對財務共享服務的理解

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對財務共享服務的理解范文第1篇

財務共享服務中心是以現代計算機技術和信息技術為基礎，把集團內部數量多，會計核算重復的作業都集中到財務共享中心這個平臺，實現高層次的財務管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務。其優勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務工作效率和質量

財務共享服務中心將集團內部服務工作流程標準化，為各種數據的統一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領域的專業人士可以相互交流，從而使集團內復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態的財務數據。

2.降低成本，提高經濟效益

成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅動因素。財務共享服務中心是以計算機技術和現代信息技術為基礎的，隨著業務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經濟效益。

3.增強企業競爭力

有了財務共享服務中心模式后，企業在開拓新領域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉變為更多的決策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統一的業務標準和財務口徑，獲取的財務數據質量高，真實性強，財務數據在經營管理領域發揮著前所未有的功能，增強了企業的競爭力。

二、企業構建財務共享服務中心存在的主要問題

1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發揮

首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發揮服務職能，服務于業務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業信息化建設為基礎的，需要企業信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協調出現問題。

2.組織架構和業務流程不合理

財務共享服務中心構建時需要對企業的組織架構和業務流程進行重組和再造，但由于不同企業的業務特點和組織框架不盡相同，沒有統一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰略目標，新業務的開展而有所變化。當前，我國很多企業在組織架構和規章制度上執行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協調和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構建。還有一些企業在財務共享服務中心運營過程中對業務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發揮。

3.財務共享服務人員管理和培養不力

財務共享服務中心在構建的過程和運營過程中，相關人員的素質和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現在以下幾個方面：一是構建財務共享服務中心后，業務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現象發生，造成基層工作人員的不穩定。

三、企業構建財務共享服務中心的策略

1.領導積極參與，營造共享服務文化

財務共享服務中心的構建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的變革都會影響到不同部門的利益，因此，在構建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優勢和對企業價值的積極影響，消除部門員工的質疑，可以帶部分員工到其他企業實地考察成熟企業的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。

2.加強專業人員培訓，提高專業勝任能力

在財務共享服務中心構建初期以及后續的運營中，專業人才始終是關鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數據，信息化等高新技術，對財務人員提出了更高的要求，要系統的掌握財務管理，信息系統等專業知識，還需要溝通協調，邏輯分析，項目管理等實踐經驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內部人員、同行業人員優先，外部適當的原則，綜合考慮專業知識，實踐經驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業務流程，又懂信息系統的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養。

3.規范制度流程，建立組織保障體系

財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現財務的集中處理，實現統一提供財務分析報告，統一口徑進行業績管理和評價，統一制定財務戰略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構建財務共享服務中心時要制定規范統一的財務作業標準和制度，建立相關的組織保障部門，保證相關組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據企業內外部環境的變化和管理的需要對制度流程持續的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優化和再造的過程，在建成運行后也要持續的改善優化，使之真正實現穩定高效地運行。

4.優化信息化平臺，進一步提升信息化水平

財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術為支撐。當前，大數據、云計算等技術的出現給企業的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業未來發展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統集成在綜合管理門口上，實現登錄一次就可以訪問相關的系統。二是將業務系統進一步與共享服務系統整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現數據的集成與最大化利用。企業還可以將現有的軟件進一步的升級和改造，開發通用的數據接口，減少信息的轉換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

四、結束語

財務共享服務中心是當前集團財務管理的新模式。財務共享服務中心能加強與分子公司的業務聯系，有效的降低管理成本，提高集團公司的整體效率，使得集團財務管理精細化、專業化程度提升，能夠有效的防控財務風險，進而推動整體業務的發展，其強大的優勢日益顯現，因此，受到了越來越多的公司的青睞。但集團公司也不能生搬硬套，要根據自身的實際情況，因地制宜，探索建立適合自身業務特點和管理體制的財務管理新模式，促進企業更快更好的發展。

作者:劉霞 單位:山東省金融資產管理股份有限公司

參考文獻：

對財務共享服務的理解范文第2篇

【關鍵詞】績效管理;財務共享服模式;平衡計分卡

一、研究背景

財務共享模式的理念在我國起步相對較晚，我國絕大多數企業的績效管理還停留在傳統模式的基礎上，績效管理思想相對陳舊。中興通訊于2005年建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業實施財務共享服務的序幕，在至今的十年當中，已經實施和準備籌建財務共享服務的企業集團約有八、九十家，企業在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，共享服務從概念階段進入實踐階段。

二、我國企業基于財務共享模式的績效管理存在的問題

(1)財務共享下的績效管理目標不夠明確。在國外，財務共享模式已經產生了30余年，在很多大型跨國集團中得到普遍應用，擁有著豐富的實踐經驗和案例。同時，國外企業在客觀生存環境方面是類似的，這使得它們在采用財務共享模式時，可以通過直接學習這些實踐經驗，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現。而迄今為止，我國企業的財務共享模式的應用仍然處于起步階段，試行企業如鳳毛麟角，且運營時間尚短，故而能夠直接應用的實踐經驗少之又少。這使得我國企業在本身對于財務共享模式的理論匱乏和實踐經驗不足的情況下，績效管理目標更加不明確。(2)現有績效管理指標與財務共享模式不匹配。我國部分企業導入財務共享服務模式后，仍沿用原有的傳統績效考評方式對企業集團、各業務單元及中心進行考核。現有的績效評價體系，僅僅停留在結果的考核上，單獨地進行相關指標的量化，沒有綜合反映業務單元以及中心在客戶滿意程度、產品和服務質量、員工發展、財務績效等方面的真實情況。(3)基于財務共享模式的績效管理信息綜合度較低。由于財務共享服務模式以處理大量重復的數據業務為主，企業針對這些數據進行的績效管理尤為重要。成熟的財務共享服務模式通常須具備完善的績效管理系統，通過日報、月報等定期報告以及實時的數據統計為企業提供完善的績效數據支持。

三、我國企業基于財務共享模式的績效管理存在問題產生的原因分析

(1)管理者對財務共享模式缺乏專業認知及戰略引導。財務共享服務模式引入我國之后受到了很大的推崇，中國企業在導入這種新型管理模式后，雖然部分企業取得了不錯的成果，但是，有很大一部分企業只是跟隨潮流，而缺乏財務共享服務模式理論內容的準確理解和理性思考，以及對考核人員在這方面的全面培訓，從而易忽視財務共享服務模式下進行績效管理的真正意義。(2)完善的財務共享模式的績效管理指標體系尚未建立。由于我國財務共享服務模式的理論研究還處于起步階段，科學完善的績效管理指標體系尚未建立。到目前為止還沒有針對財務共享模式下整個企業及各業務單元、中心的全面績效管理的研究。因此，企業急需要一個能全面反映其各個業務單元和中心真實情況的績效管理指標體系。(3)基于財務共享模式的績效管理尚未全面落實。在這些企業中，因為大多考核者一時之間無法適應在這種新型的管理模式的組織結構變化，對新型管理模式的績效考核特點不明確，或者在借鑒國外企業在財務共享服務模式下的成功經驗過程中，只是盲目的照搬，實施過程脫節。他們仍然遵循傳統理解，慣性的認為考核只是人力資源部的事，對考核工作敷衍了事，導致使績效管理流于形式，考核成果無法有效予以應用，挫傷員工的工作積極性，進而影響工作業務處理效率。

四、我國企業基于財務共享模式的績效管理的改進建議

(1)制定合理的財務共享模式下的績效管理目標。制定合理的績效管理目標是實現企業價值的關鍵環節，目標明確則有利于企業在內部營造一種突顯績效的企業文化。此外，明確的目標能夠引導企業選取更加合理的績效指標，企業可以通過績效管理目標在其內部建立一種合理、科學的管理機制，能夠將企業的利益與員工的個人利益有機地整合在一起。在財務共享服務模式下績效管理目標制定的過程中，我國企業可以遵循以下幾條原則:戰略導向原則;②全局化原則;③可驅動原則;④可實現性與挑戰性相結合的原則。(2)建立合理的財務共享模式下的績效管理指標體系。績效考核指標平衡計分卡從四個角度綜合衡量企業的績效，這四個方面構成了四個指標:財務指標、客戶滿意度指標、企業內部流程指標、企業的學習和創新指標，其中后三個指標是從非財務的角度提出的，可以更加全面地考察組織績效。平衡計分卡的四個指標需要保持平衡，任何一方面的短板都會帶來績效的全面降低。這也是該管理方法強調平衡的重要性所在。(3)建立基于財務共享模式的績效管理信息綜合平臺。財務共享模式下進行績效管理時，由于部分企業缺乏便于各系統間的協同效用的績效考核信息整合系統。因此需要一個能夠適用于財務共享中心的整合績效考核信息的平臺，通過系統間的互聯互通，以及有針對性的整合設計，將傳統會計信息系統進行集成再造，建立一個IT平臺，將財務共享中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，充分發揮多系統在財務共享服務架構下的協同效用，提高績效考核的信息整合水平。

【參考文獻】

［1］陳虎，董皓．財務共享服務［M］．中國財政經濟出版社，2009

［2］陳虎．財務共享服務中心的績效管理及評估［J］．財務與會計，2008(11)

對財務共享服務的理解范文第3篇

【關鍵詞】 財務集約化；財務集中；財務共享

財務集約化是企業集團提高財務效率和效益的重要手段。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，是更高層次的財務集約化，是財務集約化發展的趨勢和方向。

一、財務變革的歷史與方向

如查特菲爾德所說，“會計的發展是反應性的”，財務會計的深刻變革無不受到社會經濟環境變化和科學技術發展的影響。

（一）社會經濟環境與財務變革

回顧會計發展史，莫不是隨著社會經濟發展而變革的：商業與金融業經營管理上的需求使復式記賬得以產生并流傳開來；19世紀對股份公司損益的準確核算并分配的需求使得現代會計進入了成本會計學的發展演進時期；企業內部管理的強烈需求使得以提供未來的財務成本信息為主，服務于企業內部管理的管理會計從傳統會計中獨立出來。隨著全球經濟競爭的加劇，出現了越來越多的企業集團，客觀上對財務管理提出了更高的要求。由于企業集團下屬的會計主體眾多，導致企業集團的會計核算方式十分復雜，財務協調難度大，財務效率低、成本高、財務信息質量差。企業需要在財務管理手段和方法上尋求變革，以適應企業集團經營管理的現實需要。財務集約化應運而生，它是在傳統的財務管理基礎上發展起來的更高級的財務管理形式。與傳統財務管理相比，它在管理手段、個性特征和環境適應性方面均有顯著的改善和提高，使財務管理的核算、管理、控制和決策能力得到了更好的發揮。

（二）計算機技術與財務變革

科學技術方面，以計算機技術為核心的信息技術對企業的發展產生著深刻的影響，它不僅提高了企業的競爭能力，改變了企業的運營環境，而且促進了產業結構的優化和升級，推動了企業組織結構的變革。計算機的高速化和微型化，使計算機在會計領域內的應用成為可能。與計算機技術的結合產生了現代會計的深刻革命――會計電算化。會計核算業務的電算化處理，方便高效的財務管理軟件不斷出現，原先必須由財會人員手工完成的簡單重復的計算工作現在可以完全被計算機取代，財務會計人員得以擺脫繁雜的手工操作，而將主要時間和精力用于會計控制、會計監督與會計分析。

20世紀中后期，信息技術的發展及其廣泛應用將人類從工業經濟時代帶入了嶄新的信息經濟時代。以現代網絡技術為基礎，現代財務管理軟件為依托的企業集團財務管理網絡的建立，使原先分立的“料、工、費”與“供、產、銷”等核算與經營環節實現了集中統一的在線管理與控制，這為財務改革與創新提供了物質基礎和技術支撐。

二、財務集約化的內涵及演進

（一）財務集約化的概念

財務集約化是集約經營管理的一個組成部分，是以內涵式的增長為基本特征，主要依靠生產要素的優化組合來促進企業的發展，注重效率和效益。在企業經營管理中的集約化，“集”是指集中、集合人力、物力、財力、管理等生產要素進行統一配置；“約”是指在統一配置生產要素的過程中，以節儉、高效為價值取向，降低成本、高效管理，從而使企業集中核心力量，獲得可持續競爭力的優勢。在資源稀缺的現代社會，推行集約化管理已成為現代企業特別是企業集團提高效率與效益的基本取向。

財務集約化是企業集約化管理的核心。理解財務集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關系。其一，實施財務集約化管理不能片面強調集中，集中是手段，加強財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務集約化管理必須依托財務信息化手段，通過信息化手段的提升促進財務管理水平的提升。

（二）財務集約化的演進

實施財務集約化管理是一項系統工程。集約化增進效益的方式有：提高經營要素質量、增加要素含量、要素集中投入以及調整要素組合方式。目前的財務集約化主要是通過要素投入集中來提高經營效益，具體表現在如下幾個方面：

1.財務核算集中化

財務核算集中化是指傳統作業模式下分散在各地服務于不同業務單位的財務人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進行統一管理。有效的財務核算集中化能夠使企業集團對信息進行實時掌控分析，使財務監管與業務實施同步。由于各具體業務單位無法直接干預財務人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務集中核算將處理具體業務的財務人員置于統一管理環境下，集團對財務核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實，核算尺度能夠保持一致，核算結果更加可靠，實現業務處理的標準化。

2.財務數據業務化

信息技術的高速發展使得財務人員和業務人員之間的聯系發生了新的變化，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業務人員卻越來越多地涉及到會計工作。財務數據的業務化不但能夠提高財務人員的工作效率，而且能有效地改善財務數據質量。（1）從工作量角度考慮，財務數據的業務化使得原先需要財務人員手工錄入的大量信息被分散到了不同的業務單位，人均工作量大幅降低。此外，借助信息系統，很多原先依靠人工復核的內容，可以通過系統的預設條件自動復核，保證了進入系統的數據的規范性，后續審核的工作量也大大降低。（2）從數據質量的角度考慮，傳統模式下，財務人員進行業務數據錄入時，由于財務人員對業務情況不熟悉，存在誤錄或隨意錄入的風險。采用業務人員直接提供業務數據并由系統進行傳遞的模式，業務數據直接采自業務單位，其對信息的選擇更為可靠和準確，客觀上保障了財務核算工作的質量。

三、從財務集中到財務共享服務

（一）財務共享服務的概念

Schulman等對財務共享服務的定義是：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業價值。張瑞君等將集團財務共享服務概括為：財務共享服務是指將分散式的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織――財務共享服務中心以業務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家或地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。從財務共享服務的定義可以看出，它是財務集約化的一種高級表現形式，這里的“集”包含兩個方面的內容：一是集中，主要指企業內部跨組織的會計人員和會計信息的集中；二是集成，主要指集成業務功能，財務共享服務的服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。

（二）財務集中與財務共享服務

雖然財務集中和財務共享服務都是將分散的資源和業務集中在一起處理，但是兩者將資源業務集中的方式、過程和目的都大相徑庭。財務共享服務下的“集”更多地是一種“集成”，是對要素投入組織方式的改進，涉及現有組織流程的改造。財務核算集中管理實現了企業集團從標準化向集中化的邁進，為后續的進一步演變奠定了基礎。財務共享服務與財務集中有質的差別：

首先，財務集中是將企業資源按照不同類型進行歸集，然后，管理層根據經營和管理需要，將這些資源集中到公司財務總部或財務公司進行集中管理，以達到企業資源利用率最大化的目的。而財務共享服務是將企業分散進行的重復性財務活動整合到財務共享服務中心處理，減少業務部門的一些重復工作，促進企業集中精力和時間專注于高增值的核心業務，增強企業競爭力。其次，財務集中是將企業旗下所有子公司的財務部門合并到總部，從而達到總部能夠更加有效管理控制子公司經營情況的目的；而財務共享服務是將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，財務服務共享中心是一個半獨立的組織實體，是企業內部的一個責任中心，可以建立專門的考評體系考核其服務質量。最后，兩者對發展方向的關注不同。財務集中主要強調業務的可靠性和穩定性，對于規模的擴張和盈利性要求并不突出。而財務共享服務未來更關注業務的拓展，包括內部業務和企業外部業務的拓展。基于規模的發展，財務共享服務中心將成為獨立運營的利潤中心，并將盈利性作為重要的業務發展依據。

（三）財務共享服務的實施

1.財務管理制度的標準化

將整個集團財務管理制度標準化是財務共享服務模式構建的基礎，也是財務集約化工作的主要內容。財務管理制度標準化應該從下面幾點入手：首先，企業集團總部制定適用于整個集團的標準業務規范，評審通過后作為實施財務共享服務的基礎；其次，加強各分（子）公司的培訓學習，使相關財務組織的員工全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎；最后，對各分（子）公司落實執行財務標準化的工作要給予持續的監督。

2.服務端和客戶端分離

這里的服務端指的是企業建立的共享服務中心，客戶端指的是企業集團成員單位，兩者的分離需要重新定位集團和基層業務及分（子）公司之間的業務界面和業務關系。兩者分離之后，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源，服務端可以將多個客戶端的相似業務數據塊集合成一個簡單對象，形成一個用戶友好的簡單頁面。

3.再造財務流程

財務共享服務的基礎理念就是流程再造，財務流程的再造需要做到：財務數據業務化；數據全程共享；財務流程標準化；財務流程模塊化；集成財務信息系統：將基礎業務與財務分析分離。

4.構建統一的財務平臺

財務共享服務最重要的步驟在于建立一個統一的財務平臺，將涉及財務共享服務的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。企業采用了財務共享服務模式后，實現了標準化流程管理，加強了對分（子）公司財務的監控。上級單位可以通過財務共享信息平臺，實時掌握準確的財務數據，達到對各項經濟業務的監督、管控和預測，更快速、準確、完整地了解各分（子）公司的運營狀況，并及時發現問題、解決問題。

四、結論及展望

財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。財務共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到財務共享服務中，以實現財務人員的集中化。財務共享服務能夠加強公司總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。在中國企業中，財務業務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，財務共享服務能夠有效促進中國企業的發展，是財務集約化發展的趨勢和方向。

【參考文獻】

［1］ （美）邁克爾?查特菲爾德.會計思想史［M］.文碩等，譯.北京：中國商業出版社，1989：2.

［2］ 陳虎，董皓.財務共享服務［M］.北京：中國財政經濟出版社，2009：6-10.

［3］ 張瑞君，陳虎，張永冀.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐［J］.會計研究，2010（7）：68-76.

對財務共享服務的理解范文第4篇

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。

二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處

隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。

（一）業務流程標準化

財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。

（二）規范財務行為

較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。

（三）強化資金管控

財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。

（四）規范稅務管理

財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。

三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀

鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。

（一）員工隊伍建設問題

施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。

（二）業務流程問題

目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。

（三）組織架構問題

財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。

（四）信息化整合水平問題

?M管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。

四、新形勢下財務共享服務中心功能創新

（一）財務預警功能

當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。

（二）數據分析功能

目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。

（三）業務協同功能

財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。

（四）資源配置功能

共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。

對財務共享服務的理解范文第5篇

關鍵詞：財務 共享模式 戰略風險 思考

21世紀是一個挑戰與機遇共存的時代，以移動互聯網、云計算、大數據分析、物聯網等為代表的新技術，正在徹底改變整個會計行業。能否在快速變革的新環境下整合資源、銳意創新、把握時機，是當代企業能否在競爭中取勝的關鍵。伴隨著企業集團化、全球化、精益化管理的需求，變革轉型成為了集團財務管理的必然趨勢，財務共享服務引領了新經濟形態下的變革轉型。

一、財務共享服務的概念與發展

財務共享服務，是指依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升效率、減低運營成本、強化決策支持、創造企業價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化、標準化服務的分布式管理模式。

上世紀80年代，美國福特公司在底特律創建了全球第一個財務共享服務中心， 其后，GE等多家世界500強企業也成立了各自的財務共享服務中心。1999年，摩托羅拉在天津成立“亞洲財務結算中心”，開拓了財務變革在中國的新視角。同年，中興通訊開始著手籌建共享服務中心，歷經十余年的實踐，中興通訊不僅將其實踐成果產品化，并進行了有效的技術輸出，當之無愧成為推進中國財務共享服務事業發展的實踐先行者和技術輸出者。

二、財務共享服務的戰略目標及實現基礎

企業的目標就是以講求成本、效益的方式來創造價值；財務共享服務的戰略目標就是：降低財務運行成本、提高風險管控能力、實現總體財務轉型。

實現共享服務，應具備三大基礎

（一）數據基礎

共享服務要求所有的基礎數據從產生的源頭起就遵循統一的邏輯規則，成為標準的“數據粒子”，避免因為各分子公司在進行數據處理時采用不同的規則、或者雖然采用同一規則，但操作方式上又帶有自身的理解，導致數據口徑不一致的問題。

（二）管理基礎

財務的變革和轉型需要世界級的財務能力為基礎，包括：基礎架構、績效管理、運營管理和風險管理四個方面。其中：基礎架構要求企業必須具有統一的會計科目、信息系統、財務流程和財務制度。只有滿足了基礎架構的要求，才能夠產生邏輯規則一致的數據，支持企業的經營決策；績效管理要求企業明確預算責任目標，制定和報告業績評價指標，通過對標管理達到持續改進的目的，保證公司戰略的有效執行；運營管理能力要求企業對財務基礎信息實現流程的持續優化；風險管理能力要求企業能夠應對財務風險和非財務風險，并提前進行預警和風險預估。

（三）組織基礎

財務共享服務模式通過流程再造和整合，釋放出大量高素質人才到戰略財務和業務財務，實現人員結構的優化，使財務轉型變革到人。

三、對風力發電企業財務共享模式下戰略風險的幾點思考

（一）風力發電企業的特點

依據現行《稅務登記管理辦法》第十條規定：從事生產、經營的納稅人，向生產、經營所在地稅務機關申報辦理稅務登記。

風力發電企業受風資源分布地域影響較大，一個集團在風資源好的省區可能成立多達十幾家甚至二十幾家法人公司（考慮到對地方稅收收入的影響，有些地方政府要求必須設立為法人公司，不許設立為分支機構）；而在風資源較差的省區，僅成立1或2家法人公司。

現行的風力發電企業管理模式（以某集團為例）為：一套管理人員（包括財務人員）平行管理省內多家法人單位的業務，會計人員每人負責2-3家法人單位多個崗位的會計工作，這種模式的優勢在于，人員配置精干、高效、會計人員的業務技能比較全面，對自己分管公司各項情況比較清楚，職責明確。

（二）風力發電企業實施財務共享面臨的戰略風險及其應對

風險是影響目標達成的不確定性，戰略風險主要是一些戰略性決策所帶來的風險，包括：

1、業務范圍確定風險

財務共享服務的模式，適用于具有同質性的、高度重復、可標準化的業務，其業務區域具有明顯的特征。相對來講，風力發電企業因單位眾多，稅務籌劃、融資等業務類型，就很難顯現財務共享服務模式的優勢。

稅務風險：在共享服務中心模式下，需應對分布在不同省份多達幾十家稅務局的納稅申報、稅收優惠政策備案、發票領購繳銷、稅務檢查等各項業務，并面臨各地不同的法律法規及稅收政策，如何劃分職責界面，給中心運行帶來很大的稅務風險。

風險應對：在共享服務中心模式下，有二個路徑選擇：一是將有關稅務業務在每個省配置專人負責，二是將有關的稅務業務外包給中介機構，但金稅卡不宜由公司以外的人員保管。

融資風險：財務共享服務中心統一管理資金后，資金管理板塊負責融資合同的條款審查、簽約、執行以及資金集中管控和系統資金調度、資金撥付工作；但對于融資工作來講，需考慮是在項目所在地融資，還是中心分項目集中融資，中心所在地的融資規模是否能夠滿足資金的需求。

風險應對：建議在項目屬地進行融資，或中心所在地與項目所在地組成銀團貸款。每個省份配置專職或兼職資金管理人員，負責省內各公司的資金計劃、融資工作，分散中心統一融資的風險。

2、選址策略風險

從總體來看，選址策略受共享服務中心定位、運營模式、長遠戰略、企業規模等多個因素的共同影響，選址還需要考慮人力資源、成本效益、當地環境、稅收法律等影響因素。

風險應對：考慮根據資源的分布特點及公司數量的多少，成立五大區域共享財務中心。

3、實施方法風險

共享服務起源于西方，中國企業實施共享服務，需結合中國社會經濟背景、法律及稅收政策和企業自身特點，選擇恰當的實施方法，欲速則不達。

風險應對：對已投產的風力發電企業來講，固定資產占到資產總額的90%左右，因此，有必要首先制定統一的固定資產分類目錄及編碼，規定統一的折舊方法和分類折舊年限、統一殘值率標準，為統一標準模式下計算折舊費用、分析利潤指標、考核績效奠定基礎。

（三）對風力發電企業實施財務共享幾個問題的思考

財務共享服務是財務管理模式的變革和創新，在諸多方面都具有其先進性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業務的本質。對共享的業務范圍應進行縝密的考慮和確定，以發揮共享模式的優勢。

風力發電企業實施財務共享，需解決好會計人員頻繁在各公司帳套中切換單位處理業務的現實問題，以便提高工作效率、降低混淆單據的風險；人員設置仍然傾向于按業務模塊一個財務人員分管幾家法人單位，與現行的按省設置財務人員的做法沒有大的區別，在目前省內公司已達十家以上的地區，共享模式是否比現有模式在提高經營效率和效果方面更具優勢，還沒有實踐經驗，需謹慎對待。

根據國家稅務總局國稅發[2006]156號《增值稅專用發票使用規定》，企業應按稅務機關要求存放專用發票和專用設備，因此稅控機應存放在業務單位，各省應配備專兼職人員負責稅務事項，如金稅卡的保管，納稅申報、發票領購繳銷、報送增值稅即征即退退稅資料、稅收優惠政策備案等等；另外，每月還需有人按時將售電發票送交省電網公司，這些業務應由屬地會計人員負責。

稅務檢查，需在屬地向稅務機關提供會計憑證、帳表等資料。因此，會計檔案的存放地點也是需要考慮的問題之一從某種意義上來看，建立財務共享服務的主要目的不是為了集中，而是為了分散，把財務人員更多分散下去，讓他們一方面把數據真實、完整地收集上來，另一方面把財務的理念灌輸到每一個經營活動當中去，使價值增值成為企業各項工作的終極目標和方向，從而也促使了財務組織發展為能夠擔負起公司經營決策、變革領導、業務導向與協作者的重要支撐，使財務發展為更為開闊、更有活力、更具創新能力的價值體系。

四、結束語

財務共享服務是財務管理模式的變革和創新，在諸多方面都具有其先進性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業務的本質。