職能部門績效考核制度

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職能部門績效考核制度范文第1篇

關鍵詞：國有；施工企業；績效管理；對策

中圖分類號：U49 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-0000-01

在日益激烈地市場競爭中，要立足于全國公路建設市場，企業需不斷培育競爭優勢，提升核心競爭力，充分發揮技術、人才、設備、管理等優勢，因此，“精細化管理”、“績效考核”等管理理念和方式尤為受到廣大企業重視，其中不少企業也制定出了具體的實施辦法和管理措施，但真正達到當初考核初衷的不多，并未實現真正意義上的績效考核目的，而往往流于形式，直接影響了企業績效管理的成效，未能有效地提升企業管理水平和效益。本文以廣東華盟路橋工程有限公司（以下簡稱“華盟公司”）績效考核為例，在介紹華盟公司績效考核管理體系的基礎上，總結與分析了在企業實施過程中存在的一些問題與不足，并提出了針對性的改善措施和實施策略，以期對同類企業績效考核提供借鑒和啟發。

一、華盟公司績效考核體系的簡介

1.企業簡介

華盟公司于2002年正式成立，隸屬于中交第二公路工程局有限公司，主要從事國內外高速公路、橋梁工程施工。公司分總部和項目經理部兩個管理層，總部下設綜合管理部、市場開發部等11個職能部門，主要參與對公司各項目的監督與管理。

2.績效考核體系

根據總部各職能部門管理性質，同時結合項目經理部實際以及績效考核指標的特點，公司設計了以強化績效考核體系為導向的分類、分層式績效考核制度。

總部，采取季度考核為主，考核指標主要包括通用指標（由工作紀律、考核態度和部門協作三部分組成）、關鍵績效指標（由部門職責履行情況和目標工作完成情況組成）及加減分項目等不同層面類型的板塊。

項目經理部，采取年度考核為主，考核指標主要包括否決指標、經營業績考核指標（即定量指標）、綜合考核指標（即定性指標）和加減分項。

二、公司實施績效考核過程中存在的問題

1.考核指標難以量化

因總部組織機構采用直線職能制，各部門主要定位于市場開發、人事管理、物資管理、財務管控等管理職能，而不參與項目具體實際經營，故總部實行的是目標管理和關鍵績效指標相結合的績效考核制度，使得以“管理效能”作為主要考核內容的關鍵績效指標難以量化，而普遍采取定性考核的方法，因此造成了考核衡量標準的不統一，進而導致了考核評分的不均衡性，最終影響了總部各職能部門之間考核分值的可比性。

2.考核結果易受考評者主觀影響

總部關鍵績效指標中部門職責履行情況以及目標工作完成情況多為定性指標，采取主管領導考核和相關部門、考核小組監督考核為輔的考評方式，但考核過程中，主管領導出于自身分管原因以及對考核得分的“顧忌”難免手下留情，最后導致考核得分兩極分化，有失公允。

3.考核時效性較差

考核工作實施較滯后，有的季度考核拖到下個季度還沒有考核完畢，有的年度考核直到次年的最后幾個月才下達考核結果，一是，績效考核評估人出差較頻繁；二是考核過程中各個環節時間觀念都不強，大家普遍都有一種心態，認為晚一兩天無所謂，反正又不影響企業的生產經營活動。結果一拖再拖，由于拖延的時間較長，造成記憶不深刻，而導致考核時較隨意，影響了考核的公平、公平性，進而使得績效考核的激勵性大打折扣。

4.考核結果應有具有一定的局限性

績效考核結果僅應用于薪酬分配，而忽視了績效考核在企業職工培訓開發、選拔留用等人力資本開發環節的應用，造成了考核結果應用的局限性。這猶如考核沒有績效反饋與改進，沒針對部門工作中存在的問題與不足和亟待改善的地方進行認真分析和研究，沒與企業人力資源開發環節相結合，從而很難激發廣大員工的潛力和創造力，很難提升企業的核心競爭力。

三、提高國有公路施工企業績效考核的有效對策

1.加強監督糾錯機制

一是，考核內容必須以部門職責為準，以目標工作任務為主，對能量化的盡可能設置量化考核指標，不能量化的則必須界定清晰，描述具體。二是，在兩級考核及相關部門互評的基礎上，季度考核時輔以由考核小組隨機抽查的方式對考核結果進行確認；年度考核時，則輔以項目民主測評的方式對考核結果進行監督。

2.加強培訓與學習，努力提高思想認識

組織企業的高級管理人員進行必要的人力資源管理培訓，加強對人力資源管理、績效考核在企業管理中重要性的認識，學習和了解人力資源管理專業知識，灌輸績效管理理念以及提高對績效考核的重視程度，進而帶動整個企業認真執行績效考核制度的積極性，提升企業管理水平。

3.完善考核辦法，提高考核時效性

一是，完善績效考核制度，明確考核時限，并對考核拖延部門進行相應的通報與處罰，以提高考核的時效性和考核的準確性、激勵性，讓職工及時改進工作，提升管理效果。二是，充分利用現代化OA辦公系統，推動考核的無紙化，以提升考核的便利性，使得考核不再受時間與空間限制。

4.正確、科學合理應用績效考核結果，逐漸建立績效管理理念

只有將績效考核結果正確，科學合理地利用在企業管理過程中，才能真正發揮和體現績效考核的目的。績效考核結果應與企業的人力資本開發充分結合，通過互聯網以及信息化管理手段，建立企業績效考核檔案，將結果應用于企業職工的培訓與開發，考察與評價、激勵與約束、選拔與留置四個關鍵環節，通過上述環節的相互推動推動和完善，為正確的人事決策提高客觀依據，方能形成一個人才培養、成才的輸送通道，以最終實現企業內部人力資源綜合素質的全面提升，并推動公路施工企業由勞動密集型向智力密集型和技術密集型轉變。

綜上所述，國有公路施工企業績效考核是一項內容復雜、涉及面廣、環節繁瑣的系統工程，是一項長期而細致的工作，過程中難免會出現這樣那樣的問題，只要企業始終從自身實際生產經營情況出發，不斷修訂與完善企業人力資源管理相關制度，充分發揮績效考核作用，逐漸建立績效管理的理念，就能有效提升企業管理水平和工作效率，以增強企業的核心競爭力。

參考文獻：

[1]黃琪.構建國有施工企業績效考核體系的探索[J].上海企業，2009（08）.

職能部門績效考核制度范文第2篇

【關鍵詞】人力資源開發 職工培訓 思考

一、引言

隨著現在信息技術的不斷發展，我們常常在電視或相關媒體上看到關于《歐萊雅的I導人培訓》、《東京迪士尼的清潔工培訓》、《惠普：向日葵計劃》、《別具一格的杜邦培訓》、《花旗銀行的青少年精英培訓計劃》等新聞。這些新聞不免會讓我們考慮為什么這些國際知名的企業要花大力氣進行人員的開發與職工的培訓？這恰恰說明企事業單位越來越認識到人力資源的重要性，人力資源開發及職工培訓在增強企業競爭力，增加企業效益的重要性。反觀我國企事業單位，很多在人力資源方面仍保留著傳統落后的觀念，不重視人力資源的開發，職工培訓更是流于形式。如果不進行有效的重視，勢必會影響我國企事業單位在國際中的競爭力。因此，本文對我國企事業單位人力資源開發與職工培訓的現狀進行論述，并提出了相應的建議。

二、我國企事業單位人力資源開發與職工培訓的現狀

（一）對人力資源開發與職工培訓缺乏重視

我國大部分企業事業單位人力資源部門對人力資源的開發和職工培訓沒有足夠的重視，其職能仍局限在傳統的人事管理方面，主要工作重心仍放在為企事業單位招聘員工，建立人事檔案，核算工資等內容。并沒有順應企業戰略目標及組織結構的變化，來對企事業單位的人力資源進行分析、規劃、調整，以使其發揮更大的作用，進而為企事業單位增效。我國企事業單位現有的人力資源管理模式更多的把人力資源作為企事業單位的一項成本支出而不是為企事業單位創造的效益的源頭，缺乏以人為本的管理理念[1]。另外由于職工培訓需要一定的經濟投資且見效較慢，很多企事業單位不愿意在職工培訓方面投資過多，需要某方面的員工時仍以招聘為主，不注重自有員工的培養。

（二）人力資源開發與職工培訓體系配置不合理

與國外相互協調配合緊密的人力資源開發體系相比，我國企事業單位現有的人力資源開發與職工培訓的配置體系不完善也存在很多的不合理。在我國企事業單位的人力資源系統中一些部門職能沖突甚至矛盾，一些應該配置的職能部門反而缺失。如在我國很多企事業單位當中人力資源整體調配職能缺失，一些部門工作簡單卻占用大量的優秀人才，一些部門工作重要而復雜，卻人才匱乏。再就是績效考核職能缺失，一些企事業單位依據崗位定工資，這就造成一些員工通過關系進入一個崗位，而其技能無法適用崗位的需求，卻拿著很高的崗位工資，反而一些優秀的員工在一個崗位中做著許多超出崗位本職的工作，卻只能獲得相應崗位的工資[2]。在職工培訓方面培訓組織一些是臨時組建或相互沖突的，如在一些生產性企業當中員，員工的安全培訓存在生產部門認為應該由安全部門組織，安全部門認為生產部門應自己組織培訓，最終的結果是員工沒有得到完善的安全培訓，只有當安全事故發生，才真正意識到問題的嚴重。

（三）人力資源開發與職工培訓制度不健全

目前我國人力資源開發與職工培訓制度不健全主要體現在職能部門考核，績效考核制度，和職工的培訓制度等方面。在我國雖然有些企事業單位建立了一整套的人力資源開發與職工培訓的體系。但是缺乏針對體系職能部門的考核制度，致使一些部門掛空職，沒有起到相應的作用。如由于缺乏相應考核制度的約束，很多企事業單位的人力資源的招聘部門在招聘員工時只看員工的資歷而不看能力，造成一些優秀員工不能進入企業工作[3]。由于一些企業缺乏績效考核制度造成一些員工貢獻較大但是收入不高，一些員工無所作為收入不低現象的出現，這種現象的存在常常致使一些有才能的員工不滿意目前的境況而流失。除此之外培訓制度的缺失，造成企事業單位內部在職工培訓時流于形式，培訓的內容和員工的實際需求相差較大，培訓人員把培訓當成走過場，從思想上沒有對培訓進行重視。

三、改善人力資源開發與職工培訓現狀的措施

（一）改變傳統觀念，加強對人力資源的重視

為改變目前我國企事業單位中存在的問題，首先我們應改變傳統的固有觀念，加強對人力資源開發與職工培訓的重視。企事業單位應將人力資源部門從原有的人事管理職能中解放出來，改變現有人力資源人員的觀念，將人力資源開發作為公司的主要戰略方向，讓人力資源部門真正起到激發職工潛能和創造性的作用。這就要求管理者不能把員工作為一種成本，而是把員工作為效益的源泉，摒棄舊有的控制和使用員工的觀念，變為以員工為本，真正的尊重愛護員工。另外重視對現有職工的培訓，一些員工的技能和思想并不是應聘來就能做好某一項工作，這就需要企業加強員工的相應培訓，使員工能夠更好的適用工作，服務于企業。

（二）完善人力資源開發與職工培訓體系

企事業單位完善的人力資源開發與職工培訓體系是進行人力資源開發與職工培訓的前提。企事業單位要想建立完善人力資源開發與職工培訓體系首先需要根據企業的戰略目標及實際組織結構確定企事業單位在人力資源開發與職工培訓方面需要的具體職能，再將這些職能分配到相應的職能部門，而不是生搬硬套一些相關企業職能體系的配置。在完善人力資源開發與職工培訓體系當中一定要保證體系的完整，從企事業單位的人才的選擇，人才的分析，人才的規劃，人才的培養，人才的激勵再到職工的培訓相應的職能必須由相應的職能部門進行負責。另外在體系的完善過程中應避免體系中職能的沖突和重疊。

（三）建立健全的人力資源開發與職工培訓制度

企業有了完善的人力資源開發與職工培訓體系并不能一定保證其發揮出實際的效能。完善的體系只有輔以健全的制度才能發揮其真正的效能。首先企事業單位需建立完善職能部門考核制度，在考核制度當中對智能部門的職能完成情況按相應的標準進行考核，讓職能部門的待遇與考核掛鉤。第二企事業單位需要建立完善的績效考核制度，在績效考核制度中制定完善的績效考核程序，盡量做到按勞分配。第三建立完善的職工培訓制度在制度中規定好職工培訓的內容，培訓的時間，并對培訓后的實際效果進行考核。

參考文獻

[1]喬宏江.事業單位人力資源開發與管理的戰略意義[J].經營管理者.2014.（4）：194.

職能部門績效考核制度范文第3篇

一、基層機關事業單位績效考核評估現狀

基層機關事業單位是與群眾聯系的直接窗口，其工作績效決定著政府行政績效，決定著百姓對政府的滿意度。我國基層機關事業單位績效考核現存的問題，主要有以下幾個方面：

1、服務意識不足，事業責任心不強。工作中不能很好地擺正自己與群眾的位置，總覺得高人一等。

2、考核標準過于籠統。目前，我國大體把“德、能、勤、績、廉”五個維度作為公務員績效考核標準，但是在實際操作中，每個人的工作崗位不同、工作職責不同、工作標準不同等，僅僅以“千人一表”來考評所有職位，使得評估程序很難做到公平、公正。

3、考核程序流于形式，民主化、公開化程度不高。我國基層機關事業單位部門從事人事工作的人員缺乏專業知識和技能，對行政人員的考核是在缺乏相互交流的情況下進行的，致使考評主體與被考評者之間信息不對稱，這就造成考核結果失真，使績效考核程序流于形式。

二、基層機關事業單位考核制度中的問題成因分析

1、考核標準單一，量化困難。比如，有些單位績效考核重經濟指標，往往忽視了個人素質、文化道德、民生、社會公平等方面的綜合評估。而素質、道德等偏抽象、偏主觀的考核項目又往往難以量化。

2、崗位職責區分不明，考核目的難以實現。比如，沒有對政務類和業務類公務員進行區分。政務類工作人員主要承擔著行政決策、行政指揮的重大職責，在貫徹黨和國家的路線、方針和政策方面起著決定性作用。而業務類工作人員主要負責執行相應的行政政策，從事具體的行政管理工作，履行相應的行政責任。因此，應該根據他們的崗位職責加以區分。否則，設置相同的考核目標、標準及方式，將不能實現對其工作績效的考核目的。

3、考核過程易受人為因素影響。我國歷來比較重視“人情關系”，在這種“人情關系”觀念濃厚的氛圍下，績效考核應具備的客觀標準就被主觀臆斷所取代，成為左右評估的主要因素，而現代績效評估理念：工作績效、科學考核、群眾評價、法治管理等就很難深入人心。

4、職工對績效考核的認識不準確。目前的做法往往是重管理、輕考核。原因是我們常常會將績效管理和績效考核的概念放在一起，但是績效考核只是績效管理的重要環節，也是不可或缺的一部分。只有通過績效考核，才能準確衡量管理工作的效果，發現績效管理過程中存在的問題和不足，并有根有據地改進管理方法和提高組織績效。

5、缺乏科學的績效考核指標體系。在一定程度上，基層機關事業單位的績效考核指標體系還沒有形成方向性和關聯性一致的績效目標與指標鏈。往往是只以班子或者團隊為整體進行考核。他們的工作作風、工作態度以及所處地方的社會風氣的好壞，將直接影響到考核結果的真實性。

三、基層機關事業單位績效考核的改進策略

1、建立完善的績效考核體系。建立完善的績效考核體系是績效管理在人力資源管理中的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一，因為績效考核的效果直接關系著績效管理的成敗。所以，各單位應當根據自己的實際情況，建立多層次的績效考核體系，并按照公正、公平等原則為本單位設計績效指標考核系統。

2、構建科學的評價標準。能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化。很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任等。碰到這種情況，我們可以采取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然后運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好像都無法準確地衡量其價值，如會計等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，針對每一個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我們還可以列出相應等級。

3、營造有利于績效考核的社會環境。針對基層機關事業單位工作的特殊性，我們要樹立以民為本、為人民服務的思想，堅持從群眾中來，到群眾中去的工作方法。加強職工服務社會、服務人民的思想理念，徹底摒棄有權利就高高在上的錯誤思想。

職能部門績效考核制度范文第4篇

關鍵詞：人力資源績效考核考核方法

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動。 績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。因此，績效考核正被國內外各類企業越來越多地運用，成為企業進行有效員工管理的效途徑。但由于考核機制、考核指標設置不合理，考核時間僵化、各級人員參與度不夠,考核結果落實不夠等問題的出現，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業績效考核過程中存在的較突出的問題進行分析和探討，提出適合我國企業考核績效考核的對策。

一、企業績效考核過程中出現的主要問題及原因

我國的企業績效考核管理已實施了幾年時間，有些企業也制定出了實施辦法和措施，但真正達到考核目的不多，沒有實現真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業績效考核的成效，影響了企業管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個方面問題：

1.績效考核的“企業整體”理念缺乏

由于職責特性決定，績效考核工作一般由企業的人力資源部負責，其他職能部門協助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管，是懲罰，是壓力。在考核過程中，采取自我保護的做法。在部門自評時，給本部門打高分；在部門互評時，要么采取“一團和氣”，要么進行“相互攻擊”，直接影響了績效考核的成效，使績效考核成了企業職能部門的負擔，導致績效考核結果與初衷大相徑庭。因此，提高績效考核的“企業整體”理念，是企業績效考核的當務之急。

2.全員參與程度不夠

很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者因為沒有進行全員溝通，致使設計的考核方法和指標與企業的特性和需要脫節；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。

3.考核指標設計不科學

績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能，找出其關鍵點，體現出不同特征。但在實踐中，很多企業設計的考核指標、評價標準，沒有考慮以上因素。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性；又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，考核結果爭議大，人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。

4.績效考評信息溝通不暢

績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業的績效考核沒有達到預期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，評價指標不明確，績效評價不現實，考核結果難以信服等，可見有效溝通在企業績效考核中的關鍵作用。

二、完善企業績效考核的對策

要使績效考評切實發揮應有作用，企業應根據績效考核有關精神并結合企業的實際情況，在考核組織、考評方法等方面進行改革，加大量化指標，減少人為因素，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的“雙刃劍”作用。

1.強化考核組織建設，保障績效考核實施

科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。由于企業部門性質的復雜性，決定了考核組織、考核指標、考核方式都有所不同。理論學家研究出了不同績效考核組織配置，樹立了各自觀點。筆者根據調查研究，認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定;執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查層即考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，決策層和執行層是垂直領導和反饋的關系，執行層既執行決策層的指令，同是將考核中的問題反饋給決策者，為決策層出謀劃策，完善考核管理；檢查層同以上二者的關系橫向的平行監督關系，負責考評過程中問題的修正和考核結果的執行。三級考核組織相輔相成共同保證績效考評的有效進行。

2.選擇有效考核方法，確保績效考核實效

從理論上講，績效考核的方法很多，有適宜部門組織的，也有適宜員工個人的；有適合操作人員的，也有適宜管理人員的。針對我國目前情況，KPI和360度評定法是比較適宜的考核方法。

職能部門績效考核制度范文第5篇

建立怎樣的國有企業績效考核辦法，對于推動國有企業的改革，具有重要的意義。國有企業的績效考核，可借鑒西方戰略績效管理及評價工具——平衡計分卡，建立科學合理的績效考核制度。

一、作為績效考核工具的平衡計分卡的四個維度

平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：

1.

財務維度

財務績效量度可以顯示企業策略的實施與執行，對于改善本期凈利是否有所貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，如快速的銷貨成長或產生現金流量等，而衡量標準往往是營業收入、資本運用報酬率，或附加經濟價值

(Economic

Value

Added

,EVA)。企業在不同的生命周期，有不同的財務目標，然而企業的生命周期與衡量策略的財務議題可相互結合。同時將企業的生命周期分為三個階段：成長期、維持期、收割期，而此三個時期的企業策略，都受到三個財務性議題的驅使，分別為收益成長與組合、降低成本/改進生產力、資產利用/投資策略。處不同生命周的企業可依照公司策略，分析出各財務性議題適合的績效衡量指針。企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業戰略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。

2.

顧客維度

顧客是企業獲利的主要來源，因此，滿足顧客的需求便成為企業追求的目標。在這個維度中，管理階層確立他們希望事業單位競逐的顧客和市場區隔，并隨時監督事業單位在這些目標區隔中的表現。同時也協助企業能明確的傳達自己的價值主張來吸引和保留目標顧客，且價值主張是核心顧客成果量度的動因。而核心顧客的量度包括顧客滿意度、顧客延續率、新顧客爭取率及顧客獲利率等。如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。

3.

內部流程維度

內部流程維度目的在滿足股東及達成顧客維度目標，因此在制定這個維度的目標與量度時，應先做企業價值鏈分析，將舊有的營運流程改善以達到滿足財務及顧客構面的目標，建立一個能解決目前及未來需求的完整內部過程價值鏈，一個企業共通的內部價值鏈模式，包含三個主要的企業流程：創新、營運及售后服務，由了解顧客需求以創新并用以設計新的營運流程，而再經由售后服務流程到經由內部價值鏈來滿足顧客和股東的目的。企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足？內部角度從以上方面著手，制定考核指標。

4.

學習與成長維度

這個維度主要著重于員工績效的衡量，員工成長相當于企業的無形資產，有助于企業的進步。而這個維度主要的目標為其它三個構面的目標提供了基礎架構，并且是驅動前三個維度獲得卓越成果的動力。為了創造長期的成長與進步，確立企業的基礎架構，企業的學習與成長來自三個方面：人、系統、組織程序，在其它三個維度中，往往會顯示人、系統、程序的實際能力以及其和目標間的落差，企業可藉學習與成長維度以達到縮小落差的目的，其衡量指針包括員工的滿意度、延續率、培訓、技術等。企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。

二、基于平衡計分的績效考核辦法的導向和目的

平衡計分卡的四個維度是一個整體，是相互支持、具有緊密邏輯關系和互為因果關系的。價值與目標、客戶、內部運營、學習成長四個維度，無論是部門、業務室，還是個人在設計自己的戰略圖和平衡計分卡時，可以按照統一的模式進行因果邏輯關系的思考：1、

公司或上級層面對我的工作期望是什么（價值與目標）？2、

我的部門（或業務室、個人）內、外部客戶是誰？他們對我們期望（合理的）是什么？3、

我要如何更好地履行我的職責（操作流程）來滿足上級的價值期望？來滿足我的內、外部客戶的期望？4、

我們（或者我個人）如何學習成長以更好地支持我自己履行職責（流程操作）?

圍繞財務、客戶、內部運行、學習與成長四個維度，確定績效考核指標體系，其意義在于衡量在追求營運效益的同時，考核企業是否為長遠發展營造了積極健康的工作環境和企業文化，是否培養和維持了組織中的人員競爭力，提升企業的內部營運效率，滿足客戶、持續提升并創造股東價值。科學的績效考核體系，將促進企業不斷的成長，促進企業長期穩定持續發展。

三、建立基于平衡計分卡的國有企業績效考核辦法

根據國有企業的一般組織結構，績效評價體系有四個層面：公司級平衡計分卡、子公司平衡計分卡、職能部門級平衡計分卡、個人平衡計分卡。

（一）公司級平衡計分卡

根據國有企業的戰略規劃，從財務、客戶、內部運行、學習與成長四個維度分析，確定績效考核指標體系（表1）。從四個維度明確國有企業的戰略要素，每項戰略要素又進一步分解為關鍵績效指標，這樣形成了比較健全的績效指標體系。這樣的績效指標體系既注重結果又體現出過程管理原則，既立于當前又顧及長遠，既慮及全面又有所側重，較好地體現出了以人為本、以客戶為中心、過程管理的現代管理理念，彌補了國有企業以往績效考核中存在的片面性、短視性的缺陷。公司級績效考核指標體系是公司的綜合性指標，由各職能部門和子公司的指標做支撐。公司級平衡計分卡由董事會下設的薪酬與考核委員會對公司經營班子實施考核，考核周期為一次/年。具體的關鍵績效指標以公司董事會通過的完善的戰略規劃、年度預算為依據。指標信息的收集，是考核年度內由個人到部門，再日積月累匯集到公司進行統計分析，有些公司外部的信息，如客戶滿意度的測量也需要日常通過書面或電話的溝通進行積累。考核結果的應用不僅與經營班子成員的薪酬掛鉤，而主要是據此尋找差距與不足，為制訂公司滾動計劃提供依據。

表1

公司級平衡計分卡

維度

戰略

要素

關鍵績效指標

評分

標準

權重

財務

維度

維持生存

投資完成額

營運收入

凈利潤

經營活動現金流

促進發展

業務增長率

單位產值費用降低率

提高股東信心

資本增值率

股本紅利率

凈資產收益率

客戶

維度

以客戶為中心理念的落實

客戶滿意度

客戶投訴率

投訴滿意答復率

公司形象

美譽度

內部

運行

施工管理

工程優良率

生產計劃完成率

質量事故率

安全事故率

施工管理（營運管理）

精神文明

文明工地（單位）創建達標率

文明員工達標率

市場開拓

工程回款及時率

營銷費用

中標率

客戶拜訪計劃完成率

產品質量問題一次性處理率

技術創新

技術創新數量

技術創新成功率

學習

與

成長

提高員工

技能

在崗培訓數量

員工持證上崗率

員工技能升級數量

新技術的內訓與自學

凝聚力建設

員工薪酬福利計劃兌現率

員工勞動保護用品發放達標率

文化與體育活動

員工職業生涯規劃

中高層接班人計劃落實率

競聘上崗

關鍵崗位競聘上崗完成率

（二）子公司平衡計分卡

子公司如何實現自我管理，并將針對子公司的“政出多門”的各種散亂考核整合起來，那么，平衡計分卡是一個很好的平臺（表2）。國有企業的各職能部門都可以在這個平臺上實施監督、管理與考核，在考核時各職能部門分工負責相關績效指標的考核，這樣既優化了管理流程又提高了管理效率。根據各個項目經理部的特點，可制訂具體的相適合的指標、評分標準和權重。考核工作由考核辦公室負責組織，考核辦公室由各職能部室和子公司派員組成。考核周期為一次/半年。考核結果不僅與子公司的獎罰掛鉤，而且應將考核視為子公司全面管理的檢驗，作為持續改進的依據。

表2

子公司平衡計分卡

維度

戰略

要素

關鍵績效指標

評分

標準

權重

考核分

財務

維度

成本管理

落實成本計劃

客戶

維度

客戶滿意度

切實履行合同

及時聽取客戶意見進行整改

內部

運行

施工管理

（營運管理）

生產（營收）進度形象

堅決避免安全、質量事故

工程款及時結算

達到工程優良

營運收入及堵漏增收

精神文明

文明工地（單位）創建達標

文明員工達標

技術創新

技術改進

學習

與

成長

提高員工技能

保證每位員工培訓時間

保證員工持證上崗

參加勞動競賽提高技能等級

工作態度的改善

凝聚力建設

按公司要求兌現員工薪酬與福利（包括民工）

按標準及時發放勞保用品

文體活動場所設施符合標準

員工職業生涯

規劃

落實子公司接班人計劃

做好員工職稱評定工作

（三）人力資源部平衡計分卡

本文以人力資源部為例說明職能部門的平衡計分卡設計方法。人力資源部基于平衡計分卡的績效指標體系（表3），主要突出了人力資本思想，將勞動力成本的投入視為人力資本的積累。平衡計分卡中四個維度的戰略要素及分解的關鍵績效指標作為人力資本積累與增值的支撐因素。考核周期為一次/半年，考核結果不僅與人力資源部員工的薪酬掛鉤，而且作為人力資源部制訂績效改進計劃的依據。評分標準和權重略。

表3

人力資源部平衡計分卡

維度

戰略要素

關鍵指標

評分

標準

權重

財務維度

預算控制

招聘、培訓、工資福利控制在預算之內

客戶維度

客戶滿意度

子公司和其他職能部門的滿意度

內部運行

人才選拔

制訂招聘計劃并實施

人才使用

制訂并實施接班人計劃

組織關鍵崗位競聘

組織崗位調整與輪換

人才培訓

培訓計劃完成率

培訓滿意度

人才凝聚

員工滿意度

員工流失率

學習與

成長

部門員工培訓

績效改進計劃的完成

效率與效果的提高

人力資源管理制度革新

被公司認可的制度革新數量

員工成長

本部門員工職務或職稱晉升數量

核心員工流失率

（四）培訓主管個人平衡計分卡

以人力資源部培訓主管為例說明個人平衡計分卡的設計（表4）。這里只是框架，具體指標的確定要依據部門的計劃，評分標準的確定也要有相應的具體細則。關鍵績效指標中重點是“在崗培訓”要素，應占較大的權重。考核結果與薪酬、職務調整掛鉤，同時也作為制訂員工職業生涯規劃的依據。評分標準和權重略。

維度

成功要素

關鍵指標

評分標準

權重

財務

預算控制

培訓費用控制

客戶

客戶滿意度

培訓對象滿意度

內部運行

培訓機構與師資的選用

符合選用標準的比率

新員工培訓

新員工盡快熟悉公司文化與崗位職責

在崗培訓

持證上崗的完成率

技能等級提高比率

員工深造

落實學歷教育計劃

學習與成長

自身學習

組織、協調、溝通與培訓專業技能的提高

培訓方法改進

方法改進被部門認可的數量

師資力量的充實與提高