；實行多途徑反饋：當面反饋、網絡反饋、電話反饋等。
3.《采購管理》課程教學保障設計
第一，條件保障：充分運用好ERP實驗室和沙盤實驗室，與黃商集團股份有限公司、黃岡中商百貨有限公司、黃岡格林制衣有限公司和江蘇松上電子有限公司進行校企合作，建立頂崗實習基地，與浙江義烏錦都酒店簽訂訂單教育合同，以提高學生的實踐動手能力。引導學生閱讀校內圖書館資料，瀏覽中國采購經理人論壇，采購師考試網，中國采購與招標網。
第二，隊伍保障：有專業師資從事課堂教學，聘請企業高級經理人、營銷師、人力資源管理師參與教學、實訓指導、實習指導。
第三，質量保障：將高職教材與專業資格培訓教材組合使用，確保教學內容的完整；堅持教師集體備課，鼓勵教研室教師積極進行教學研究，學校教師與企業實習指導教師協商，將理論知識與實踐技能有機結合，教師積極參與社會實踐活動與培訓，虛心向企業實踐人員學習，以提高教師動手能力，確保教學的效果；完善教學檢查制度；堅持教師互相聽課評課，共同提高教學質量；完善教學質量考核制度；積極參加社會舉辦的各種技能比賽，實施對證施教，以國家標準檢驗教師的教學效果。
參考文獻
戰略采購管理總結范文第5篇
論文摘要：C類物資作為企業生產中品種、實物多，而價值低的物資，重要程度較低。工作量過大，占用精力過多，管理難度較大。但C類物資消耗對油田企業來說，也是一筆龐大的支出；如中原油田年均消耗在幾億元以上。試從供應商信息共享、供應鏈系統集成、采購策略制定等方面探討 C類物資采購管理思路。
論文關鍵詞：共享;集成;培訓
1 緒論
C類物資概述：ABC管理又稱巴雷特分析法，把企業的物資按其金額大小分為A、B、C三類，然后根據重要性分別對待：C類物資為品種多，實物量多而價值低的物資，其成本金額約占10%，而實物量不低于50%。
C類物資品種廣泛，包含大部分備品配件、機電產品，日用電器、電料、儀表、雜品等近十萬種品種。
2 加強企業C類物資采購管理的必要性
隨著油田進入采油后期階段，成本控制成為管理的重中之重，采購已從戰術地位提高到戰略地位。C類物資的采購管理、成本控制也提到重要議程；因此必須研究總成本最優的采購管理方法。
3 C類物資采購管理中存在問題
3.1 采購批量小，供應商不愿提供物料
從油田物資管理角度，希望達到零庫存，通常做法是建立供應商寄售儲備。而因C類物資品種多，單件數量較小，供應商資金占用加大，這樣很多供應商不愿意提供物料。因為一般供應商也重視批量訂單，以降低制造、物流成本。
3.2 供應商的數量多，實力參差不齊，采購成本過高
由于供應商的數量多，綜合實力良莠不齊， 使得企業管理成本增加；導致物資來源分散， 企業平均購買力下降 ；物流路線交叉過多，物流成本過大，從而造成企業資本流失。
3.3 采購制度、流程不合理，采購人員的個人問題
采購規范化較低，缺少采購策略方面的研究。業務人員往往陷于處理反復、繁瑣事務泥潭，對市場產品質量、價格信息（反饋）的掌握與實際變化滯后或脫節。采購計劃缺少預見性，導致多次重復采購。產生效率低的現象。
4 成本控制思路
4.1 建立供應鏈管理體系
在當今經濟全球化、信息化的時代，影響企業競爭力的關鍵要素有時間、質量、成本、服務等。要全面改善和提高這些關鍵要素，尤其是及時供應，必須借助于外部資源和戰略合作伙伴關系，與上游供應商建立相互依存的供應鏈關系，供應商能夠方便地取得存貨和采購信息，供應部門可以快速得到所需。通過有效協作，達到總成本最優的目標。 轉貼于
4.2 供應商的管理與信息共享
對于C類物資，在網絡供應商的引入和采購上不能一味要求廠家直購，應注重對供應商，企業內部，整個流通渠道的有效整合。物資部門與供應商要實現信息共享。我們應拋棄那種認為企業信息是企業所獨有的，是其能夠獲得竟爭優勢的關鍵的固有想法。企業信息共享應該是雙方對于采購物資的需求及供給的信息。采購部門與供應商的信息處理系統密切聯系，積極交換數據，最大限度地實現信息的共享。信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。信息共享，采購方減少存貨，提高效率，降低風險，提高訂單響應速度，降低采購成本。同時通過公共的物流信息平臺進行統一配送，甚至共同配送，提高配送的效率，降低配送成本，使合作雙方都受益。
4.3 著重提高計劃整合能力
首先是提高資源市場分析水準。根據油田所需求的物資品種，分析資源市場情況，包括對資源分布情況、供應商情況、品種質量、價格情況等。資源市場分析的重點在于了解市場狀況，把握價格的變化趨勢，為采購提供一個合適的時機和有利的采購環境，增強采購計劃對采購的指導性。
基層對局部信息的掌握程度優于上級供應部門，要充分發揮基層供應站、點的能動性，通過集思廣益提高計劃準確性和預見性；在此基礎上編制常用物資消耗目錄。把提高常用物資的計劃準確率作為工作重點，建立考核獎懲機制。
5 預想實施解決方案所能帶來的成本效益
5.1 采購成本將會明顯降低
當“集中采購和統一采購”系統實施后，其采購成本將會大大降低。首先集中大批量采購，議價能力大大提升，同時又避免重復采購，又可以優化采購的物流路線，降低了整個采購鏈的成本。
5.2 采購效率將會大大提高
在優化供應商的基礎上，基于電子采購的實施，物資部門將會降低采購的復雜程度，采購訂單的處理時間也會降低，內部的員工滿意度也將會提高。
5.3 供應商的滿意度將會提高
統一的流程，標準的單據意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發展戰略性的、作為合作伙伴的商業關系。從電子采購系統推廣角度而言，供應商更歡迎通過簡便快捷的網絡方式與采購部門進行商業往來，分享電子商務的優越性，從而達到共同降低成本、共同增強競爭力的雙贏戰略效果，保證了產品的供應。
