項目變更管理的過程

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項目變更管理的過程范文第1篇

隨著工程實踐的不斷發(fā)展，建筑工程項目管理思想也從一種簡單的認識模式上升到系統(tǒng)綜合、自成一體的科學(xué)體系。本文從工程項目管理實踐過程中的三個關(guān)鍵因素方面：規(guī)范化的項目管理內(nèi)容和過程、科學(xué)的項目管理計劃與實施控制以及工程合理變更的管理與控制，對工程項目管理實踐過程進行探討，以期為我國建筑工程項目管理實踐的發(fā)展提供借鑒。

2規(guī)范化的項目管理內(nèi)容和過程

隨著工程項目管理的不斷發(fā)展，管理內(nèi)容和過程的規(guī)范化日益受到重視。規(guī)范化的項目管理內(nèi)容和過程，就是要求廣大企業(yè)按照《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》，統(tǒng)一思想認識，在工程項目管理實踐過程中，認真履行和實踐規(guī)范的規(guī)定和要求。應(yīng)健全項目組織機構(gòu)、明確項目管理職責(zé)，這是規(guī)范工程項目管理的前提。每一個項目都應(yīng)該根據(jù)工程規(guī)模大小和類別的，配備相應(yīng)的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責(zé)明確相應(yīng)責(zé)任。選配項目管理班子時，應(yīng)注意知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。工程項目竣工審計考核結(jié)束后，對項目管理班子成員進行“德、能、勤、績、廉”綜合考評，建立業(yè)績檔案庫，為今后選聘項目管理人員提供重要依據(jù)。

應(yīng)健全完善工程項目管理的各項制度，這是規(guī)范工程項目管理的關(guān)鍵。在工程管理活動過程中，完善的管理制度體系是保證管理活動規(guī)范化的決定性因素。質(zhì)量是整個工程項目管理制度體系的核心。首先，應(yīng)當(dāng)完善安全質(zhì)量保障機制。要嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)安全質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)，推行工程質(zhì)量“樣板制”和“三檢制”，層層落實安全質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任；其次，應(yīng)實行有效的資金集控管理制度，對項目資金進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制；此外，還應(yīng)規(guī)范項目合同管理，建立完善的合同管理體系，并將合同管理融入到工程項目實施全過程。

3科學(xué)的項目管理計劃與實施控制

科學(xué)的項目管理計劃與實施控制，是最終實現(xiàn)項目總目標(biāo)的關(guān)鍵因素和有效保證。工程項目管理的主要內(nèi)容是三控制、二管理、一協(xié)調(diào)。進度計劃與控制。項目實施階段的進度控制“標(biāo)準(zhǔn)”是進度計劃。進度計劃是表示項目中各項工作的開始和完成時間以及相互銜接關(guān)系的計劃。就施工進度計劃而言，其內(nèi)容應(yīng)包括開工前的各項準(zhǔn)備工作、施工方法、月(旬)作業(yè)計劃、施工任務(wù)書，協(xié)調(diào)各個工種在施工中的銜接與配合、安排勞動力和各種施工物資材料的供應(yīng)時間，確定各分部、分項工程的目標(biāo)工期和全部工程的完工時間等。將施工進度計劃報業(yè)主審批后，工程項目實施單位應(yīng)嚴(yán)格按照進度計劃執(zhí)行項目，把進度計劃安排落實到班組，布置到位，調(diào)配好人力、物資和資金。而在實施進度計劃控制時，應(yīng)按照四階段循環(huán)控制原理：即計劃、執(zhí)行、檢查、糾偏，不斷循環(huán)。在進度控制中，應(yīng)利用網(wǎng)絡(luò)計劃的方法對進度計劃的執(zhí)行進行糾偏調(diào)整，保證工程的順利進行。質(zhì)量計劃與控制。

質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制的依據(jù)。質(zhì)量計劃應(yīng)以IS09004—5《質(zhì)量管理和質(zhì)量體系要素》中的《質(zhì)量計劃指南》及企業(yè)質(zhì)量手冊為依據(jù)。在工程項目質(zhì)量管理實踐過程中，應(yīng)首先將質(zhì)量計劃中的目標(biāo)體系進行分解，形成有效的質(zhì)量責(zé)任體制。在實施質(zhì)量控制時應(yīng)跟據(jù)人、機、料、法、環(huán)五大要素的管理理論，工作質(zhì)量、原材料質(zhì)量、機構(gòu)設(shè)備質(zhì)量、施工工序質(zhì)量以及成品保護養(yǎng)護的質(zhì)量等各個方面進行全面和全過程的質(zhì)量控制，確保工程項目質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。在質(zhì)量計劃實施控制過程中，應(yīng)將質(zhì)量控制的工作重點放在調(diào)查研究外部環(huán)境和系統(tǒng)內(nèi)部各種干擾質(zhì)量的因素上，要做好風(fēng)險分析和管理工作，預(yù)測各種可能出現(xiàn)的質(zhì)量偏差，并采取有效的預(yù)防措施。同時，要使這些主動控制措施與監(jiān)督、檢查、反饋，要發(fā)現(xiàn)問題并及時解決，，發(fā)生偏差及時糾偏等控制措施有機結(jié)合起來，使工程項目質(zhì)量始終處于項目管理人員的有效控制之下。成本計劃與控制。工程項目成本計劃是由項目經(jīng)理根據(jù)項目成本管理需要、組織編制的項目成本實施計劃，是項目成本控制的重要依據(jù)。項目成本計劃應(yīng)首先通過項目分解，合理確定成本目標(biāo)，按照成本預(yù)算一成本管理目標(biāo)一成本計劃三個層次進行成本計劃，并遵循計劃的實際性、可操作性、彈性以及信息化等原則。

在成本計劃的實施過程中，應(yīng)按照目標(biāo)分解的方法，將成本目標(biāo)落實到各個工作崗位和工作人員，制定出相關(guān)的規(guī)章制度，嚴(yán)格控制好人工費、材料費和機械費的審批和支出．實現(xiàn)有效的成本責(zé)任制體系。并且依據(jù)全員控制、全過程控制和動態(tài)控制的原則，對成本計劃的實施進行嚴(yán)謹科學(xué)的管理。．

4工程合理變更的有效管理

工程變更是建設(shè)項目合同管理的重要內(nèi)容，是影響建設(shè)項目進度控制、質(zhì)量控制和投資控制的關(guān)鍵因素。在工程項目實施過程中，工程的合理變更是不可避免的，因此，加強工程變更的管理與控制對實現(xiàn)建設(shè)項目合同管理目標(biāo)具有重要的意義。在實踐過程中，應(yīng)著重注意以下幾點：實施工程變更的分類控制。在建設(shè)項目工程變更的管理實踐中，按照工程變更的性質(zhì)和費用影響實施分類控制，有利于提高工程變更管理的效率和效益。實施分類控制可把工程變更分為三個重要性不同的等級，即：重大變更；重要變更；一般變更。三類變更的限額可依據(jù)建設(shè)項目投資規(guī)模，合同控制目標(biāo)和兩級監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)能力等因素綜合設(shè)定。

項目變更管理的過程范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 IT項目 管理計劃 變更 風(fēng)險控制 技術(shù)策略

一般來說項目成功的基準(zhǔn)就是滿足項目規(guī)定要求，并同時滿足附加獲取期望要求。在這里，IT項目管理的計劃、變更與風(fēng)險控制就起到關(guān)鍵作用，它們會對項目開展過程給出有針對性的參考建議與技術(shù)指導(dǎo)。

一、IT項目管理的計劃

在IT項目管理中，計劃編制最為復(fù)雜，將其運用于實際項目操作中才能起到一定作用，但在計劃編制過程中需要投入大量的人力物力和時間，所以對于某些較復(fù)雜的IT項目管理而言，應(yīng)該編制一些有彈性的計劃方法，本文所介紹的是滾動漸進式計劃法。滾動漸進式計劃法（Rolling Wave Planning）可以實現(xiàn)對IT項目未來計劃的定期修訂，它的基本原則是希望在較短時段內(nèi)完成“近細遠粗”計劃制定，并按照計劃執(zhí)行狀況與環(huán)境變化來實施計劃修訂調(diào)整，給出新計劃方案。滾動漸進式計劃主要依據(jù)項目環(huán)境變化來做出應(yīng)對性調(diào)整措施及修正計劃，所它在一定程度上能充分體現(xiàn)某些復(fù)雜IT項目的動態(tài)適應(yīng)特性。打個比方，滾動式漸進計劃就好比IT項目運行過程中的監(jiān)督者，其項目本身是伴隨滾動漸進計劃的實施推進而被限制于一定規(guī)劃范圍內(nèi)的。所以該計劃方法可以將復(fù)雜IT項目中的不確定性化繁為簡，起到降低風(fēng)險的作用，使IT項目管理更利于輕松應(yīng)對[1]。

二、IT項目管理的風(fēng)險控制

對IT項目管理進程來說，風(fēng)險控制就是有效調(diào)動項目資源用以應(yīng)對各種可能存在的風(fēng)險，確保管理計劃穩(wěn)步實施。通常情況下，IT項目管理的風(fēng)險控制包含4個基本要點：風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險減輕、風(fēng)險轉(zhuǎn)移與風(fēng)險接受。

風(fēng)險規(guī)避能夠基于項目計劃過程中所總結(jié)的原因來對所存在的風(fēng)險事件實施清除；風(fēng)險轉(zhuǎn)移則主要以分散手段來最大限度削弱風(fēng)險發(fā)生后可能帶來的巨大損失；風(fēng)險減輕則是通過減少風(fēng)險事件來降低風(fēng)險發(fā)生概率，進而降低風(fēng)險影響；風(fēng)險接受則指IT項目可能會接受某些風(fēng)險事件所帶來的既定事實與所產(chǎn)生的后果。一般在風(fēng)險發(fā)生后，都會利用相應(yīng)的應(yīng)急資源儲備或相關(guān)計劃來緩解危機。基于上述理論，本文介紹一種圍繞關(guān)鍵鏈方法所展開的風(fēng)險控制策略。關(guān)鍵鏈法（CCM）是圍繞緩沖區(qū)設(shè)置所展開的項目管理內(nèi)容。它的核心理念就在于設(shè)置緩沖區(qū)來應(yīng)對IT項目過程中可能出現(xiàn)的各種不確定因素，進而實現(xiàn)對項目風(fēng)險的監(jiān)控控制與處理。關(guān)鍵鏈法所設(shè)置的緩沖區(qū)管理通常采用最直觀的“三色”管理方法，該方法主要將緩沖區(qū)設(shè)置為3個不同色區(qū)，在IT項目實施過程中對緩沖區(qū)使用狀況進行實時監(jiān)控。如果緩沖區(qū)IT項目內(nèi)容使用量處于綠色區(qū)域就代表其風(fēng)險級別是安全的，可以不采取任何措施僅僅保持實時監(jiān)控狀態(tài)。如果緩沖區(qū)使用量處于黃色區(qū)域，就證明風(fēng)險級別已經(jīng)進入注意狀態(tài)，此時就意味風(fēng)險事件隨時有可能發(fā)生或正在發(fā)生過程中。此時的IT項目是存在超支和延期可能的，應(yīng)該按照既定風(fēng)險應(yīng)對計劃來實施相應(yīng)處置，使IT項目處于穩(wěn)定的管理計劃進程中。如果IT項目在緩沖區(qū)使用量已經(jīng)進入紅色區(qū)域，則說明該項目已經(jīng)處于危險級別，已經(jīng)發(fā)生風(fēng)險事件，此時就一定要對IT項目作出風(fēng)險應(yīng)對計劃調(diào)整修訂，根據(jù)實際狀況來決定是否馬上啟動應(yīng)急資源和相關(guān)應(yīng)急措施。

三、IT項目管理的變更控制

首先是變更申請，在某些較為復(fù)雜的IT項目啟動階段，會存在某些不可避免的項目變更，此時應(yīng)該以標(biāo)準(zhǔn)變更申請表來提出變更需求。在變更申請中必須要陳述變更會為IT項目所帶來的可能存在的影響，包括對任務(wù)工期、對成本、對項目推進計劃所帶來的影響等等，然后等待審批人員參考審批。變更申請會在WBS所對應(yīng)的工作子任務(wù)中記錄標(biāo)記并實現(xiàn)實際變更與變更申請表、WBS工作子任務(wù)能夠相互對應(yīng)。其次是變更審批，變更審批有變更顧問委員壞來操作，在IT項目中，如果變更審批結(jié)果為接受，則需要立刻修改WBS中所對應(yīng)的內(nèi)容，更新變更影響范圍和工作任務(wù)計劃，確定變更實施工期與相應(yīng)的資源調(diào)配計劃；如果審批結(jié)果為拒絕，則必須要向IT項目變更者提出拒絕申請并同時說明原因，同時在變更申請中提出后續(xù)變更管理工作內(nèi)容，將新的變更工作申請表存檔管理。最后是變更實施，當(dāng)IT項目變更批準(zhǔn)以后，就要基于新修訂的WBS工作任務(wù)、時間、資源計劃與成本來實施IT項目新內(nèi)容方案，同時在變更實施過程中實時監(jiān)測，以做到對可能存在的意外狀況報告，特別要注意是否存在某些高風(fēng)險事件的出現(xiàn)。如果變更實施過程中出現(xiàn)意外中斷狀況無法繼續(xù)進行，則要重新返更審批環(huán)節(jié)重新開始[3]。

總結(jié)：本文圍繞IT項目管理的計劃、變更與風(fēng)險控制來試圖解決這一難題，規(guī)避高風(fēng)險現(xiàn)象的出現(xiàn)，規(guī)范風(fēng)險管理方法及相應(yīng)流程，形成企業(yè)一套合格的內(nèi)部項目管理標(biāo)準(zhǔn)，從而為企業(yè)長期穩(wěn)定運作降低風(fēng)險，提升IT項目管理水平。

參 考 文 獻

[1] 王蘊.復(fù)雜IT項目管理的計劃、變更、風(fēng)險控制[D].上海交通大學(xué)，2013.38-41.

項目變更管理的過程范文第3篇

【關(guān)鍵詞】建設(shè)項目；工程變更；造價控制

1 引言

工程變更的原因多種多樣，工程變更引起的造價工作也是復(fù)雜的，變更對造價的影響也是各不相同的。我們應(yīng)對各種變更進行有效識別，通過不同控制方法，設(shè)定不同的變更處理流程，有效地控制工程變更。在建設(shè)工程項目管理的過程中，工程項目的變更作為一項關(guān)鍵因素，管理不好往往將導(dǎo)致工期延誤，難以控制投資。工程變更進一步導(dǎo)致的工程索賠，合同糾紛和訴訟，加劇了業(yè)主和承包商之間的沖突。但是，由于建筑產(chǎn)品的獨特性能和各種主觀和客觀的因素，任何建設(shè)項目，工程變更是不可避免的。因此，加強工程變更管理和建設(shè)工程項目造價控制具有重要意義。

2 工程變更產(chǎn)生的原因分析

工程變更，包括項目的變更，數(shù)量變更，進度的變化，建筑的變化和其他條件。變化的原因也多種多樣，如由雇主發(fā)出的訂單變更，由于設(shè)計錯誤和設(shè)計圖紙必須修改、實施的新的技術(shù)和知識需要更改方案或計劃，環(huán)境的變更，政府規(guī)章或要求的變更等。引起工程變更的因素可以歸結(jié)為以下幾種：

2.1 設(shè)計變更

擬建項目施工合同履行的過程中，所有參與者提出，最后由設(shè)計單位補充或更改發(fā)出工程變更訂單的形式，可以歸結(jié)為設(shè)計變更。設(shè)計變更包括范圍十分廣泛，是工程變更的主要內(nèi)容。常見的設(shè)計變更包括：由于計算錯誤下發(fā)的工程變更，遺漏或不足的設(shè)計發(fā)出補充通知設(shè)計，業(yè)主、承包商或監(jiān)理方所提出的設(shè)計的優(yōu)化調(diào)整。

2.2 施工措施變更

承包商在施工過程中，由于地質(zhì)環(huán)境，施工境況，施工條件等因素的變化，向監(jiān)理工程師和業(yè)主提出的變更。施工措施的變化在施工合同履行中可能全過程存在。

2.3 條件變更

施工過程中，施工條件沒有達到業(yè)主按照合同約定的或者發(fā)生不可抗力因素，致使工程無法按照預(yù)定計劃實施。如業(yè)主承諾交付的施工圖紙沒有及時完成，致使工程無法繼續(xù)；業(yè)主提供的施工臨時用水用電發(fā)生斷水或者斷電情況，導(dǎo)致施工生產(chǎn)無法順利進行；特大暴雨導(dǎo)致山體滑坡致使工程停工。

2.4 計劃變更

施工過程中，由于上級的命令，技術(shù)或運作上的需要，發(fā)生時間順序的改變或者原定施工進度計劃的調(diào)整。如工程施工中，根據(jù)工程的進度，部分項目需提前竣工，這種情況就是典型的計劃變更。

2.5 新增工程

施工過程中，業(yè)主往往增加施工項目建設(shè)規(guī)模或者安排的建設(shè)內(nèi)容是原招標(biāo)工程量清單之外的。

3 工程變更的管理

為加快工程變更處理進度、縮短時間周期、盡量避免或減少變更對工程實施的影響，工程變更可實行分級管理審批制，即:先按變更項目的種類、工作量大小劃分為一般變更設(shè)計、重要變更設(shè)計、重大變更設(shè)計等3級；在實施中再根據(jù)所發(fā)生的變更等級逐級上報有關(guān)部門審批。

3.1 一般變更設(shè)計

一般變更設(shè)計在項目實施中最為常見，也必然會發(fā)生，但它涉及規(guī)模較小、技術(shù)要求不高、投資變化不大，往往可由監(jiān)理工程師在與設(shè)計代表會審后直接批復(fù)，報項目業(yè)主備案。

3.2 重要變更設(shè)計

重要變更設(shè)計是指在項目實施中發(fā)生的涉及規(guī)模較大、技術(shù)要求較高、投資變化較大的工程變更。它由監(jiān)理工程師、設(shè)計單位（代表）及項目業(yè)主提出審核意見后報項目法人主管單位（地市級）審批。

3.3 重大變更設(shè)計

重大變更設(shè)計是指超越上述重要變更設(shè)計規(guī)模的、或重大工程質(zhì)量事故處理以及地（市）主管部門認為有必要上報審批的工程變更。它涉及的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與工程投資變化都大，必須在監(jiān)理、設(shè)計單位、項目業(yè)主、地（市）主管部門提出審核意見后報省級主管部門進行專題研究處理。

4 現(xiàn)階段建筑項目工程變更管理所存在的問題

現(xiàn)階段我國建設(shè)項目工程變更管理的現(xiàn)狀不容樂觀，存在的問題表現(xiàn)在以下方面：

4.1 缺少對建設(shè)項目工程變更全過程的管理和控制

工程變更往往存在項目的全過程。目前，大多數(shù)業(yè)主和監(jiān)理單位一般把工程的實施階段作為控制的重點，對決策階段、勘察設(shè)計階段以及項目建成后缺乏相應(yīng)的管理和控制。實際上，絕大多數(shù)實施階段工程變更產(chǎn)生的原因正是由于項目前期決策和設(shè)計階段質(zhì)量不高，只有管理和控制好項目前期的決策和勘察設(shè)計質(zhì)量，才能根本的控制好實施階段的工程變更。所以要加強全過程控制，從源頭上抓起，降低工程變更的頻率和程度。

4.2 建設(shè)項目管理機構(gòu)中變更管理職能失位

各類工程變更往往內(nèi)容繁多，情況各不相同，很多業(yè)主和監(jiān)理方的項目管理機構(gòu)缺少高效、科學(xué)地應(yīng)對。對于如何受理工程變更、如何準(zhǔn)確計量工程量以及如何商定變更價款，項目管理機構(gòu)往往組織職責(zé)不規(guī)范明確，沒有確定的崗位職責(zé)和法定的處理程序，盲目處理工程變更，也做不到及時有效的反饋工程變更處理后的效果。

4.3 對工程變更缺乏有效的評審比選

項目各參與方往往對工程變更的技術(shù)、經(jīng)濟、進度、安全、質(zhì)量等諸多因素缺乏綜合評審，沒有進行有效的價值分析或者是多方案比選，結(jié)果一些沒有意義的工程變更得以發(fā)生，或者是工程變更方案本身就是個錯誤的方案，造成不必要的損失。

4.4 未能建立起合理的責(zé)任考核制度

大多數(shù)建設(shè)項目對工程變更管理的績效沒有進行科學(xué)的考核。由于缺乏相應(yīng)的責(zé)任制度和激勵機制，項目管理人員在進行工程變更時沒有管理的壓力，也沒有對工程變更進行控制的動力，造成工程變更管理的失控。結(jié)果是我國建設(shè)項目“三超”現(xiàn)象無法控制，投資大大超出。

5 工程變更的處理原則

在處理工程變更時應(yīng)遵循的原則有以下幾點：一是為嚴(yán)肅工程項目建設(shè)管理，加強工程的質(zhì)量、進度和投資控制，必須明確工程設(shè)計文件，一經(jīng)批準(zhǔn)，不得任意變更。除非確實需要，才根據(jù)工程變更分級按規(guī)定程序上報審批，并嚴(yán)格遵循部、省各有關(guān)規(guī)定。二是各級工程變更設(shè)計的管理與審批必須以確實需要、符合工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、有利工程進展、節(jié)約工程成本、保證工程質(zhì)量與進度、兼顧建設(shè)各方利益等為基本原則。三是工程變更項目不得將同一工程細化分解成多次、多項小額工程變更設(shè)計上報審批。四是在工程變更設(shè)計過程中，不得相互串通作弊，不得通過行賄、回扣等不正當(dāng)手段獲取工程變更設(shè)計的審批，杜絕工程變更設(shè)計中的各項腐敗行為。五是提出變更設(shè)計申請時，必須隨附完整的工程變更設(shè)計資料，即申請報告、變更理由、原始記錄、變更設(shè)計圖紙、變更工程造價計算書等。六是對于工程變更設(shè)計，駐地監(jiān)理人員必須嚴(yán)格把好第一關(guān)，根據(jù)工程現(xiàn)場實際數(shù)據(jù)、資料嚴(yán)格審查所提工程變更理由的充分性與變更的必要性，合理、準(zhǔn)確地做好工程變更的核實、計量與估價，切實做到公平、合理并按規(guī)定程序正確受理。七是為避免影響工程進度，工程變更的審批應(yīng)規(guī)定嚴(yán)格的時間周期，一般在7～15d內(nèi)批復(fù)。八是工程變更設(shè)計經(jīng)審查批準(zhǔn)后，由監(jiān)理工程師根據(jù)批復(fù)下達工程變更令，承包人應(yīng)按變更令及批準(zhǔn)下達的變更設(shè)計文件施工，并相應(yīng)增減有關(guān)工程費用。

6 建立工程變更控制流程

由于工程變更對工程項目的影響巨大，國內(nèi)外研究人員針對性的提出了很多工程變更的控制辦法，如程序控制、強化監(jiān)理制度以及加強投資決策者對投資的管理和引導(dǎo)等。但由于工程變更的復(fù)雜性，對工程變更的控制還應(yīng)該從技術(shù)手段、經(jīng)濟手段以及法律手段多方位進行系統(tǒng)研究，建立系統(tǒng)控制流程。

6.1 業(yè)主方控制流程

業(yè)主方工程變更內(nèi)部控制流程中，各個部門要各負其責(zé)。可以由工程部負責(zé)受理工程變更建議書，初審工程變更建議方案，包括確定工程變更的種類、決定是否屬于重要的工程變更或重大的工程變更。對于一般工程變更，工程部既受理工程變更的審查同時也要受理變更建議方案的審核。對于重要的工程變更或重大的工程變更，工程部則在初審合格的前提下提交設(shè)計部。設(shè)計部門的任務(wù)是進行技術(shù)性評審，主要評審工程變更方案是否可行和先進。設(shè)計部技術(shù)性評審?fù)瓿珊笠话闾峤缓霞s部。合約部的任務(wù)是經(jīng)濟性評審。經(jīng)濟性評審進行的環(huán)節(jié)包括測算或復(fù)核工程變更方案成本，比較分析工程變更方案實施前后投資額的變化以及工程變更對進度的影響等。銷售部可以進入價值性評審環(huán)節(jié)，主要是比較分析工程變更方案實施后的功能改進與成本之間的關(guān)系，進行價值系數(shù)比較，選擇系數(shù)較大的方案作為推薦方案。業(yè)主方總工程師最終審要的工程變更。對于重大工程變更，應(yīng)該進入業(yè)主方董事會進行審查。如果重大變更造成規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)超出原批準(zhǔn)范圍時，則應(yīng)報原項目審批機關(guān)重新審核確定。工程變更實施完成后，合約部進行價款的中間結(jié)算和合同價款及進度調(diào)整。同時，根據(jù)對工程變更進行效果評估實施獎罰。

6.2 承包商控制流程

承包商提出工程變更的原因有很多，可以歸結(jié)為兩個方面：一是對原圖紙?zhí)岢鲎兏鹪O(shè)計變更；二是對已確定的施工組織設(shè)計或施工方案提出變更，屬于施工措施上的變更。第一種情況往往是承包商考慮自身利益或從順利推進工程角度提出的，監(jiān)理工程師和業(yè)主及設(shè)計各方應(yīng)認真分析審核，善于識別，有針對性地按照合同條款和相關(guān)規(guī)定的流程進行處理。

第二種種情況既可能是承包商自身原因?qū)е拢舶I(yè)主、不可抗力或第三方原因引起的。對因承包商自身原因?qū)е碌模跐M足進度和質(zhì)量的前提下，增加或減少的工程費用不予調(diào)整。對因業(yè)主、不可抗力或第三方原因引起的整，據(jù)實結(jié)算增加或減少的工程費用。

7 結(jié)語

工程變更是造價變化的主要根源，變更對造價的影響是復(fù)雜和多方面的，但是可以通過加強管理和應(yīng)用計算機管理系統(tǒng)及時準(zhǔn)確地掌握工程項目的造價動態(tài)信息，達到主動控制造價目的，使不致發(fā)生工程做完、結(jié)完帳才知道工程已經(jīng)突破預(yù)算的事情，各級領(lǐng)導(dǎo)在事情并未發(fā)生時采取有力的措施把超投資的因素消滅在萌芽狀態(tài)。這樣工程造價就得到根本性的控制，整個工程管理也將從粗放式管理進入一個科學(xué)管理的時代。

參考文獻

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[2]方俊.建設(shè)項目工程變更的管理與控制[J].建筑經(jīng)濟，2004，(10).

項目變更管理的過程范文第4篇

關(guān)鍵詞：智能建筑；項目管理；弱電

中圖分類號：TS958文獻標(biāo)識碼： A

引言

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，各種高樓大廈紛紛拔地而起，關(guān)于智能建筑的各種需求也應(yīng)運而生。目前關(guān)于智能建筑的相關(guān)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)建立，關(guān)于智能建筑施工的資質(zhì)也在陸續(xù)頒布，智能建筑領(lǐng)域呈現(xiàn)了一片繁榮發(fā)展的景象，但是還應(yīng)該看到智能建筑在我國還是個比較新生的事物，如何更好地做好智能建筑的項目是業(yè)主方、施工方和項目管理方都需要深思的問題。在這里，筆者希望根據(jù)自己在智能建筑領(lǐng)域的經(jīng)驗和對最近一些案例的分析談?wù)剬χ悄芙ㄖ椖抗芾淼囊恍w會和心得。

1智能建筑項目的特點

智能建筑項目作為項目的一種，除了具備普通項目的基本要素外，還有些其他項目不具備的特點，這些特點也是在進行項目管理時面臨的難點，具體如下：

(1)智能建筑項目在實施過程中的制約條件比較多。智能建筑項目一般稱為“弱電”，就象它的名字一樣，智能建筑項目的地位在整個大樓的建設(shè)過程中比起土建、消防、暖通、裝修和強電等專業(yè)也是最弱的，其他專業(yè)的細微變化都可能影響智能建筑項目的設(shè)計或施工方案，如何處理與其他專業(yè)的施工界面，如何協(xié)調(diào)與其他專業(yè)的關(guān)系。如何安排與其他專業(yè)有關(guān)的施工工序，這些問題都是智能建筑項目項目經(jīng)理需要經(jīng)常思考的問題。

(2)智能建筑項目在實施過程中的管理接口眾多。在一個智能建筑項目里，參與管理的除了施工方的項目管理人員外，一般還有監(jiān)理、業(yè)主代表，業(yè)主代表里一般還會分為IT部門和負責(zé)土建的部門，如果項目里還聘請了項目管理單位的話，可能還有包含土建、裝修等整體管理的項目管理單位和負責(zé)智能建筑項目管理的單位，在這種項目里婆婆眾多，哪個方面都不能得罪，項目經(jīng)理終日就陷入在各種單位組織的文山會海中。

(3)智能建筑項目作為和大樓辦公息息相關(guān)的系統(tǒng)，為大樓業(yè)主提供一個安全、舒適和便利的辦公環(huán)境，如何能滿足各個業(yè)務(wù)部門的需求，是智能建筑項目設(shè)計階段需要重點考慮的部分，但是就是這樣，在施工過程中的變更還是隨處可見，甚至到了施工快結(jié)束的時候，要求重新改變信息點或者增減門禁這樣的需要還是會不斷出現(xiàn)，雖然滿足客戶的要求是第一位的，但是如何在保證工期、保證公司利益的情況下處理這些變更也是項目經(jīng)理頭疼的問題之一。

(4)智能建筑作為新興的行業(yè)，采用了大量的自動化和信息處理的新技術(shù)，而且這些技術(shù)還在以超過摩爾定律的速度在發(fā)展，如何在考慮經(jīng)濟性、可擴展性等方面選擇合適技術(shù)方案，并在施工過程可行地制訂施工方案也是需要項目經(jīng)理重點考慮的。

由于智能建筑項目的設(shè)備價格昂貴，并且大部分連接線都需埋墻施工，這造成了在項目收尾階段對這些設(shè)備和連線的成品保護難度增大。

智能建筑項目子系統(tǒng)眾多，據(jù)不完全統(tǒng)計，目前包含在智能建筑領(lǐng)域的各種子系統(tǒng)有20多種，雖然這些子系統(tǒng)不可能全部出現(xiàn)在一棟大樓內(nèi)，但是子系統(tǒng)眾多也造成了分包商和設(shè)備廠商在智能項目里多且雜，如何管理這些分包商是項目經(jīng)理的一個技巧。

2智能建筑的項目管理方式

目前在智能建筑的實際項目中，業(yè)主通常會采取以下幾種發(fā)包方式：

(1)分包制。業(yè)主將智能建筑的各個子系統(tǒng)分拆開，對每個子系統(tǒng)進行發(fā)包，由業(yè)主對各子系統(tǒng)進行管理。

(2)總包制。業(yè)主將整個智能建筑的工程交給一家具有智能建筑施工資質(zhì)的公司，由這家公司再將部分子系統(tǒng)分包給其他公司，由這家總包統(tǒng)一管理。

(3)清包制。業(yè)主在分包制的基礎(chǔ)上，再選擇一家項目管理公司對各子系統(tǒng)分包進行管理，這家管理公司在名義上行使總包的義務(wù)，但在合同關(guān)系上與其他各子系統(tǒng)分包平行。

針對這些不同的發(fā)包方式，業(yè)主、施工方和項目管理方都會采取不同的項目管理方法來處理具體的項目，總體來說分包制適合業(yè)主項目管理人員素質(zhì)和人員數(shù)量都比較理想的情況，否則采用分包制的方式根本就無人去協(xié)調(diào)安排各子系統(tǒng)分包的工作，其結(jié)果只能是把項目做成“問題項目”，這種方式業(yè)主的風(fēng)險最高；相比分包制，總包制多半都是交鑰匙工程，這樣會令業(yè)主省下很多精力，但是在投資方面肯定要多花一些，這種方式業(yè)主的風(fēng)險最低，目前總包制是采用較多的發(fā)包方式；清包制在投資和業(yè)主風(fēng)險都處于分包和總包制的中間，是種比較新興發(fā)包方式，但是如果在管理分包的手段方面沒有切實可行的辦法，就會讓項目管理方形同虛設(shè)。

3智能建筑項目案例分析及心得

筆者以自身經(jīng)歷的實際案例做個分析，探討一下在智能建筑項目中項目管理經(jīng)驗和技巧。

3．1項目背景

國內(nèi)某大型制造業(yè)的新建總部，我方是作為其弱電工程的項目管理方(PMO)參與該項目。

3．2工程范圍

該項目的弱電施工內(nèi)容大致為：①數(shù)據(jù)中心建設(shè)(包括數(shù)據(jù)中心裝修、數(shù)據(jù)中心內(nèi)綜合布線和數(shù)據(jù)中心環(huán)境監(jiān)控系統(tǒng))；②辦公樓和研發(fā)中心3A系統(tǒng)(包括數(shù)據(jù)中心內(nèi)KVM系統(tǒng)、智能會議系統(tǒng)、大屏幕顯示系統(tǒng)、有線電視、閉路電視監(jiān)控系統(tǒng)、出入控制、數(shù)據(jù)中心控制室設(shè)備和數(shù)據(jù)中心出入控制系統(tǒng))；③辦公樓和研發(fā)樓綜合布線系統(tǒng)；④防雷與接地系統(tǒng)；⑤數(shù)據(jù)中心基本設(shè)施/設(shè)備(包括UPS、精密空調(diào)和發(fā)電機)；⑥武漢總部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；⑦視頻會議系統(tǒng)；⑧綜合服務(wù)樓弱電系統(tǒng)。

我方主要職責(zé)的就是通過規(guī)范的項目管理流程和制度，有效的質(zhì)量控制，最小化項目問題和風(fēng)險的影響，提高項目成功率。

3．3組織架構(gòu)

在本項目里每個子項目對應(yīng)1個或2個供應(yīng)商，由業(yè)主自行招標(biāo)決定，并直接與業(yè)主簽訂合同，總共被管理的供應(yīng)商有11個，業(yè)主對應(yīng)每個子項目也基本有1個子項負責(zé)人來參與管理。除了弱電工程外，還有2個土建總包和1個整體項目的項目管理公司(大PMO)負責(zé)包含土建、裝飾、幕墻、暖通和消防等工作。我方主要負責(zé)弱電項目整體的計劃、執(zhí)行和內(nèi)部協(xié)調(diào)，各供應(yīng)商負責(zé)各自項目的詳細計劃、執(zhí)行，由大PMO負責(zé)超出弱電工程范圍外的協(xié)調(diào)工作。此外還有監(jiān)理公司對數(shù)據(jù)中心、3A系統(tǒng)和綜合布線的子項目實施工程監(jiān)理。

3．4項目執(zhí)行情況及問題

(1)該項目于2005年7月21日開標(biāo)確定了數(shù)據(jù)中心、3A系統(tǒng)和綜合布線等子項目的供應(yīng)商，并于8月初開工，但這些供應(yīng)商合同直到10月底才全部簽署完畢。該項目工期滯后嚴(yán)重，原定2005年12月全部完工，后由于各種原因(包括大樓意外失火、家具廠商延遲進場等)，拖到2006年4月才施工完畢，相關(guān)驗收工作至2007年頭才完成。

(2)施工質(zhì)量不令人滿意。某些系統(tǒng)工作一直不穩(wěn)定。經(jīng)廠商和集成商多次更換配件方才解決。

(3)施工過程中的成品破壞情況較多，上至裝飾的吊頂，下到墻面插座，都多次發(fā)生各種損毀事件，現(xiàn)場管理的難度比較大。

(4)變更成本高。到現(xiàn)在驗收階段還不斷有變更發(fā)生，集成商和我方都疲憊不堪。

(5)由于PMO沒有控制付款和罰款的權(quán)力，導(dǎo)致無法制約子項目供應(yīng)商按業(yè)主和PMO要求執(zhí)行。

(6)管理方眾多，協(xié)調(diào)難度大，責(zé)任難以區(qū)分；參與這個項目管理的除了我方PMO外，還有供應(yīng)商的項目經(jīng)理、業(yè)主的子項目負責(zé)人、大PMO專項工程師和監(jiān)理工程師，在實施過程中我方?jīng)]有明確定義這些管理方的管理范圍和職責(zé)，只有一個大致的分工約定，這樣導(dǎo)致在出現(xiàn)具體問題的時候經(jīng)常出現(xiàn)扯皮和互相推諉。

(7)跨專業(yè)、工作接口多，項目復(fù)雜度高；這個項目幾乎涵蓋了弱電系統(tǒng)的絕大部分，從機房裝飾到綜合布線。

(8)供應(yīng)商多，水平參差不齊，項目管理方權(quán)力未明確，管理難度大。

3．5項目經(jīng)驗

(1)作為管理方一定要有權(quán)力，能管理住供應(yīng)商，否則在項目執(zhí)行過程中只能被供應(yīng)商牽著走。

(2)對業(yè)主、被管理方和項目管理團隊一定要明確項目管理的范圍和責(zé)任，如果責(zé)任不能細分至各供應(yīng)商的執(zhí)行層面，那將會造成出了問題都是項目管理方的錯，項目做好了卻不是項目管理方的功勞。

(3)詳細定義項目管理的交付物。由于項目管理是個服務(wù)型的工作，大量的時間都用于計劃、安排和協(xié)調(diào)等工作，往往無法定性地衡量項目管理的工作成果，這個也是業(yè)界對項目管理認識不足的主要原因。

(4)大型項目一定要落實問題和風(fēng)險管理，否則一個很小的問題都會導(dǎo)致一連串的進度滯后，計劃的工期肯定無法實現(xiàn)。

4智能建筑項目管理中的重點管理要素

由以上的案例分析可以看出智能建筑領(lǐng)域的項目管理有其特有的要素，限于篇幅的限制，下面僅就設(shè)計管理和變更管理做深入的描述。

4．1設(shè)計管理

智能建筑由于前面所述的高技術(shù)性以及和其他專業(yè)的依賴關(guān)系，設(shè)計是否能管理好將成為制約項目成功的關(guān)鍵因素，所以在項目過程中對設(shè)計要考慮以下的工作：①工程圖的設(shè)計由各專業(yè)承包商負責(zé)深化設(shè)計；②對各專業(yè)的施工圖進行初步審核，提出專業(yè)意見；③協(xié)調(diào)各專業(yè)提出的跨專業(yè)的問題進行專業(yè)匯總，提出解決方案提交業(yè)主審核；④對各專業(yè)的重復(fù)部分，提出專業(yè)意見提交業(yè)主定奪；⑤協(xié)調(diào)組織圖樣會審。施工圖會審是施工前的一項重要的準(zhǔn)備工作，要組織監(jiān)理，會同設(shè)計單位和相關(guān)專業(yè)施工單位進行圖樣會審；⑥組織施工圖的設(shè)計交底。

施工圖的設(shè)計交底是施工前的一項重要的準(zhǔn)備工作。在甲方的配合下，和相關(guān)專業(yè)施工單位召開設(shè)計交底專題會，組織各施工設(shè)計就施工圖的設(shè)計思想、技術(shù)要求和施工規(guī)范向施工單位進行交底，做好交底記錄確認，避免造成返工及工期延誤。

4．2變更管理

在項目的實施過程中，建筑結(jié)構(gòu)、機電設(shè)備、二次裝修及業(yè)務(wù)需求的變更都有可能造成智能建筑項目的變更。工程變更可能會涉及到設(shè)計圖樣、材料、施工方案等變更，由于項目需要協(xié)調(diào)的專業(yè)眾多。工期比較緊，所以控制好工程變更對保證工期和質(zhì)量相當(dāng)重要。

(1)變更控制(change control)是通過有序地管理變更來穩(wěn)定實施過程、減少項目風(fēng)險。本程序的制定是為了檢查所有的變更請求。決定哪些需要實施、哪些需要推延、哪些需要否決。在得到客戶的認可后，進度和成本將相應(yīng)地做出調(diào)整。一個有效的變更控制程序?qū)τ诒苊忭椖垦悠诤统潜匾摹Ｗ兏芾碓陧椖恐械淖饔萌鐖D1所示

變更管理的流程圖如圖2所示：

(2)變更提出。提出變更需首先填寫”變更申請表”，簡稱RFC。RFC提交后由項目管理公司組織由業(yè)主項目經(jīng)理或其他指定人員出任主席、智能建筑供應(yīng)商和項目管理公司項目小組人員組成的評審小組。評審小組成員的資格將由業(yè)主和項目管理公司雙方書面確認。任何一方均可以書面形式通知另一方其人員更改的情況。評審小組將就RFC的技術(shù)可靠性及其對整個項目的影響做出評估。經(jīng)批準(zhǔn)的RFC將轉(zhuǎn)給相關(guān)的單位，未被批準(zhǔn)的FRC將由評審小組通知提出變更者本人并給出未批準(zhǔn)理由。

(3)變更評定。變更提出方在接到評審小組批準(zhǔn)的RFC后的3個工作日內(nèi)給出收訖說明以及分析RFC所需的大致時間，并準(zhǔn)備相應(yīng)的工程修改建議書(簡稱ECP)。如有費用發(fā)生，應(yīng)按業(yè)主和變更提出方雙方協(xié)商同意的收費標(biāo)準(zhǔn)收取。

(4)業(yè)主的認可。若ECP要求費用、進度或合同協(xié)議的其他條款的變更，須由業(yè)主授權(quán)代表書面同意，或由評審小組主席批準(zhǔn)。批準(zhǔn)后的ECP將作為合同的一部分并列入到該供應(yīng)商的項目文件里。

(5)變更的實施。更改需在最近更新過的基準(zhǔn)文本中醒目地標(biāo)出更改之處并替換以新的文字描述。所有更改都應(yīng)用更改條標(biāo)出并注明ECP號。

為了保證變更控制程序的有效性，建議智能建筑各供應(yīng)商和項目管理公司在項目實施過程中注意以下工作：①及時跟進建筑結(jié)構(gòu)、機電設(shè)備、二次裝修、暖通水電及業(yè)務(wù)需求的變更，對可能影響到智能建筑項目的變更做提前的分析和預(yù)估；②協(xié)調(diào)好業(yè)主、設(shè)計院及有關(guān)專業(yè)進行對變更方案進行確認；③通知各子項供應(yīng)商及時提供變更設(shè)計圖及新增材料進行報審；④設(shè)計圖樣報驗工程設(shè)計管理，材料報審參照材料管理進行報審。

以上設(shè)計管理和變更管理的內(nèi)容是針對智能建筑領(lǐng)域比較重要的2個管理要素，其他諸如項目計劃管理、進度控制、質(zhì)量控制及成本控制等限于篇幅的限制無法一一列舉，智能建筑和項目管理都是比較新的學(xué)科，如何能讓項目管理為智能建筑項目提供更好的服務(wù)，同時也利用項目管理來規(guī)范智能建筑行業(yè)，是各位從事這個領(lǐng)域工作所有人的職責(zé)。

項目變更管理的過程范文第5篇

1.1工程造價的概念

工程造價在建設(shè)項目的施工過程中是指：在整體建設(shè)項目的實施進程中，建設(shè)項目預(yù)期資金的支出，是建設(shè)項目實際資金費用在固定資產(chǎn)的部分，也有一部分學(xué)者將工程造價看做是建設(shè)項目實施的整體過程中，形成固定、非固定、無形資產(chǎn)而產(chǎn)生的資金消耗總和。從概念的定義判斷上我們可以得出一個基本認知：工程造價是一個復(fù)雜的體系，同時也是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工作，要對工程造價予以行業(yè)的重視和發(fā)展的關(guān)注。

1.2工程造價管理

通俗地講工程造價管理就是對建設(shè)項目各階段和各環(huán)節(jié)進行造價方面的管理，就是對建設(shè)項目工程建設(shè)過程中對資金進行集中、精細和科學(xué)控制，以此來降低建設(shè)項目的消耗和費用，使其達到建設(shè)項目設(shè)計的工程預(yù)算范圍內(nèi)。對工程造價管理的理解要有一定的高度和廣度，要站在行業(yè)發(fā)展的角度去看待工程造價管理的概念，在市場經(jīng)濟條件下工程造價管理工作已經(jīng)成為企業(yè)適應(yīng)競爭和市場的重要前提。要站在維護行業(yè)進步的出發(fā)點去審視工程造價管理的定義，要利用動態(tài)發(fā)展的理念去發(fā)掘工程造價管理的價值，使其能夠為建設(shè)項目各環(huán)節(jié)、各階段提供有益地幫助和作用。

2、建設(shè)項目實施階段實施工程造價管理的價值

工程造價管理工作貫穿建設(shè)項目實施階段的每時每刻，對建設(shè)項目實施階段各主要過程和環(huán)節(jié)有著重要的管理價值和經(jīng)濟效益。工程造價管理可以規(guī)范建設(shè)項目實施階段合同修改，使工程項目相關(guān)方面的經(jīng)濟利益得到維護；工程造價管理可以強化建設(shè)項目實施階段技術(shù)的應(yīng)用，使新技術(shù)和新工藝得以在建設(shè)項目中得到實際應(yīng)用，在提高建設(shè)項目實施效率的同時，提升建設(shè)項目實施的質(zhì)量；工程造價管理可以調(diào)整建設(shè)項目實施階段的各方面要素，使項目實施的環(huán)境得到優(yōu)化，通過調(diào)整和完善來保障建設(shè)項目實施階段的質(zhì)量，確保建設(shè)工程各方面的經(jīng)濟、社會效益的取得。

3、建設(shè)項目實施階段進行科學(xué)工程造價管理的要點

3.1優(yōu)化建設(shè)項目的設(shè)計

在建設(shè)項目實施階段應(yīng)該以優(yōu)化設(shè)計為切入點，展開工程造價的控制和管理工作，要根據(jù)建設(shè)項目的特點與施工和現(xiàn)場的實際，通過設(shè)計的優(yōu)化和方案的調(diào)整做到建設(shè)項目成本的真正控制，以分析法、價值計算法等方法最大程度地實現(xiàn)建設(shè)項目成本的節(jié)約與控制。

3.2加強招投標(biāo)管理

在有關(guān)招投標(biāo)文件中，要規(guī)范、正確、完整地填寫清單，不可遺漏或者發(fā)生書面錯誤。招標(biāo)方在進行招標(biāo)預(yù)算時，要按照招標(biāo)文件重新復(fù)核工程量，重新確定工程量的清單數(shù)據(jù)，避免清單數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，才能讓工程造價預(yù)算更加準(zhǔn)確。評審中標(biāo)單位時，要認真判定投標(biāo)報價是否可靠，企業(yè)是否具備這樣的實力，對報價高低的原因及報價內(nèi)容等都要全面、仔細地進行審查和分析，再對施工方案和施工技術(shù)、施工工藝等各個方面進行綜合評審。

3.3加強合同變更管理

在建設(shè)項目實施階段，變更合同主要包括合同內(nèi)變更和合同外變更，合同內(nèi)的變更是指對原來合同承包范圍加以變更，但合同的實質(zhì)性沒有發(fā)生改變;合同外變更是對合同實質(zhì)性重新修改，讓合同產(chǎn)生新的法律效應(yīng)。變更合同時，有關(guān)負責(zé)人員要重新認真審核合同文件，對工程變更條款查找相關(guān)資料進行確認，然后再確定是否需要對合同進行變更。在工程項目實施階段需要變更合同時，工程師要向承包方提交變更建議書，承包方接到變更意見后，要明確所建議的內(nèi)容是否符合變更合同的條件，若變更建議具備充分的理由，承包方再經(jīng)過周密的考慮確定對合同進行變更，同時和合同另一方取得協(xié)商。變更合同時要綜合各方面情況，仔細斟酌，考慮合同變更可能產(chǎn)生的后果。

3.4加強建設(shè)項目結(jié)算管理

在進行工程量結(jié)算時，工程量清單里的項目要根據(jù)報價的綜合定價來確認，對于清單里沒有牽涉到的項目要根據(jù)現(xiàn)行法規(guī)及預(yù)算定額進行結(jié)算。在工程竣工結(jié)算時，要盡量防止建設(shè)方或者施工方因為各種因素引發(fā)賠償糾紛，若發(fā)生賠償事件，要根據(jù)合同條款，以公平、公正的態(tài)度對索賠糾紛進行正確、合理地解決。

4、結(jié)語