企業發展戰略方案

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企業發展戰略方案范文第1篇

關鍵詞：建筑企業 發展戰略 管理研究

1 前言

企業戰略管理日益成為企業生存與發展的關鍵。對于建筑企業而言，由于建筑產品是一種比較特別的商品，它的特點是追求差異性而不是同一性，因此，建筑企業的發展戰略又有其自身的特點。比如，一座精美的建筑往往體現在它的個性上，而不是因它與別的建筑的雷同；同時，建筑產品的價值大，耗費資源多：一座建筑，從前期可研、設計、論證、施工到建成需經過相當長的一段時期，耗費大量的人力，自然資源及其他行業產品。由于建筑業是國民經濟與發展的支柱產業，所以，研究建筑企業的發展戰略，就越發有其特殊的必要性。

2 建筑業特點及現狀

建筑業屬勞務密集型產業。建筑業的發展將給許多行業帶來機會，如運輸業、采礦業、機械制造業、建筑材料業、冶金業及科學技術研究等等。因此，世界上幾乎所有的國家均將建筑業作為國家經濟與發展的支柱產業。

發展建筑業對我國目前經濟形勢來說更具積極的意義，一方面它可以吸納大量的低素質勞動力，另一方面建筑業也在擴大內需拉動經濟增長上具有重要作用。從我國經濟發展歷史來看，每當我國實行積極的財政政策時，就首先擴大基本建設規模。在計劃經濟時代，建筑企業均是公有制（國有或是集體企業）。當時每個建筑企業的首要任務就是保質、保量地完成政府下達的生產計劃。企業沒有留利及發展的動機與權力，因此，從嚴格的意義講當時建筑企業只是具備了生產屬性而沒有市場屬性。這一點制約了建筑企業的發展，一方面建筑產品質量不高，另一方面資源耗費大。

改革開放以后，我國建筑業取得了長足的發展。這與政府對建筑業的市場化要求分不開：最早要求建筑企業承包經營，后來進行公司制度改革―― 將國有獨資改成多元股份公司制。現在政府又明確提出在建筑業也要“國退民進”.讓建筑業民營化，將國有資本從建筑業走出去。

3 我國建筑市場與國外建筑市場的差距

由于我國建筑業市場化正在培育發展階段，與國外建筑業比，仍有較大差距。

（1）我國目前建筑市場缺乏規范，競爭無序。不合理壓低工程造價，拖欠工程款，暗箱操作等是懸在建筑業頭上的幾把刀。

（2） 國外的建筑企業根據企業規模劃分出不同的競爭平臺：大型企業具有工程總承包資質，中型企業為專業承包資質，小型企業為勞動承包。這些大中小型企業在一個工程項目上互為依靠，形成一個整體，便于每個企業強化管理，走專業化道路。我國建筑業不論大小，在一個平臺上競爭，造成大的不強，小的不專，均缺乏競爭力。

（3） 我國的建筑企業尤其是大中型原國有建筑企業由于歷史的原因普遍負擔沉重，職工素質低。國外大型建筑企業均是管理型企業，企業中很少有藍領勞務階層。而我國大中型建筑企業職工中，一多半是勞務人員。

（4）我國大中型建筑企業研究開發能力弱，對科學技術新成果應用能力弱。

4 建筑企業改革應著重于企業發展戰略管理

事實說明，建筑企業迫在眉睫的任務就是必須盡快的制定與實施切實有效的發展戰略，僅僅組建集團還不能從根本上解決企業的發展問題，這是第二次大變革，也是企業增強市場競爭能力、與國際市場接軌的一次大改革。

從企業發展戰略管理的視角來看，應以四個相關的步驟進行戰略管理的實施：第一，必須改造企業的經營決策層，要把經營管理班子改造成高素質的戰略管理研究執行班子。改造后的企業發展戰略管理研究執行班子至少應由四種不同類型智能的人組成，2 這四種不同類型的人是：一是善于創新的思想家；二是具有高度組織能力的組織家，從事領導系統和被領導系統的協調工作；三是及時調查收集、整理企業內外信息的情報家；四是具有一步一個腳印的實干家，負責各項決定的具體布置、實施、檢查等工作。這四種人還應該是建筑行業的專家里手，熟知企業的技術實力、管理實力、人才實力、資本實力，能夠運用社會經濟生活規律指導企業發展戰略的制定，并能組織企業實現發展戰略。

這四種高素質的人才一方面是靠培養；二方面是靠引進；三方面是要有一個好的用人機制， 拘學歷，不拘職務、職稱，及時發現和 用。在人員配置上，應隨工作任務的不同而有一個合理的比例，不足各占四分之一。

第二，制定企業發展戰略。企業發展戰略的制定，要具有先進性、可靠性和科學性。在企業的發展戰略中，主要應確定企業的社會貢獻目標，企業應滿足社會不斷增長的物質文化生活需要，不能違背社會利益。在企業發展戰略中，要分析企業的現狀，根據企業外部的環境條件，重點確定企業的市場目標和戰略定位，如市場占有率、市場覆蓋率、新市場開發、新技術開發、人才開發，中長期規劃、生產規模擴展等；在企業發展戰略中，還應確定企業的經濟效益目標，如利潤、投資回報率、成本降低率、資金利率、資產保值率、勞動生產率；要確定企業形象目標、無形資產、已完成工程項目優良率、創魯班獎、爭創各個級別的企業集體榮譽、樹立各層次的知名人士等。

要制定多個企業發展戰略方案，通過民主集中制的方法，或采用指標權重評分方法，評選一個最利于企業發展的方案。評選的項目可側重以下幾個方面：第一是企業發展方向、重大投資、企業規模、生產布局；第二是企業結構、資產重組、產品結構；第三是新技術、新產品及人才開發的方針，技術改造和多種經營的發展方向，企業發展戰略的重大調整，等等。

第三，企業發展戰略實施。企業發展戰略實施是貫徹落實企業戰略方案，完成戰略目標，取得預期成果的過程。企業發展戰略研究執行班子制定企業發展戰略之后，要在組織上落實實施戰略方案的領導、機構及工作人員；要認真研究、領會發展戰略的精神實質，攻克重點和難點；將發展戰略分解，明確主責部門和協作部門，確定工作程序及方法，制定年度完成計劃，協調好各職能部門和各責任人之間的關系，主要是將企業發展戰略的執行情況及時 企業發展戰略目標相比較，認真分析介業發展戰略日標執行效果與制定的 業發展戰略目標之間，還有多大的差距，并采取有效措施加以調節和糾正。

企業發展戰略監控，除了借助企業的定期報表外，還應組織一個靈敏的企業發展戰略管理信息反饋系統，建立一套企業發展戰略執行的評價標準，評價標準可以借鑒IS09000系列標準認證的方法。

第四，企業發展戰略的修訂。企業發展戰略在執行過程中，受企業內部條件的限制和外部環境的變化影響，出現偏差甚至難以繼續執行下去，就必須迅速作出調整、糾正或終止執行的決定，對企業發展戰略進行一定的修訂。特別是虧損企業，要分析企業是由于哪些原因導致虧損，是政策性虧損、腐敗性虧損、負擔性虧損（如企業辦社會，負擔過重）、技術性虧損（技術設備落后），還是產業結構性虧損、經營管理性虧損。要根據國家的產業發展政策、法規、行業發展趨勢，企業內部的實際狀況，采取專家會診、專題攻關、提合理化建議等方法進行盡快的修訂，以利企業抓住機遇，保證企業戰略目標的實現。

企業發展戰略方案范文第2篇

【關鍵詞】企業發展；戰略目標；人力資源

引言

當今社會，科技發展日新月異，企業發展突飛猛進；行業整合加快，企業生命周期縮短，地區、區域性壟斷正在演變，兼并、被兼并，重組、被重組成為行業發展的常態。應對今后激烈的市場競爭，核心在于提高競爭能力，而增強競爭能力，關鍵在人才。未來企業能否存在發展并在市場上、社會中有話語權，就在于今后5—10年企業的發展狀態。抓住這一發展大變革、大調整時機，培養人才、擁有人才，在激烈競爭中率先實現再一次蛻變，將是企業面臨的基本形勢和任務。而及時做好和落實企業人力資源規劃是企業實現“人才強企”戰略的必要手段，是實現企業發展戰略目標的必要措施和支撐。

1 做好企業發展戰略目標與人力資源戰略目標調查與適應分析

基于企業發展戰略制約企業人力資源戰略，人力資源戰略制約人力規劃戰略，人力資源規劃制約企業具體人力資源管理行動方案；為適應企業發展戰略目標與人力資源戰略目標的匹配應做好以下分析：

一是對企業發展戰略目標的可行性進行分析預測，二是確定企業人力資源規劃目標，三是如何保證實現做分析和措施要求，四是進行現狀調查分析和內外環境分析，預測供求、實施評估、制定規劃。

2 做好企業發展戰略和人力資源戰略的配合分析

2.1 成長發展戰略的配合

隨著市場的擴充，為適應環境的變化，企業應采取漸進變革式和發展式人力資源戰略。企業在市場不斷擴大、業務不斷增長時通常采取成長戰略，以抓住發展機會。處在成長階段的企業，要使自己做強做大，在原有的市場基礎上擴大市場份額或者開發新市場，企業要加大人力、物力和財力的投入，制定強化激勵機制措施，注重個人和團隊的建設，盡量從內部招聘有經驗的人才，對他們進行必要的專業培訓，強化效績管理。這種企業也可以采用任務式的人力資源發展戰略，企業通過對局部的變革，落實好任務、責任和權力，使員工在尋求企業發展壯大時與自身的職業生涯相結合，從而調動其積極性。

2.2 維持戰略的配合

當競爭對手較少，競爭力處在同一條線上，企業應采用維持戰略，企業的經營目標不再是高速發展，而是堅守自己的市場份額，防止新的競爭對手進入市場，盡可能地獲取收益和投資回報，這種類型的企業為避免改革、尋求穩定，通常會采用家長式人力資源戰略，在員工選擇招聘和績效考評上，較多地從職能作用上去評判，且多靠各級主管的主觀判斷。在薪酬上，這種企業采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。在員工的培訓和發展方面，以單一的職業技能為主，較少考慮整個系統。

2.3 收縮戰略與轉型式人力資源戰略

當企業的產品進入衰退期或者因經營環境變化而陷入危機時，需要建立適應經營環境新的人力資源系統和機制，來達到企業起死回生的目的，企業往往會采取轉向經營、產業轉移、企業破產和經營管理權移交等收縮戰略。當企業轉向經營、產業轉移、企業破產和經營管理權移交時通常應該采取轉型式人力資源戰略，由于競爭環境的施壓，企業不可能顧及全部員工的利益，甚至以犧牲部分員工的利益，通過改變企業戰略、組織機構和人事的重大改變，創立新的組織結構、領導和文化，“革薪換貌”。

2.4 重組戰略與轉型式人力資源戰略

企業重組的發展戰略與轉型式人力資源戰略配合很合適，有些企業為尋求新的發展之路，通過資產重組的方式建立合作關系。比如兼并、強強聯合、收購。 為實現合并企業的優勢互補，優化資源配置，提高勞動生產率，達到擴大市場占有額，獲取更大的經濟效益的目的，企業的重組會使企業進行組織結構的調整與重組，由于重組不同思想觀念和管理理念與企業文化的交織，對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”適應轉型發展十分必要。

3 基于企業戰略的人力資源規劃

3.1 基于企業基本經營戰略

3.1.1 基于成本領先戰略

實行成本領先戰略的企業，必須從戰略高度定位人力資源管理，構建人力資源管理實施體系，將戰略落實于人力資源管理實踐中，圍繞人力資源管理戰略，構建各職能部門的相互協調、有機融合的架構，將戰略轉化為員工的具體行動。主要采取以下措施和行動方案。一是按照前瞻性和與先進行業對標原則，結合企業發展戰略和經營目標，做好核心人才規劃和進度實施計劃，在注重外部引進人才的同時加強內部員工培育培養，重視員工挖潛和選拔提升。 二是科學合理做好定員定編，優化人力資源配置。三是按照企業發展戰略目標，做好核心人才規劃，建立專業技術人員、技術工人系列機制辦法，達到協調、全面發展要求。四是進一步改革管理機制，盤活資源存量向創新、裝備化、現代化方向轉移。五是把好入口關，改善結構。六是強化職工培訓工作，建立學習型組織，制定不同類別人員素質提高培訓規劃和目標，并與獎勵政策、激勵措施、崗位聘用相掛鉤。

3.1.2 基于企業差別化戰略

采取這種戰略的企業主要以創新性產品和獨特性產品去戰勝競爭對手，其生產技術一般較復雜。在人才招聘中，應充分利用內部提拔與外部招聘兩種手段，既要充分培養熟悉公司研發、管理的人才，更要有效利用國際國內兩種人才資源，在更大范圍內開展人才招募計劃，選拔各類成熟人才為公司所用。在崗位設置、工作內容分配上，矩陣結構及項目制管理較符合公司戰略發展需要，工作規劃可松散，工作內容應富有創新性和彈性空間，工作時間可寬泛。強化績效評估工作，大力開發適合創新性科研企業的績效管理方式。

3.1.3 基于集中化戰略的人力資源規劃

在人力資源規劃方面，基于集中化戰略的人力資源規劃工作可充分利用人力資源規劃方法，集中化戰略目的是更好地服務和占領于某一特定的目標，該戰略雖不同于成本領先戰略和產品差別化戰略，但關鍵均在于能夠比競爭對手提供更為有效的服務。

3.2 基于企業發展戰略

企業發展戰略調整周期快于企業基本經營戰略，要求企業在人員招聘、績效考評、薪酬政策和員工發展等方面進行適當調整和重新制定。首先，人力資源規劃是企業對人力資源需求的保證。對于處于快速變化的環境和激烈市場競爭中的企業，人力資源的需求和供給的平衡不可能自動實現，必須分析供求的差異，

采取適當的手段調整差異，這也就是人力資源規劃的基本職能。其次，人力資源規劃是控制人工成本的重要手段。在預測實施人力資源規劃和行動方案時，有計劃的把人工成本控制在合理的支付范圍內，規劃就變得尤為重要。最后，人力資源規劃能夠充分調動員工努力工作。只有在人力資源規劃的基礎上，才能引導員工進行職業生涯規劃和發展，讓員工清晰地看到自己的發展前景，從而去積極地努力爭取，這對調動員工的積極性非常有益。

4 結束語

當今社會，企業內外環境飛速變化，研究基于企業戰略的人力資源規劃有著重要現實意義?；谄髽I戰略的人力資源規劃服務企業戰略，認真分析人力資源需求及供給情況，尋求適合企業發展的人力資源平衡點，做到兩者的“耦合共生”，才能使企業在市場經濟發展的浪潮中立于不敗之地，實現企業發展和個人發展的雙贏。

參考文獻：

[1]安鴻章.現代企業人力資源管理，中國勞動出版社，1999.

企業發展戰略方案范文第3篇

【關鍵詞】金融 企業并購 決策

2015年4月20日停牌的法爾勝今日披露重大資產重組預案，公司擬發行股份并支付現金收購中盈投資、華中租賃及摩山保理三公司全部股權，上述標的資產合計作價33.6億元。交易完成后，法爾勝主營業務將由現在的鋼絲繩等產品領域，拓展到融資租賃和商業保理等金融業務領域。2014年4月，阿里巴巴董事局主席馬云通過浙江融信收購了恒生電子控股股東恒生集團l00%的股份。交易完成后，浙江融信通過恒生集團持有恒生電子20.62%的股份。

隨著互聯網金融業務的發展，金融企業的并購活動逐漸增加。當前，金融業發生了前所未有的變革，金融業內外環境發生了明顯的改變。金融企業提供的一系列金融服務與金融產品的生命周期越來越短。面對金融業的變革，制定合理的發展戰略計劃顯得尤其重要。在快速變化的經營環境中，一個金融企業如果沒有確定的發展方向，沒有制定實現銀行長期目標的詳細規劃，那么無異于自取滅亡。很多金融企業為滿足的自己的發展需求，開始采取并購策略。

一、金融企業的發展戰略及并購的作用

金融企業發展戰略（也即成長戰略）是金融企業戰略的重要組成部分，是金融企業整體的戰略總綱，是企業最高管理層指導和控制金融企業的一切行為的最高行動綱領，目的是解決金融企業如何成長和如何發展的問題，它為金融企業實現長期目標提供了基本方向和主要方法，是對建立和形成金融業務組合的各種方案的選擇問題。

企業發展戰略的特征是：發展性、整體性、長期性、基本型和計謀性。金融企業發展戰略的特征也是如此。金融企業發展戰略的本質是著眼于企業的發展，雖然企業的競爭戰略、營銷戰略等也是著眼于企業發展的，但是競爭戰略側重于企業競爭、營銷戰略側重于營銷，與企業發展戰略的側重點不同。由于發展戰略是金融企業各種戰略的總戰略，所以，發展戰略的整體性更加突出。也就是說，金融企業的發展戰略比其它戰略針對的問題更加全面。從某種意義上說，金融企業發展戰略是其它戰略的上位概念，是統帥其它戰略的總戰略。

用發展戰略指導其它戰略，用其它戰略落實金融企業的發展戰略，這是先進金融企業的成功之道。到目前為止，金融企業采用過的發展戰略可以歸納為八種：集中戰略、一體化戰略、多樣化戰略、合資戰略、國際化戰略、緊縮戰略、退出和清算戰略。其中，集中戰略是企業通過內部獲得發展的方法，一體化、多樣化、合資和國際化戰略是企業從外部獲得發展的方法，而緊縮、退出和清算戰略則是企業在衰退的環境下避免更大損失的方法。

對于金融企業發展戰略的實現，可以采用兩條路徑：一是靠金融企業內部資本積累或積聚，實現漸進式的成長；二是實行并借助于公司制度，通過企業并購，迅速壯大資本規模，實現跳躍式發展。

在金融企業發展過程中，企業在剛建立時采用集中戰略，一般著重采取措施增加金融業務的銷量，從而搶占市場，同時配用用戶對企業的忠誠度和美譽度。這時主要是搶占市場，搶占發展先機，建立起超過主要競爭對手的優勢，為與競爭對手分割市場奠定基礎。金融企業在實施集中策略時，還不斷增加金融產品和服務的品種，以搶占不同的細分市場，滿足不同細分市場的需求。同時，即溶企業還不斷擴大經營的地域范圍，從當地市場擴大到全國市場，乃至擴大大國際市場。當金融企業發現一個業務的生命周期到達衰弱期，或者說單項業務結構已經不能滿足企業發展需要時，企業會將集中戰略轉化為一體化戰略，采取的措施有延長企業的價值鏈或者擴大金融企業的的規模。大部分世界著名的跨國金融企業，都是通過一體化戰略實現其規模經濟性和壟斷地位的。

當采取一體化戰略后，企業規模會擴大，資本集中率高。因此，為了避免基本全部集中在一個行業會產生風險，大部分金融企業會轉一體化戰略為多樣化戰略。并購是多樣化戰略中的一個重要決策。企業可以通過并購進入一個新的市場，也可以退出一個市場。在金融企業并購的過程中，可以充分利用并購企業的資源維護自己的市場地位。

二、金融企業資源

金融企業是指執行業務需要取得金融監管部門授予的金融業務許可證的企業，包括執業需取得銀行業務許可證的政策性銀行、郵政儲蓄銀行、國有商業銀行、股份制商業銀行、信托投資公司、金融資產管理公司、金融租賃公司和部分財務公司等；執業需取得證券業務許可證的證券公司、期貨公司和基金管理公司等；執業需取得保險業務許可證的各類保險公司等。

金融企業的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。金融企業的有形資產為物質資源和財務資源，金融企業的主要有型資產就是資金，這是金融企業得以運作的基礎。金融企業的無形資產有品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等。金融企業的組織資源是企業協調、培植各種資源的技能。

三、金融企業并購中的利益分析

從事金融資產與風險管理的金融企業的行業特殊性和脆弱性，使得金融企業并購的目的的實現更具有滿肚。資產和項目運營的營利性、安全性、流動性以及三者的有效統一是金融企業經營運作中要關注的地方。金融企業并購成功是各方利益博弈均衡的結果，這里面的利益方包括并購方、被并購方以及潛在的并購進入者、政府及金融企業所有的員工等。

企業發展戰略方案范文第4篇

關鍵詞：人力資源管理；薪酬體系；設計

Abstract: the salary system as enterprise paid for basic principle, is the enterprise strategic human resources to implement the important component. Design strategic income must first clear enterprise development strategy, and based on this reform enterprise process, straighten out the enterprise internal value chain, determine the development of the enterprise of bottlenecks and personnel department bottlenecks, and according to the enterprise development strategy and the present situation of the enterprises, to determine the enterprise salary and compensation structure, to construct the enterprise development strategy of the strategic need compensation system.

Keywords: human resources management; Salary system; design

中圖分類號:C29文獻標識碼：A 文章編號：

戰略性人力資源管理是21世紀人力資源管理的新理念。戰略性薪酬管理是戰略性人力資源管理的重要組成部分，戰略性薪酬管理的成敗直接關系到組織戰略性人力資源管理的成敗，關系到企業發展戰略能否順利進行，因而直接關系到企業能否在激烈的市場競爭中處于優勢地位。因此，如何構建戰略性薪酬體系就成為現代企業在發展中必須解決的問題。

一、戰略性薪酬體系

戰略性人力資源管理的薪酬體系(以下簡稱戰略性薪酬體系)的構建是企業戰略性人力資源管理主要構成之一。在戰略性人力資源管理的前提下，將企業薪酬體系的構建與企業的發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系成為實現企業發展戰略的重要杠桿。這種薪酬體系具有很強的前瞻性，強調薪酬體系為企業發展提供帶有前瞻性的戰略支撐。它除了為企業所有員工提供一般意義上的勞動補償和薪酬激勵之外，更側重為企業戰略瓶頸部門和核心人力資源提供有重點、有區別的薪酬體系與薪酬政策，引導企業內部人力資源的流向，為企業整體發展提供戰略支撐。

二、戰略性薪酬體系的特點

(一)前瞻性?；趹鹇孕匀肆Y源管理的薪酬體系有很強的前瞻性。這種前瞻性表現在為了滿足企業發展戰略對人才的需要，薪酬體系設計把激勵的重點放在了企業未來發展所需的核心員工和核心崗位上的員工以及對企業發展有很大影響的具有專門知識和技術的人員上，而對于普通崗位上的一般員工則提供一般意義上的勞動補償和有限的激勵。重點激勵企業未來所需的重點依附的關鍵崗位的員工和核心員工，從薪酬這個角度把員工引向企業發展的方向，使員工盡其所能地為企業奉獻其智慧與心力并不斷的有意識的提升自己的潛質，從而從薪酬的角度有效地幫助企業突破人才瓶頸。由此可見，戰略性薪酬體系著眼于未來，具有很強的前瞻性。

(二)系統性。與一般的薪酬體系相比較，戰略性薪酬體系有著很強的系統性。這主要表現為薪酬體系的設計和實施都與企業戰略緊密聯系，是緊密圍繞企業的發展戰略，以及企業發展的各階段和企業運轉的各環節進行設計和安排具體實施方案。它既保證了薪酬體系的設計實施能適應企業經營現狀，又兼顧了企業未來經營戰略的需要；既能適應當前企業規模的需要，又能滿足企業規模膨脹后對薪酬體系的要求，動態適應企業的發展，支撐企業發展戰略。

(三)競爭性。一般的薪酬體系由于沒有與企業的發展戰略很好地匹配，在企業發展的某個階段總會有阻礙企業吸收和留住企業所需要的人才的現象的發生，而戰略性薪酬體系，由于是基于企業發展戰略而設計和實施的，激勵重點在于企業發展所需的核心人才，因此有利于吸納企業外對企業發展有價值的，尤其是具有戰略性價值的人力資源，留住企業內已有的對企業發展有價值的，尤其是具有重要價值的人力資源，并優化企業內部的人力資源配置，突破企業發展的人才瓶頸，為企業提升競爭力提供保障。

三、人力資源開發中的薪酬戰略設計

薪酬設計的要點在于“對內具有公平性和前瞻性，對外具有長久的競爭力”。設計出一套合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：

1、明確企業戰略目標，企業戰略目標為戰略性薪酬體系的制定明確了方向。因此，在戰略性薪酬體系制定之前，必須明確企業的發展目標，根據這個目標進行設計。

2、理順企業的價值鏈，包括理論當前企業內部的價值鏈和企業未來發展中的價值鏈。通過價值鏈分析，明確企業內部各崗位的職責，明確各崗位對企業發展的貢獻，結合企業發展目標確定其在企業發展中的地位。價值鏈分析的結果是薪酬體系設計時的重要依據之一。

3、尋找企業發展戰略瓶頸，所謂的瓶頸就是制約企業迅速發展的關鍵因素。尋找企業未來發展的瓶頸是為了事先獲取和保留、培養打破這個瓶頸所需要的人才。而人才的獲取、保留和培養則需要薪酬管理進行引導。因此，制定薪酬體系之前必須找到企業發展的戰略瓶頸。一般用“成功關鍵因素”分析方法和“標桿”分析方法來確定瓶頸的所在。成功的關鍵因素是指企業在特定市場持續獲利所必須擁有的資源和能力。每一個行業都有不同的成功的關鍵因素，如果行業中的某企業在成功的關鍵因素上有缺陷時，該缺陷往往構成該企業的發展戰略瓶頸?！皹藯U”是目前應用是目前應用很多的一種衡量企業運營狀況的方法。它通過與行業中運營最好的、最有效率的企業進行比較，從而獲得需要改進的信息。

4、分析相應的人力資源瓶頸，找到公司發展戰略的瓶頸以后，需要分析該戰略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸，做好為公司吸納與滯留高素質的員工并充分激發員工的積極性和創造性等工作，為薪酬設計做準備。一般來講，戰略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸通常表現為數量不足、質量不高、配置不當、缺乏激勵等各種想象中的一種或幾種的組合。人力資源瓶頸還包括非瓶頸部門在發展中可能出現的人力資源瓶頸。只有充分分析企業在發展中可能出現的人才問題，薪酬體系的設計才更有戰略性。

企業發展戰略方案范文第5篇

關鍵詞：經營戰略，企業戰略，經營管理，經營理論

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：

一、企業經營戰略概述

（一） 企業戰略及其性質

戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業生存于長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括幾個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。

（二）經營戰略概述

經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之―資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。

l、企業經營戰略是企業發展戰略得以實現的物質條件。

在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空?？梢娊洜I戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。

2、企業經營戰略是企業發展戰略的綜合平衡的工具。

現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。

二、成長期企業經營戰略

經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。

（一）成長期企業經營狀況分析

1、財務運行狀況

企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。

2、權益和償債能力

在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。

3、財務收益狀況

企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。

（二）成長期經營戰略模式

通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。

擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。

（三）成長期企業投資規模分析

企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：

1、對市場狀況進行分析。安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。

2、考慮企業行業特點。不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度(CR)。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR40%既為低集中度，40%

（四）成長期企業規模經營戰略實現方式

模經營戰略的實現方式主要有以下三種：

1、外延型投資實現方式

這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。

2、內涵型投資實現方式

內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。

3、兼并投資實現方式

企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期中，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業之間兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。

4、收購投資實現方式

企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。

三、結論

隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。

參考文獻