醫院職能部門考核方案

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醫院職能部門考核方案范文第1篇

在院辦行政管理工作中應用計劃管理，通過建立“計劃—分解—執行—督查/督辦—反饋—考核”循環機制，推動醫院各項工作任務和各項制度的有效落實，同時提升中層管理人員的執行力，以及院辦管理工作能力。

關鍵詞

計劃管理；院辦；行政工作

計劃管理是醫院一切工作的基礎，是醫院管理活動的中心環節［1］。醫院辦公室(院辦)作為醫院的綜合辦事機構，主要任務是調查研究、綜合協調、檢查督辦和內外聯系工作，在院長與各個職能部門之間、各臨床醫技等科室之間起著承上啟下和協調作用。其政務、管理、服務的質量和能力的高低直接影響院部決策的貫徹、執行和實施。院辦在行使職能中，通過建立“計劃—分解—執行—督查/督辦—反饋—考核”循環機制［2］，有效準確地把院部的決策貫徹落實，提升職能部門執行力。

1計劃管理架構

1．1分類考慮院辦工作性質，計劃管理的節點分為2類，一類是以職能部門為節點，以醫院年度工作任務、月工作任務、院行政查房、院早交班會議、管理培訓、院行政總值班等全院性的工作為核心內容，收集和反饋院部決策的執行和控制過程中的信息，以提升職能部門執行力。第二類是以院辦自身為節點，以文件起草、公文收發流轉、各種行政會議安排、會議記錄、、接待參觀安排等院辦日常事務性工作為主要內容，以提高科室履行職能的能力。

1．2管理模式依計劃管理節點的分類，管理模式亦分2類。以職能部門為節點的管理模式和以院辦自身為節點的管理模式(見圖1、2)。

2計劃管理的運作

以項目性工作任務為核心，由院辦牽頭負責計劃管理的運作，包括計劃、組織、實施、督辦、評價等，統一運作，統一管理。

2．1目標根據醫院年度工作任務，以及年度項目性工作任務，制定具體的、可衡量的、可評估的、有時間期限的總工作目標，并根據管理層次如部門、人員，將總目標逐級分層，形成不同層次的目標。

2．2計劃工作目標確定后，院辦圍繞總工作目標從策略、程序、規劃、規則等內容編制總計劃書，擬定相關工作制度、工作實施流程、考核細則、工作進度時間分配等。依工作重要程度，由院辦主任審核審批，或決定是否遞交院領導審核審批，或提請院長辦公會討論決定。各職能部門根據部門目標制定計劃，交院辦匯總。院辦自身的工作，由項目負責人、具體操作者分別定出個人實施計劃。

2．3執行組織參與工作的人員就已定的計劃、相關工作制度、工作實施流程、考核細則等內容進行培訓，按照工作進度時間的安排組織實施。實施過程中收集必要的信息，形成書面材料，并反饋給院辦匯總、分析。

2．4督查/督辦全院性的工作，由院辦牽頭，組織相關職能部門成立工作考核小組，對職能部門工作進行督查/督辦、考核。通過行政辦公例會、專項工作會議、行政查房、書面材料匯報、文件承辦單等形式進行督查/督辦。院辦自身的工作，由院辦主任或授權副主任根據月工作計劃、周工作計劃、項目工作進行跟蹤督辦核查，對未完成的工作和任務進行強調和督促。同時，督查/督辦中注意收集資料，分析問題，及時匯報院領導、及時反饋，作出指導或處理意見，保證工作的推進。

2．5總結與評價根據收集的資料，對工作的布置、實施、督查/督辦，以及完成情況進行全面、系統的總結、回顧、檢查計劃期內各職能部門、項目工作成果以及院辦自身工作情況，分析計劃與實際實施執行情況的偏差，找出計劃執行中的主要問題并提出解決問題的方法。

3案例

3．1“年度工作任務”計劃管理年度工作任務是一項全院性的工作。年初，醫院的年度工作計劃經過院職代會討論通過，院辦根據年度工作計劃、市衛計委下達的目標任務等起草全年工作任務分解計劃，包括年度目標、目標完成時間、年度目標任務考核細則、督查/督辦方案等，經院辦主任審核后送交院領導審核，同意后提請院長辦公會討論，審核通過后將目標任務分解到職能部門、臨床和醫技科室。各職能部門制訂任務完成時間進度安排表，交院辦統一匯總，便于督查/督辦。各職能部門分別于每周、每月向院辦報告1周重要工作、部門月工作計劃、部門月工作完成情況，院辦形成1周工作計劃安排表、院部工作計劃表、院部工作計劃實際完成時間表，并向院領導報備。同時，院辦以定期專項督辦、院行政總查房、院行政例會、半年工作總結等形式就工作的進度、工作開展情況進行督查，督查中出現的問題以整改通知書的形式及時與職能部門反饋、溝通、解決，并向院領導匯報。年終，各職能部門上報工作總結，院辦組織相關部門根據年度目標任務考核細則進行檢查考核、評分，考核得分交經改辦實行獎懲。

3．2“院長接待日”計劃管理“院長接待日”是我院在黨的群眾路線教育實踐活動的第三環節“整改落實、建章立制”階段所建立，是院領導與全院職工之間溝通的有效途徑，院辦負責具體操作。根據國家有關工作的法規，結合醫院工作實際，實行計劃管理，建立了院領導來訪接待日制度、年度院領導來訪接待日安排等，提前1個月進行院領導來訪接待日公示，由院辦工作人員接受預約登記，負責填寫職工來訪預約登記表。接待日當天，院辦負責工作的人員將填寫好人姓名、性別、科室、職務、職稱等基本情況的職工來訪登記表交給接待領導，由接待領導記錄情況，并作出批示。院辦根據領導批示意見，填寫醫院職工來訪交辦單，院辦主任作交辦意見，交承辦部門承辦。承辦期間，院辦定期了解承辦進展情況，實行跟蹤督促。最后，院辦根據承辦情況作結案小結，并報院領導審核后存檔。

4體會

近年來，由于我們在院辦的行政管理工作中應用了計劃管理，在具體的工作和任務的貫徹執行過程融入“計劃、分解、執行、督查/督辦、反饋、考核”循環機制，推動了醫院各項工作任務和各項制度的有效落實，及時促進醫院各項工作的有序進行，并保證了各項工作的持續改進。院辦和各職能科室之間逐步形成一種合力，讓院辦在各職能科室中處在“學科帶頭人”的角色，引領并帶動著中層執行力的不斷提升。院辦自身工作人員的綜合協調、溝通等管理工作能力也得到了提高。

參考文獻

1王冬，朱乃蘇，陳志興．現代醫院管理理論與方法［M］．上海:上?？茖W技術文獻出版社，1992:3－263．

醫院職能部門考核方案范文第2篇

關鍵詞：MBK3；管理服務部門；績效考核；公立醫院

績效考核制度是一種對職工工作效能進行評價，并依據評價結果給予獎懲的一項工作制度，起源于1854年的英國文官制度改革?？冃Э己酥贫劝l展至今，已經應用于大部分機關、企事業單位。1985年作為我國醫改元年，醫院開始重視績效考核，隨著醫院績效考核制度的發展，醫院業務科室的績效考核得到了很大程度的完善，但是醫院管理服務部門的績效考核作為醫院管理工作中的難點，一直沒有得到有效的解決。醫院的管理服務部門是醫療決策的主要執行者，是醫院正常運行的重要保障力量。如何在保障醫院管理服務人員的合法應得利益的基礎上，同時提高醫院管理服務人員的工作積極性，提高醫院職工和患者滿意度，提高工作效率和工作質量，對促進醫院健康、有序、可持續發展，具有重要的意義。2019年國務院辦公廳在《關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》中提出，要推動“三個轉變”，實現“三個提高”，這必然可以引導公立醫院更加重視細致化的績效管理。雖然近年來，績效考核的概念得到了越來越廣泛的認知，對于公立醫院管理部門績效考核管理的關注度也從無到有，并積累了一定的實踐經驗[1]。本研究試圖從三級公立醫院管理服務部門的績效改革出發，通過廣泛調研和初步實踐，探索出適合三級公立醫院管理服務部門的績效考核方式。

1國內醫療機構管理服務部門績效考評的調研情況

1.1資料來源

通過問卷星設計并發放“醫療機構管理服務部門績效考核調查問卷”，共27條調查內容，調查對象包括醫院管理服務人員、醫護人員，共回收有效問卷150份。1.2調研結果與分析調查對象對目前所在醫院的管理服務部門績效考核方式不滿意的比例高，占比57.34%，其中醫護人員對管理服務部門的績效考核方式滿意率低于40%。

1.2.1滿意率低的原因分析第一，管理服務部門沒有績效考核。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門沒有真正的開展績效考核，僅僅是把臨床、醫技、護理等業務科室的績效進行平均一下作為管理服務部門的績效，也就是所謂的“平均獎”。這種平均化的績效分配方式不僅不會產生任何激勵作用，還會嚴重損傷業務部門的積極性和歸屬感。第二，管理服務部門績效考核分配不合理。部分調查對象認為，所在醫院對于管理服務部門的績效考核不合理，核算出的績效高于臨床、醫技和護理等業務科室，也就是所謂的“活少錢多”，長期以來，導致了管理服務部門與業務科室之間矛盾重重，敵對情緒嚴重。第三，管理服務部門績效考核存在“大鍋飯”的現象。部分調查對象認為，所在醫院的管理服務部門的績效沒有體現出考核，不同管理服務部門所獲得的績效是相同的，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，也就是所謂的“大鍋飯”。這種績效分配方式帶來了一勞永逸的思想，能力有所不同的職工，會在工作中產生各種人際關系的矛盾，導致工作拖延混亂，難以保證持續發展的需求。

1.2.2管理部門績效考核難點管理服務部門的績效考核關系著醫院工作效率，關系著管理服務人員的執行力，但仍然有部分醫院沒有在管理服務部門中開展真正的績效考核，主要是因為存在以下難點：第一，考核指標無法量化。相比于業務科室來講，管理服務部門工作分繁瑣雜，工作更加注重靈活性，管理工作的效果難以評價，工作的好壞很難用數據進行量化，而且管理服務部門的工作具有臨時性，經常會接到臨時性工作任務，甚至有的管理人員臨時性工作能夠占到工作量的50%以上，這就讓管理服務部門的工作難以量化，指標難以選擇。第二，考核的重疊性。從考核主體來講，醫院內部主管績效考核的部門，無非是院辦、黨辦、人事、科教、質管等部門，他們既是運動員，也是裁判員，考核和被考核具有重疊性，很難進行公正有效的考核，考核結果也難以服眾；從受考核的主體來講，醫院管理工作較為復雜，一項工作可能需要多個部門共同參與，工作具有一定重疊性，在考核過程中難以確定成績和工作的歸屬。第三，考核的復雜性。醫院管理工作任務千差萬別，行政、后勤、黨政、工團等各種工作任務均有不同，各自工作內容、工作方式和工作熱點都有不同，考核標準無法統一，考核結果無法衡量比較，容易造成考核評估的不公平。同時，醫院內部各管理服務部門互相考核打分，容易影響各部門正常工作和部門之間的團結，在增加各部門工作量的同時，也會造成各部門之間的不和諧。

2MBK3績效考核的理論基礎

MBK3績效考核方法，是一種以目標管理為原則、以平衡記分卡為維度、以關鍵績效指標為技術、以多視角考核法為考評方式的MBK3績效管理整合模式[2]。該考核方法由北京協和醫院李莉提出，融合了360度考評、平衡記分卡、目標管理和關鍵績效指標，揚長避短，能夠構建一種新的、能夠量化的醫院管理服務部門績效考核模式。

3管理服務部門績效考核的工作流程

該公立醫院在開展管理服務部門績效考核時，主要從制定考核計劃、確定考核指標、設計考核方案、實施考核、考核反饋等五個方面開展?？冃Э己藨凑蘸侠硪幏兜某绦蚝土鞒踢M行，確保考評的科學和有效性?？赏ㄟ^圖1所示步驟開展。

4績效考核工作重點

4.1月度績效考評指標的確定

從工作內容來看，各管理服務部門工作任務、工作方法千差萬別，差異性較大，用同一套考核指標是顯然不合理的，必須根據各部門的工作職責、工作制度進行獨立設計和考核。下面以院務部為例，結合其工作特點，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定月度關鍵考核指標，并根據工作重要程度給予分值，見表1。

4.2年度績效考評指標的確定

對于醫院來講，管理服務部門的很多工作都具有長期持續性，必須以年度或更長的期限進行考核，本文仍然以院務部為例，從部門服務對象、工作任務、學習成長和費用控制等四個維度，確定年度關鍵考核指標和所占分值，見表2。

5績效考核的保障措施

績效考核是一項系統復雜的工作，要做出一個公平合理的考核結果，不僅僅需要一個適當的考核方法和科學的考核流程，還必須配套有效的保障措施。

5.1明確的職責分工

醫院內部有效的組織架構，恰當的科室設置，清晰的崗位職責，可以發揮醫院整體效能，提高工作效率，同時，在績效考核過程中，也能減少不必要的推諉扯皮。定崗定編，明確的職責分工，是管理服務部門績效考核的前提條件。

5.2完善的工作制度

制度是醫院工作的行為準則，是醫院科學管理的重要手段，具有協調、規范和引導的重要作用。完善的工作制度能使醫院科學有效的運轉，能夠為醫院管理服務部門的績效考核工作保駕護航。完善的工作制度，是管理服務部門績效考核的重要保障。

5.3高效的教育培訓

廣泛而有效的培訓，是醫院績效考核管理部門與被考核部門溝通交流的主要措施。高效的教育培訓，能夠讓被考核部門理解考核內容及重要性，鼓勵他們積極參與，并反饋考核問題，減少與績效考核管理部門的矛盾，達到有效的雙向溝通。

5.4配套的醫院文化

醫院文化是醫院在長期發展過程中，通過全體職工共同努力，形成的理想信念、價值觀、經營理念和工作方式，是醫院賴以生存、競爭和發展的方式，是每個醫院所特有的一種靈魂。當醫院文化與醫院的績效管理制度相匹配時，醫院文化會對醫院的績效管理起到有效的促進和保障作用，當醫院文化與所推行的績效考核制度相左時，就會對抵觸績效改革的推進。

6結束語

該績效考核模式是基于MBK3構建的醫院管理服務部門績效考核模式，能夠有效減少主觀考核指標，避免因個人主觀原因導致的考核結果公信力不足的弊端，對各級公立醫院管理服務部門的績效考核均有參考意義。該績效考核模式的應用，能夠進一步提高管理服務部門的工作積極性和工作效率，提高醫院業務科室的滿意度，引導管理服務部門的臨床支撐戰略，推動國內公立醫院績效體系改革的深入發展。匹配的績效考核模式才是最好的績效考核模式。每個醫院所特有的發展階段、發展模式和醫院文化各不相同，適合該公立醫院的績效考核模式，并一不定能夠適用于所有醫院。因此，不論是什么樣的考核方法，目的都是為了要推進醫院可持續發展，只要在特定的發展階段，選擇了符合醫院發展模式和醫院文化的績效考核模式，才是最好的績效考核制度，醫院才能具有更高的活力和更強的執行力。

參考文獻：

[1]殷曉紅，李萍，沈正善等.醫院職能部門績效考核方案探索[J].中國衛生質量管理，2012，19（3）：75-79.

醫院職能部門考核方案范文第3篇

關鍵詞：院長查房；新模式；醫院管理

為有效提升醫院管理水平，加強環節質控，提高醫院的整體醫療水平，我院自2003年初起開始實行業務院長領頭、職能科室參加的院長查房模式。通過十余年的實踐這一模式得以不斷完善和改進，衍生出去年10月份實行的隨機抽查、現場反饋、科室整改、雙重驗證的新型院長查房模式，這一模式使院長查房在醫療質量控制中發揮了更大的作用。

1院長查房的新做法

1.1院長查房的時間及人員 業務院長帶領醫務部、護理部、質管科、藥學部、院感科、院辦、醫患辦、醫?？?、人資部、財務部、后保部、防?？频嚷毮芸剖邑撠熑嗣恐苋娇剖椰F場查房，遇特殊情況，查房時間可調整，但必須保證查房任務及時完成。

1.2院長查房的流程 院長查房以隨機抽取、突查的方式來進行。每周二下午下班后由醫務部主任隨機抽取院長查房科室，并在夜間9點短信通知帶隊院領導和各職能科室主任，但不通知被查科室，以便達到突查的效果，周三全體督查人員通過參加科室早交班、早查房、查病歷等方式進行院長查房，并在下午16點對查房情況進行現場反饋，周四醫務部將《院長查房反饋單》反饋至科室，并要求被查科室在1w內組織全科人員開會討論，并將存在問題的整改措施上報給醫務部，2w內內各職能科室要再次到科室督查，驗證科室整改情況和科室所反映問題的解決情況。

職能科室按照醫院綜合考評方法，結合醫院相關規章制度和管理要求進行綜合查房，查房結束后首先由職能科室反饋主要存在的問題，進行考評、指導，提出可行性建議。然后科主任匯報近期主要的工作，內容包括工作效益和效率、規章制度尤其是核心制度執行情況、人才培養及?？平ㄔO情況、基礎管理及質量管理情況、職業道德建設情況、科室工作有何創新以及取得的成效等[1]，尤其要提出科室近期工作開展遇到的困難和希望院方幫助解決的問題。最后，由帶隊院領導對查房工作進行綜合分析評價，并針對科室提出的問題和希望院方解決的事項進行解答，所涉及的問題能現場定奪的立即給予答復，對暫時還不能解決或需要一定的時間、條件的問題與科室、職能科室進行溝通、交流，必要時做好解釋工作。疑難問題由院辦公會開會討論，限期解決。

1.3院長查房的內容 院長查房重點是檢查交接班制度、三級醫師查房制度、查對制度等核心制度的落實，以及病歷書寫、醫療安全、護理質量、院感控制、患者滿意度、醫療費用等情況，根據科室的不同情況進行有針對性的檢查。

1.4查房要求 職能科室要做好查房準備，包括資料準備、組織準備等，應提前將被查科室的相關資料分門別類，進行有針對性的重點準備，切不可事無巨細，胡子眉毛一把抓，影響查房的質量。各科室在查房時必須要求科主任、護士長到場陪同，檢查出的問題和不足，及時采取措施糾正與彌補[2]。職能科室要嚴格檢查要求，依據醫院制定的考核標準認真檢查，不走過場，不搞形式，對科室重復出現的問題給予重點督查。

2新的院長查房模式的查房結果

我院自2013年10月實行新的院長查房模式以來，共進行了34次院長查房，涵蓋了所有臨床科室，取得了良好的效果。

3新的院長查房模式的效果與體會

3.1事先不通知科室，保證查房結果的真實性。改變了以往提前通知臨床科室的做法，采取隨機抽取且不事先通知被查科室方法，以便達到突查的效果，保證了查房結果的真實性，避免出現平時科室不作為、問題多，督查時為應付檢查趕工，造成查時發現不了問題、問題被掩蓋等情況出現，目的是讓臨床科室消除僥幸心理，時刻緊繃一根弦，嚴格按照相關制度和診療規范執行，隨時做好被查準備，幫助全體醫護人員養成良好的工作習慣。

3.2加強職能科室與臨床科室間的溝通，有利于充分發揮職能科室的作用，提高了工作效率。在新的院長查房模式中新增了一個環節就是科主任、護士長向帶隊院領導和職能科室提出目前科室存在的主要困難和希望醫院幫助解決的相關事項，各行政職能科室按照問題的性質，主動承擔任務，協助科室加以解決。以往一些涉及多個部門的問題，解決周期長，辦事節奏拖拉，影響了臨床工作的正常開展，現在職能部門深入科室，工作前移，發現問題主動去協調，充分發揮服務職能。針對基層醫務人員提出的許多批評意見和改進辦法，職能部門積極改進工作方法，轉變管理觀念，很好的地配合了臨床科室，使臨床科室的各項工作有了較大的進步。這項新舉措更好的加強了醫院職能科室與臨床科室之間的溝通，有利于充分發揮職能科室的作用和主觀能動性，切實高效的幫助臨床科室解決了問題，減少了工作上的一些拖拉毛病，提高了院長查房的辦公效率。

3.3提升了院長查房的重視程度。院長查房制度中的權威性體現在參加查房人員的權威性。以往院長查房方式多為科室匯報-現場查看-簡要總結的過程進行，有時流于形式，部分職能科室負責人重視和參與度不高，院長提出的要求也沒有引起科室的足夠重視，查房效果較差。參加查房的人員必須是職能部門的負責人，有利于現場辦公， 當場"拍板" ，及時反饋，隨查隨改?，F新的查房模式要求職能部門負責人在無特殊情況下必須到場深入臨床查房，實行簽到制，并將此項內容納入對職能部門的年底考核。對被查科室要求現場反饋時，科室全體醫護人員都要參加，細聽職能部門反饋的查房情況，了解科室現在存在的問題以及院領導對科室下一步工作的指導方針。反饋完畢，科主任要組織科室全體人員討論學習院長查房的內容，并針對暴露的問題提出切實可行的整改方案。

3.4提高了院科兩級管理水平 通過對臨床科室進行全方位的檢查，了解了全院臨床科室運行的基本狀況，對存在的問題進行整改、指導，并有效地解決了醫院管理中的諸多實際問題，保障科室管理有序，有效進行。通過院長查房，收集到科室、職工、患者對院方的第一手意見和建議，醫院能夠及時調整管理思路，優化決策方案，提升醫院整體決策水平。職能科室把院長查房作為考核科室工作質量和科主任、護士長管理能力的一個重要途徑，在查房中充分發揮行政管理職能，大大提高了對臨床工作的管理效能，有效地幫助臨床科主任、護士長解決管理中的難點問題，進一步培養科主任、護士長在科室管理中發現問題、解決問題的能力，切實提高了科室的管理水平。

3.5進一步強化了核心制度的有效落實，規范了病歷質量的書寫。我院查房制度落實較差，普遍存在管床醫師每日查房數少、上級醫師查房時走馬觀花、科室對三級醫師查房重視度不夠的現象。通過重點督查三級醫師查房制度，交接班制度、查對制度等16項核心制度的執行情況，進一步提高臨床科室的重視度，促使臨床科室在診療工作中能認真落實醫療核心制度。同時，通過院長查房對病案首頁、病程記錄等醫療文書的環節質量具有指導和規范作用，使醫療文書書寫逐步規范[3]，消除安全隱患，確保了醫療安全。醫療安全要常抓不懈，建立分管院長下科室的長效機制是非常必要的[4]。對查房中發現的不良事件等安全隱患問題，及時采取干預、防范措施，盡量把醫療缺陷抑制在萌芽狀態，使醫療安全防范意識深入到醫療工作的每一個環節當中。

3.6通過驗證，保障院長查房的質量和連續性。院長查房后，臨床科室組織科室全體醫護人員對暴露出的問題進行討論，并制定科室整改方案，相關職能部門通過加強指導、督促，幫助科室整改達到要求，并在兩周內驗證科室整改情況，及時向院長匯報。同時職能部門對被檢查科室所反應問題的落實情況進行跟蹤調查和驗證，保障所反映的問題得到及時有效的解決。這一舉措，使醫院對臨床科室有了一個完整的、連續性的認識，使院長查房更有質量、連續性。在對臨床科室和職能部門提出了新的要求的同時，也讓他們認識到，只有臨床科室與職能部門加強溝通，共同進步，醫院的長效、穩定發展才有有力保障。

3.7臨床藥師介入，提高臨床合理用藥水平。新的院長查房模式帶來了另一項新的舉措就是臨床藥師參與院長查房，指導臨床合理用藥?，F場反饋時，臨床藥師首先對被查科室最近階段的用藥總體情況進行通報，包括合理用藥、抗占比、藥占比、DDD值等，再對科室的常用藥物情況進行點評，就藥物的選擇、給藥劑量、頻次、療程、藥物的相互作用、預防用藥、輔助用藥、特殊人群用藥等問題與臨床醫師進行充分溝通、交流、提出建議，對臨床醫生提出的疑問給予解決。我院長期以來存在較多科室習慣用藥、不合理用藥情況，如圍手術期預防用藥問題、藥物配伍問題、溶媒問題、抗生素使用指征問題等，通過院長查房臨床藥師的介入，針對性的發現一些長期存在的不合理用藥情況，從藥學的角度指出其不合理性，分析原因并現場指導用藥，在提高科室合理用藥水平的同時也加強了自身素質的培養。從臨床藥師參加院長查房以來，通過驗證，我們發現大多數臨床科室的用藥指標情況都有了較大的好轉，這種效果是我們事先沒預料到的，這使我們更堅定了臨床藥師介入指導臨床用藥的做法。

總之，現在實行的隨機抽查、現場反饋、科室整改、雙重驗證的新型院長查房模式，可以全面、真實、動態的了解和掌握全院臨床科室診療工作的現狀，及時發現存在的問題，進行有針對性的調整和控制.使全院的各項工作處于受控狀態，這對醫院醫療質量的持續改進與提高起到了較大的推動作用，保障了醫療安全。

參考文獻：

[1]張靜，潘習龍.淺談建立院長查房制度在醫院管理中的作用[J].繼續醫學教育，2011，25（9）：1-3

[2]牛銀貴，和喜才，楊紅霞，等.基層醫院實行分管院長查房的實踐與體會[J].中國當代醫藥，2012，19（3）：162-163

醫院職能部門考核方案范文第4篇

醫院控煙實施方案120XX年我院將根據控煙相關的文件精神及創建三甲醫院的要求，持續開展無煙醫院的創建工作，為推動我院控煙工作的深入開展，使廣大職工和群眾遠離煙草危害，減少因吸煙引發的各種疾病的發生，促進整個社會健康水平的提高，現將我院20XX年控煙工作計劃安排如下：

一、明確目標，進一步加強組織管理

根據醫院20XX年度工作安排，進一步明確控煙工作領導小組組成和職責，加強組織領導，領導小組由黨委書記、院長任組長，主管控煙工作副院長任副組長，相關職能部門負責人任成員的控煙工作機構。后勤保障部負責控煙工作并負責細化分解各項措施，各科室緊密配合，積極開展控煙工作。創建無煙單位作為我院的年度目標，把控煙工作納入醫院的年度工作計劃，確?？責煿ぷ饔杏媱潱薪M織、有檢查、有落實。

二、落實責任，強化各種控煙措施

進一步鞏固醫院《創建無煙醫院獎懲辦法》的相關規定，為切實保證醫院控煙工作制度的落實，每個科室按照衛生部《公共場所衛生管理條例》實施細則的相關規定，做好禁煙宣傳教育工作，各科室甄選員工為兼職控煙監督員，采取有效措施阻止并勸誡吸煙行為。醫院將科室控煙情況與科室績效考核相結合。特別加強戒煙門診的力度，控煙門診由原來的每周一天，更改為每周五天;主治醫生加強住院病人的管理，認真詢問病人的吸煙史，并針對患者的情況進行健康教育。

三、切實開展各項控煙宣傳活動，營造控煙良好氛圍

1、營造控煙氛圍。將醫院控煙工作計劃、控煙制度及健康指導等利用醫院網站進行公示，控煙公益廣告宣傳，使全體干部職工都知曉并自覺遵守。在辦公室、會議室、走廊、等所屬區域醒目位置設置控煙警語、標示和監管部門電話，隨時提醒院內職工和院外群眾不要吸煙。

2、開展主題日宣傳活動。利用愛國衛生月(每年4月)世界無煙日(5月31日)，控煙工作領導小組要開展控煙宣傳教育活動，組織義診，發送宣傳單等形式，提高廣大群眾對煙草產品的認識，控制煙草危害。

3、醫院今年6月以前將增加醫院內的電視滾動屏宣傳。

3、將控煙工作納入科室健康教育考核。要求各臨床科室每年至少開展一次關于控煙工作的健康教育，并將此作為健康教育內容確保落實到位，根據醫院的相關獎懲條例進行獎懲。

四、加強管理督導

控煙工作領導小組要定期和不定期的對醫院各科室的控煙落實情況進行督查，并提出整改措施并在年底進行評比。通過20XX年度控煙工作的落實，醫院盡力為群眾營造一個無煙、無污染的健康環境，爭取達到三甲醫院A條款的標準。

醫院控煙實施方案2各科室：

根據衛生部等部門《關于20XX年起在全國醫療衛生系統全面禁煙的決定》，為在全院開展控煙活動，禁止醫務人員在醫療公共場所吸煙，倡導醫務人員率先戒煙，創建“無煙醫院”，醫院制定以下工作計劃：

一、工作目標

通過醫院控煙活動，提高醫務人員控煙意識，降低醫院職工吸煙率，幫助吸煙者戒煙，達到衛生部《無煙醫院衛生機構標準》的基本要求，逐步實現人人自覺戒煙、醫院公共場所和工作場所無煙的目標。

二、總體要求

在醫院內所有診療場所、辦公室和會議室等區域禁止吸煙，在醫院設立戒煙門診和固定的吸煙區并有醒目標示，進一步加強領導，嚴格考核管理，確保控煙活動長期、有效、深入開展。

三、具體實施方法

1、廣泛宣傳：利用醫院網站、宣傳欄、健康教育、宣傳資料、醫院簡報和新聞媒體等對吸煙的危害、戒煙的益處、如何戒煙等內容進行廣泛的宣傳。

2、張貼宣傳畫和禁煙標識，制作控煙宣傳欄，設立固定的吸煙區。

3、控煙培訓：開辦控煙知識講座、競賽等系列控煙活動，加強和促進醫務人員掌握控煙知識、方法和技巧。

4、設立控煙告示牌：告知醫院職工、患者和家屬及來訪者禁止在醫院吸煙，不向醫生敬煙。

5、在醫院內所有診療區域、辦公室、公共場所等區域禁止吸煙。

6、在全面禁煙前設立固定的吸煙區域，吸煙者必須到規定的吸煙區吸煙。

7、控煙辦公室將組織定期檢查監督各部門開展禁煙情況，對違反規定的部門和個人提出處理意見。

8、調查我院目前的吸煙率，創新控煙措施，針對吸煙人群加大控煙工作力度。

四、創建無煙醫院管理制度

1、醫院成立控煙領導小組，下設控煙工作辦公室，具體負責本制度的實施、檢查和監督。

2、醫院控煙工作實行院科二級管理制度，醫院與科室簽訂控煙工作目標責任制。各科室實行科主任負責制，成立以科室負責人為組長，護士長和一名控煙骨干為組員的控煙管理小組，負責制定本科室域內控煙管理制度，并根據醫院工作計劃開展控煙管理工作，在病區內以及病區門前進行監督和勸阻吸煙者。醫院保安與保潔員，負責院內及病區巡查吸煙情況，發現煙頭及時處理。

3、醫院內所有室內場所，包括候診區、治療區、病房、檢查室、手術室、實驗室、醫護辦公室、值班室、會議室、行政后勤各部辦，以及有天花板的大廳、走廊、樓梯、地下停車場等公眾場所全面禁煙。吸煙者只能在設有吸煙標志的室外吸煙區吸煙。

4、設立戒煙門診，設在預防保健科。

5、全院職工應大力宣傳吸煙有害健康。全院職工不得在病人面前吸煙，不得穿著工作服在室內外任何區域吸煙。

6、醫院內禁止各種形式的煙草廣告和贊助活動。

7、禁止醫院餐廳等區域銷售香煙。

8、禁煙場所必須設置禁煙標志，不得擺設煙具以及與煙草有關的物品。

9、每位醫院工作人員都要成為控煙工作的宣傳員和監督員，如在非吸煙區發現吸煙者，應大膽管理，耐心勸阻，堅決制止，勸阻無效時可報告醫院控煙辦公室。

10、將控煙工作納入到各科室的工作計劃，列入日常工作和年度綜合目標任務考核檢查內容，與年度評優工作掛鉤。

附件：

1、創建無煙醫院工作領導小組成員名單

2、創建無煙醫院各組織機構工作人員職責

二0xx年二月一日

醫院控煙實施方案3為了保障“創建無煙醫院”項目順利進行，特制定本實施計劃。

一、創建無煙醫院目的

1、為患者和醫院職工創造健康良好的就診和工作環境;

2、提高醫務人員戒煙意識，掌握戒煙方法和技巧，降低醫務人員的吸煙率，保護醫務人員的身體健康;

3、完善醫院控煙制度，建立科學的醫院控煙模式，推動醫院控煙工作持續開展;

4、為履行《who煙草控制框架公約》做準備;

5、總結醫院控煙經驗，為國家推廣控煙政策及在全社會推動控煙工作

提供依據。

二、創建無煙醫院目標

1、醫務人員率先戒煙，創造醫院無煙環境，并積極參與社會控煙工作;

2、20XX年達到《“無煙醫院”評估標準》，爭創“全國無煙醫院”。

三、目標人群

1、重點干預對象：400名臨床醫生、重點考慮呼吸內科、胸外科、

心內科、神經內科、神經外科、腫瘤內科、乳腺外科、骨科、耳鼻喉科等。

2、一般干預對象：全院職工

3、宣傳覆蓋對象：病人及病人家屬

四、實施步驟及辦法

(一)準備階段(20XX年3月)

1、成立醫院創建無煙醫院項目領導小組;

2、制定創建無煙醫院實施方案;

3、召開創建“無煙醫院”控煙工作動員會，部署創建工作。

(二)實施階段(20XX年3月—12月)

1、建立科室項目工作小組。由科主任、護士長、控煙骨干組成;

2、醫院設立控煙宣傳員、控煙督導員和巡視員;

3、修改完善各項規章制度及職責;

4、進行基線調查(每科設立一名基線調查員)

1)對科室基線調查員進行培訓;

2)采用實名制或記工號方式對400名醫生控煙知識、態度、行為進行基線調查;

3)基線調查表錄入數據庫，上報北京市;

4)北京市對醫院50名患者進行攔截調查。

5、醫院控煙措施

1)院內工作場所有明顯的禁止吸煙標志;

2)院內小賣部及自動售貨機不出售煙草制品;

3)院內所有的室內不擺放煙具、煙灰缸;

4)醫院職工、病人及家屬不得在辦公室、病房及戶內樓道吸煙;

5)結合“世界無煙日”組織大型宣傳教育活動;

6)利用院內局域網、宣傳欄、院報、展板、健康教育視頻等載體進行控煙宣傳教育;

7)向醫務人員發放《醫生控煙知識宣傳材料》、《醫院控煙指導手冊》;

8)對醫務人員進行控煙知識、控煙方法和技巧培訓;

9)院內設戒煙門診或戒煙咨詢醫生，設立咨詢電話，提供戒煙指導和服務;

10)院區設立戶外吸煙區;

11)不接受煙草商資助和采用任何標明有煙草廣告的物品。

五、評估與總結

按照實施方案與無煙醫院標準進行評估與總結，并將項目執行情況形成書面材料上報北京市。

六、申報全國無煙醫院(20XX年12月)

醫院根據中國控制吸煙協會和中國醫院協會有關要求，提供相關文件資料，提出全國無煙醫院申請。

醫院職能部門考核方案范文第5篇

摘 要 作為公益性事業單位的醫院，在當今社會環境下已慢慢表現出盈利經營性特點。因而，為保障醫院的利益，實施財務預算管理無疑是醫院經營管理中的重要環節。通過部門預算，特別是推進規范醫院部門預算的編制，將有利于醫院完善經營管理，降低成本，有助于醫院獲得更大的經濟和社會效益。

關鍵詞 財務 管理預算經濟

預算是醫院管理財務的前提基礎，部門預算指的是在保證醫院各部門總預算的基礎上，本部門根據自己的實際狀況提出的預算。合理、實用、科學的部門預算，將促進醫院的發展。部門預算包括兩種：一種是業務部門，如醫技科室和臨床；另一種是行政部門，如：財務、人事、器械等部門。醫院部門預算為層級預算。執行目標的責任主體與中心，具有環節性和層級性，它們運行協調，直接由預算管理委員會管理。

一、醫院部門預算管理的不足

1．管理不夠完善

醫院業務部門的預算僅制定收入指標，行政部門也只預算管理費用。與此同時，各部門的需求預算遠離實際，無法準確核定人員經費，定額支出標準偏低，單純看重財務性和量化預算指標，忽視非財務性和非量化預算指標。

2．預算的編制方法單一陳舊

當前醫院部門預算大都采用的是傳統預算的編制方法，即定期預算法、固定預算法以及減（增）量調整預算法。不管是職能部門還是業務部門的預算，都采用的是上年完成量×增長率的陳舊模式，預算效率低下。

3．預算考核和執行不受重視

預算管理缺乏嚴肅和權威性，醫院的資金支出甚至不受預算限制。醫院重點實行的是預算編制。然而，預算編制的考核和執行不受重視，沒有形成管理所需的責任制核算體系，醫院預算考核執行與科室核算沒有有機結合，無法收集優質反饋信息。

4．醫院各部門對預算編制全然不顧

醫院各部門認為預算是財務部門的責任，無需了解預算編制。他們眼中的預算指的是有關負責人根據上一年醫院實際業務量，結合下年度有關因素，編制出收入支出預算賬表。業務部門根本不關心預算，信息、器械等物流部門對本部門負責采購的材料、設備等也只是簡單的進行估算。事實上，醫院部門預算需要各部門的配合，財務部門才能制定出科學的預算。

二、淺析醫院部門預算管理新思路

1．部門預算實行收支平衡、量入為出的原則編制

遵循實事求是的原則，根據醫院實際狀況進行零基預算，統籌兼顧，強化基礎，科學制定各項開支，赤字預算不編在內，確保醫院財務利益。

2．規范預算審批制度

由財務部門帶頭，聯合預算歸口部門包括物流部門在內組建部門預算編制小組，共同審查、評價上報的部門預算方案，提出協調建議，反饋給執行部門修正，重新編制出合理的預算方案，通過這種層層下達分解的預算審批，讓預算管理的各規章制度能對醫院的各部門和醫院職工產生應有的約束力。加強這種約束，勢必會規范醫院的管理行為、經營行為、職工的個人表現行為。這樣醫院預算管理才能對醫院日常的經營管理產生作用，真正成為醫院管理的準繩，進而確保醫院部門預算的權威性。

3．加強預算項目細化管理，明確預算準確度

明確、細化每個預算項目，不僅需要按照科室功能進行分類，而且要求按照經濟科目進行分類，具體項目和個人都需要細化，確保醫院部門的預算編制的精準度。各業務口收入部門要按照業務科室往年的技術水平及經營狀況，結合科室投入設備的情況、人員結構、醫院扶持政策、業務科室所承擔的職責來確定收入目標。醫院根據收入目標來確定該部門的器材、藥品、材料等支出。其他的公用經費支出核定根據往年情況來決定。行政部門的指出預算主要依據它的任務和職能，編制合理的費用開支。通過定項、定額管理、減少浪費的方法來確定各部門費用的開支，比如醫院各項行政部門的費用，就要經過科學的預算和執行，否則會令各項經費的使用更加的混亂，要嚴格執行醫院訂的公用費用的標準，其他部門按照這一科學確定的標準作出制定與執行部門一致的預算，更深入的體現出執行預算的權威性。當然這些財務收支指標的分解、落實并非一成不變的，而是依照“自下而上、自上而下，上下結合，多次平衡”的原則進行，以縮小財政預算與實際的距離偏差，使預算編制更合理、更具操作性。

4．改良預算考評管理條例，提高預算執行力

部門預算工作必須調動起科室職工和部門管理者的積極性，可以將預算執行情況與他們的經濟利益聯系在一起，實行獎罰分明政策。建立科學合理的預算考評制度，對科室實際執行狀況和預算定期進行差異比較?？荚u中要區分影響執行的不可控及可控要素，對各部門的預算計劃與執行力度與結果進行實時監控。若某些責任部門創造出新的績效，則按照增加的收入和節約的開支按比例確定獎金金額；反之因主觀因素造成的損失，則按收入的減少、超額部分視情況確定罰款，并要求進行總結反饋，為部門預算的有效執行提供監督保障。

三、結論

通過實施部門預算，認真落實醫院各部門的目標和責任，促進完善醫院內部管理水平，加強管理流程，降低醫院成本、開支與相應的經濟成本動因實行匹配，確保收支平衡，使財務部門稽核與審查變得有理有據，同時也能為醫院的績效考核提供依據，促進醫院快速健康的發展。

參考文獻：

[1]陳紅.醫院全面預算管理中的問題與對策研究.商場現代化.2009(23).