房地產專業化管理
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房地產專業化管理范文第1篇
關鍵詞：房地產企業；戰略管理
中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0133-02
1 房地產開發企業戰略模式
1.1 多元化經營戰略模式
多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種擴張行為。房地產企業發展到―定規模的時候，可以通過多元化經營，利用現有的資源從事多種產品的生產和經營，占領更多的市場和開拓新的市場，以適應市場需求的變化，減少單一經營的風險，提高企業的競爭力，增加企業的收入。
1.2 專業化發展戰略模式
專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。房地產企業專業化經營就是企業集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，開發出具有競爭力的房地產產品，取得行業內的成本優勢，以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務。實現企業專業化經營，深圳萬科企業股份有限公司從多元化戰略到專業化戰略的轉變就是很好的例證。在萬科實行地產專業化經營戰略以后，開發規模穩步加大，企業經營風險下降，項目開發成本降低，以四季花城項目為例，企業品牌與知識成功延伸到多個城市。實施專業化戰略使企業業務集中于某一領域，可能失去其他一些市場機會，企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分發揮，容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。
2 房地產開發企業面臨的內外環境
2.1 市場環境分析
近年來國民經濟持續快速協調發展，而房地產行業的發展形勢并不那么和諧，部分地區投資性購房和投機性購房增加，住房供應結構不合理，以及開發建設成本提高等，導致一些地方住房價格上漲過快，這直接影響到城鎮居民家庭住房條件的改善，影響社會穩定和國民經濟的健康運行。隨著宏觀調控政策實施，房地產投資增長過快的勢頭得到了一定程度的遏制，與此同時房地產企業的運營模式發生了諸多變化，優勝劣汰，適者生存，市場競爭異常激烈。行業劇變的過程中，大量企業在戰略定位和決策上陷于迷茫，使得企業的發展潛藏著巨大風險。
2.2 企業狀況分析
（1）企業的資金狀況：近年來我國住房由集團消費轉為個人消費，一批熟悉市場運作，資本雄厚的外資公司、民營企業快速占領市場。再加上銀行實行貸款終身責任制，清理不良資產，補充資本金，出現的惜貸現象，使得房地產企業資本運作能力較弱，面臨更加嚴峻的挑戰。
（2）企業的結構狀況：當前房地產業發展中存在的一個比較突出的問題就是開發主體結構不佳，這會致房屋建設的規模化程度較低，房地產企業經營模式單一、產品越來越同質化。這種模式，一旦處于低谷時期，必將爆發出巨大的經營風險。
（3）企業的信用狀況：我國的房地產行業的進入壁壘較低，魚龍混雜，其中一些根本不熟悉房地產的開發企業對質量管理、售后服務等缺乏足夠重視，也不重視自身的信用和品牌，從而導致質量糾紛、虛假廣告、面積縮水、價格欺詐、質量低劣，延遲交房等問題時有發生，這直接影響著房地產開發企業自身的發展。
（4）企業的綜合實力狀況：目前很多企業實施多元化戰略，而忽視了企業的核心競爭力的培育。企業缺乏核心競爭力，將會使企業的發展難以持久，在遇到突變的市場環境時，將難以應對。目前我國的房地產行業大都處于初始階段，行業發展還有很大的空間，只有注重核心競爭力的培育，才能形成向其它領域擴展的能力，取得成功的機率自然也會高的多。
（5）企業的戰略狀況：我國的房地產企業缺乏戰略意識，管理成本高。相當部分的房地產公司不能根據企業的戰略規劃，進行市場、客戶細分，以此來選擇適合企業自身開發所需要的土地，往往只根據土地所處的地理位置決定建造何種類型的房屋，這樣企業將長期處于被動地位，企業發展受到限制。
3 房地產開發企業如何進行戰略選擇的建議
（1）任何企業的發展都會受到內外環境因素的影響，企業要結合所處的內外部環境制定恰當的發展戰略。制定發展戰略，一是客觀分析企業外部環境，一般影響房地產企業的外部環境包括宏觀經濟形勢、國家產業政策、銀行信貸政策、稅賦政策、產品競爭狀況、競爭對手的情況、市場供求變化等，這能使企業了解其所處的環境正在發生哪些變化，以及這些變化將給企業帶來更多的機會還是更多的威脅。這是企業選擇何種發展戰略的前提和基礎；二是正確分析企業內部環境，特別是企業的優勢和劣勢，可以使企業了解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰略能力。這是企業何種發展戰略的關鍵；三是在企業內外部環境綜合分析的基礎上，通過SWOT（機會、威脅、優勢、劣勢）分析法，選擇適合企業自身條件的發展模式。如果開發企業資金、技術實力雄厚，可選擇做高端產品的專賣店模式；如果企業對整個房地產行業都非常精通、資金實力強，可選擇華遠式的百貨公司模式；如果企業希望縮短資金周轉時間，又獲取較高的利潤，可考慮采用萬科式的平價超市模式等等。具體來說：
①以核心競爭力為根本，完成企業戰略的選擇與調整。
核心競爭力是企業的生命，是決定企業能否實現可持續發展的關鍵。首先，它能很好地實現顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。在國內房地產界，“北有萬達，南有萬科”充分表明了萬科在房地產界的地位，而這一地位的確立源于萬科的核心競爭力，具體體現為：一是始終堅持客戶導向的經營體系及產品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產品質量和客戶服務上，主張唯產品和唯客戶主義，提供業主終生滿意的住宅和優秀的服務是永遠的追求；二是始終堅持住宅產業化的道路。只要萬科需要有更大規模的發展，就會更加強調產業化。其次，核心競爭力必須是企業所特有的，是競爭對手難以模仿的，這種能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。面對政策的調整和復雜多變的市場環境，房地產企業必須對自身的資源能力進行客觀的分析，強化核心競爭力，增強企業的競爭優勢，增大企業戰略轉換能力。在房地產企業戰略選擇過程中應該注重：一是在本質內涵上，重在服務，向廣大業主提供優質產品和服務；二是在關鍵能力上，重在建立房地產企業暢通、有效的營銷渠道和良好的商業資信；三是在構成要素上，重點培育房地產公司營銷體制、市場網絡等相關環節的能力，以及用人制度、分配機制等的優劣。
②以提高運營效率為目的，調整企業組織結構。
從組織的角度來看，房地產企業必須善于尋找和管理聯盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統模式，建筑設計公司、地產營銷機構、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結成戰略聯盟，提高運營效率和抵御市場風險。去年萬科兩部門的外遷成為房地產業的焦點。萬科試圖通過內部部門的精簡，從一個五臟俱全的開發型企業轉變為一個資源整合型的企業。首先試點將部分部門的業務外包，如設計部門、工程部門還有采購部門。近年來，引入專業設計部門已經成為行業慣例，專業的建筑公司與開發商的合作已經“歷史悠久”，事實上已經不需要這么多人層層審核，專業部門和機構已經相當成熟。這次調整將使萬科成為一個資源整合中心，在產業鏈的上游打開融資渠道，下游將業務分包，同時增加客戶服務的隊伍，擴大品牌的影響力，提高運營效率。這種資源整合類型的開發來源于歐美模式，代表一種高度細分的專業化分工，從資金到開發、規劃、設計、建設以及銷售，各個環節均由高度專業化的公司分別完成。目前國內的開發企業大多引用的生產模式是香港模式，是房地產開發的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發商獨立完成，是一種全程開發模式。兩者最重要的區別在于，香港模式中的開發企業更多地依賴銀行提供的資金，而美國模式中的房地產資金，更多地來源于社會大眾的資金。因此，戰略選擇過程中要考慮戰略對調整企業組織結構，提高運營效率的作用。
③以建設適合的企業文化為基礎，營造良好的企業發展氛圍。
房地產企業文化建設必須以企業的經營活動為中心，為企業的經營活動服務，不能割裂企業經營與文化建設之間的關系。房地產公司要從精神層次上培育核心價值觀；從制度和行為層次上建立完善科學的管理制度、完善員工的行為規范；從物質層次上形成企業形象的視覺識別系統，擯棄嚴重影響企業發展不良思想。房地產企業應以戰略調整和業務重組為突破口，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創新精神和強大內部凝聚力的企業文化。具有強大內部凝聚力的企業文化是實現發展戰略目標的重要保障，是企業核心競爭力的重要內容，是房地產企業持久發展的基礎。
④以品牌產品為載體，拓展企業的市場空間。
房地產企業在戰略選擇過程中，必須注意如何加強自身創造附加值的能力和專業化能力，包括各個細分功能的能力，比如產品設計、工程進度、質量控制、成本控制和營銷策劃等諸多方面。與其它產業鏈相比，房地產行業的產業鏈前端有較多的環節，而在行業利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權力。為了實現房地產市場的擴張，提高品牌價值和企業影響，房地產公司需要實施積極的產品戰略與服務戰略，即以品牌產品為載體，拓展企業的市場空間，在產品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產品的功能和價格上，強調“超越”競爭對手。
（2）根據內外部環境條件的變化，利用現有以及潛在的內部和外部資源，正確實施企業發展戰略。一般來說，企業的內外環境是不斷變化的，因此，如何對企業發展戰略的實施進行控制，增強在變革環境中的靈活性就顯得非常重要。科學有效的制度、程序和系統可以引導決策和實踐沿著有利于戰略實施的方向進行，因此，當務之急就是盡快改變我國房地產公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產市場規律的現代企業制度，努力促使房地產企業管理水平的跨越。從房地產企業的運營現狀來看，重點就是要加強管理戰略意識，注重合作伙伴關系、客戶關系的管理、風險和資金管理，這也是企業運營的關鍵所在。
參考文獻
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［2］畢玉軍.房地產企業的戰略轉型［J］.中國集體經濟，2007，（6）.
房地產專業化管理范文第2篇
[關健詞]房地產 品牌現狀 品牌建設
在房地產市場競爭日益激烈的今天，房地產品牌是一個無法回避的概念。房地產經營企業要獲得生存和發展就必須在產品設計、品質管理、成本控制、項目宣傳、物業服務等整條價值鏈的各個環節保存適度優勢，并在某些環節取得絕對優勢地位，從而確立企業的品牌競爭優勢。創立和發展房地產企業品牌，實施品牌戰略，已經成為許多成功房地產企業的取勝之道。
一、房地產品牌的涵義
房地產品牌，是目前房地產業內開始頻頻使用的時髦概念。然而由于種種原因，現在理論上對這一概念的內涵目前尚未見權威、系統的解釋。一般對房地產品牌的定義就是源襲一般品牌的定義，如房地產品牌就是建立在樓盤品質基礎上，發掘提高樓盤的品格、品味，建立樓盤的知名度、美譽度，創造樓盤的附加值和無形資產。
房地產品牌可以分為房地產企業品牌和房地產項目品牌。房地產企業品牌是指房地產公司的整體社會聲譽，而項目品牌是社會公眾對某一具體開發項目的社會價值的認知。本文所提的房地產品牌是房地產企業品牌。由于房地產行業自身的特點，房地產開發企業一般不會對某個項目申請類似一般產品的商標標識。因此，僅就房地產開發而言，房地產的品牌與商標并沒有對應的關系。房地產品牌即社會公眾通過對房地產組織及其產品和服務的品質和價值認知而產生的內心感受，它是房地產公司的一種無形資產。它是眾多因素長時間相互影響、作用的結果。
二、我國房地產品牌現狀
盡管品牌早已被認為是參與市場競爭點石成金的利器，近些年來房地產界“打造品牌”的呼聲也風起云涌，然而我國今天的房地產業品牌現狀卻不容樂觀。我國房地產業經歷了地段競爭的初級階段，現階段是規劃競爭、概念競爭、品牌競爭并存。目前，大部分房地產公司都屬于以規劃競爭、概念競爭為主導戰略的企業，而真正的品牌驅動型企業鳳毛麟角。忽視品牌建設的結果是，大多數房地產企業難以積累和借助品牌的信譽資源，迅速提升產品價值銷量，實現企業規模的擴張。
那么，是何原因導致我國房地產業如此現狀呢？筆者分析主要如下：
1．品牌意識淡漠。在我國，品牌意識的淡漠使國內許多房地產企業徘徊在品牌建設的大門之外，缺乏清晰連貫的策略及行之有效的品牌管理架構，這導致企業難以突破發展規模的瓶頸，更難達到品牌驅動型企業的“手未出而占先機”的境界。
2．重產品宣傳，輕品牌建設。許多開發商都患有重銷售輕品牌的“近視癥”，片面重視對產品的宣傳，卻忽視品牌長遠的規劃，樓盤廣告鋪天蓋地，而企業品牌廣告卻鮮有露面。提到很多樓盤，我們往往耳熟能詳，但又有幾人能知道其背后的企業品牌。一個房地產項目廣告投入動輒數千萬，但許多開發商在開辟下一個戰場時，卻很少延用以前的樓盤名稱，樓盤往往名噪一時，卻難以積累、升華為企業長遠的品牌效應。
3．行業特點所限。許多房地產開發商認為，房屋屬于窄眾產品，其針對的目標群體是相對的少數，不宜進行大眾媒體傳播，這在一定程度上增加了品牌建立的難度。而且，房地產行業具有明顯的地域性，不同區域的地域文化、風俗習慣、氣候特點、社會結構等大不相同，因此不同區域的房地產項目之間也有較大的差異性，不可能實現工業化批量生產，較難貫穿統一的品牌訴求主題。然而，萬科、富力、中海等品牌的全國性擴張已經說明，行業特點所限其實不是主要原因。
三、如何建設房地產品牌
1．準確的市場定位房地產企業應圍繞市場需求，培育和塑造房地產品牌，強化品牌意識。房地產開發企業的經營者和勞動者都要清醒地認識品牌在市場的地位和作用，審時度勢，轉變觀念，確定以市場為導向，樹立和強化品牌意識，并把這種品牌意識貫徹到每個員工之中，貫穿于企業的生產、經營和管理的每個環節，落實在每個項目，每幢房屋的決定、設計、施工、營銷和物業管理之中，把企業的品牌經營理念成為消費者能感知的服務，認可的信譽和欣賞的品位。
2．以質量為中心，提高房地產的綜合價值。質量是產品和企業的生命。一切營銷策略和企業形象等歸根到底要以企業產品質量和信譽為保證，質量和信譽貫穿與品牌打造始終。
（1）規劃設計質量要能體現可持續發展思想，有一定的超前性和可變性。（2）工程質量包括設計、建筑、結構、施工、裝修等全部都應是高質量的；（3）要創造一個較好的環境質量，在空間、地表、綠化、建筑布局等方面適當合理，還應具備一定的文化品位，創造良好人居環境；（4）配套齊全，交通設施、生活服務設施、文化體育設施以及其他公共設施基本具備；（5）優質的售后服務。售后服務即物業管理，其質量的高低對于房地產品牌的樹立和品牌市場的形成尤為重要。物業管理要做到服務態度熱情、及時、周到；服務設備完好；服務項目齊全；服務程序規范；服務收費合理；服務制度健全。
3．塑造個性化的品牌。房地產開發商只有拋棄傳統的生產銷售觀念，踏踏實實研究消費者的真正需求，分析消費者購房動機、承受能力，了解消費的層次、習慣、興趣，并據此進行設計開發，才能確保項目的最終成功。特別是在有房地產市場已充分細分，任何一類型、一種建筑風格都難以獨占市場風范，消費者需求已出現高度多樣化趨勢。所以，開發商只有充分研究消費者的欲望和需求，開發具有個性化的產品，才可能使自己的項目成為市場亮點，也才能取得成功。
4．走專業化的道路。專業化房地產市場是一個專業性很強的復雜市場，房地產品牌除了突出要有個性外，還是要走專業化的道路。一般而言，產品的專業化程度越高，越容易給人以精純與信賴的感覺，也間接地發揮了特殊性的效果。專業化的產品通常附加價值較大，也較容易創造較高的價值。
5．嚴格控制產品成本。品牌商品房，其價格也應該比較合理，相對于其高質量而言，應體現良好的性能價格比，不能把品牌與高價等同起來。品牌實力最終是依靠市場占有率來體現的。
房地產品牌的打造是一項長期、艱巨、復雜的系統工作，不可能一蹴而就，本文在品牌管理和維護方面還做不出研究和分析。所以僅憑熱情和經驗是不夠的，必須要有準確的市場調研，科學的品牌策略和定位，堅持一致的執行，孜孜不倦的品牌創新以及無微不至的品牌管理和維護，才能使房地產品牌長壽，房地產企業長青。
參考文獻：
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房地產專業化管理范文第3篇
關鍵詞：房地產行業 人力資源管理 問題 解決策略
人力資源管理作為企業獲取競爭優勢的手段之一，對企業發揮著越來越重要的作用；因此，在房地產企業的發展中，人力資源管理呈現出了積極的態勢。目前，在人力資源戰略規劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發等方面，諸多房地產企業都進行了有益的實踐，但在具體的實施過程中，也存在著制約企業發展的很多深層次的問題。
一、房地產行業人力資源管理存在的主要問題
1. 綜合型及專業化經營人才緊缺，人才流失越來越嚴重
從業人員眾多，但綜合型經營人才及專業化經營人才緊缺。房地產行業作為一個朝陽產業，真正形成一個行業不過是最近幾年的時間，客觀上決定不可能積累大量綜合型經營及專業化經營人才。加之在利潤的刺激下，大批房地產公司一下涌出，使得房地產行業從業人數驟增，但綜合型經營人才及專業化經營人才由于需要長時間成長，不可能在短期內滿足行業發展需要。目前，我國房地產從業人員的受教育總體上處于中等水平，學歷水平集中在初中到大專之間，占從業人數的85.9%，整體學歷結構偏低。高學歷，經驗豐富的中高級管理人才，缺口在25%左右。隨著經濟危機的到來，客觀上要求房地產企業提高自身人員素質以應對經濟危機，從而加劇了房地產企業對綜合型經營人才及專業化經營人才的需求。
目前，雖然房地產企業都已經充分認識到人才對于企業發展的重要性。但由于目前房地產企業以項目運作為主，周期短、見效快，企業寧愿付給有經驗、能上手的應聘者多一倍甚至幾倍的薪資，也不愿意自己培養人才。這就造成了多數企業往往只將注意力集中到如何引進人才這一點，簡單認為只要把需要的人才吸引進來就可以了，而忽略了如何更好的進行人力資源管理與開發。因此，在房地產企業就出現了引進來人才卻留不住，甚至于原有人才還大量流失的局面。
2.薪酬體系設計不完善，激勵效果不明顯
在房地產企業，一般是強調薪酬的外部競爭性而淡化薪酬的內部公平性，更多的是通過高薪的方式來吸引優秀的人才，但隨著企業的逐漸發展，情況逐漸有了變化。我們看到，大型多元化房地產行業對于低層次的一般員工和專業員工，薪酬制度和激勵體制不完善，員工的工作積極性明顯偏弱。而專業項目型房地產公司雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵員工，卻忽略了員工對于個人的發展空間、穩定性的追求，所以這類公司的利益動力機制缺乏長期性，結構性也不好，不利于企業的長期發展。
3. 人力資源管理的觀念、管理思路和手段相對滯后
目前許多房地產企業的人力資源部門僅僅行使著辦理人事關系、審批工資計劃、管理人事檔案等靜態管理職能，就其職能、發揮的作用而言，與把人力作為一種資源進行開發、利用和管理的要求還有較大差距。此外，有相當數量的房地產企業在人力資源管理上還停留在簡單地對員工進行考勤、分配、獎懲等方面的控制與限制，尚未提升到“以人為本”的高度上來。對員工多是靠制度約束和強制，還屬“對立式管理”，缺少運用人本管理思維來發揮員工工作潛能和積極性的“互動式情感管理”。
二、對房地產行業人力資源管理存在問題的解決策略
1.對員工進行職業生涯設計，留住人才
房地產從業人員呈現出年輕化趨勢，他們正處于一個強烈需要自我發展與提升的階段。房地產行業是以薪資高而著稱，可是優厚的薪水、福利可能在一段時間促進員工的工作熱情，但隨著工作時間的推移，個人的發展與自我提升的要求就會變得越來越強烈。要依據組織的戰略，在與員工全面溝通的基礎上，為員工設計富有彈性的職業生涯，盡力為員工創造適合其自身特點的發展空間，包括升遷、培訓的機會。這樣可以幫助員工清楚地認識到其未來的發展空間、自己在企業實現戰略的過程中的責任與重要性，不斷發揮員工的知識以及技能，使員工切實的成為企業的長期合作者，謀求共同發展。
要特別重視綜合型經營人才及專業化經營人才的培養，為其搭建職業發展平臺。在實際管理過程中，要注意為他們創造具有挑戰性的工作機會，給每一名綜合型經營人才及專業化經營人才提供足夠的發展空間和成長時間，使其具有工作成就感并能逐步成長。
同時，建立和完善科學的人力資源管理體系，吸引、留住、激勵人才。目前房地產企業跳槽現象頻繁，如何吸引人才，保留核心人才，適度降低員工流失率，提升員工的人力資本回報率是擺在我們面前的一個現實難題。為此，房地產企業應做到人力資源招聘和市場對接，多渠道、全方位引進選拔任用人才；建立動態、公平的績效考核與薪酬體系；注重科學有效的培訓，開發人力資源，為員工提供一定的發展空間。
2.建立動態、公平的績效管理與薪酬體系
房地產行業要根據本企業的發展戰略與運營特點，建立符合自身特點的動態的績效管理體系與薪酬體系，增強體系的公平性與合理性。在設計績效管理體系時，應注意以下問題：第一、要考慮績效考核的機會成本。即要避免為了考核的全面而增加考核的難度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二、考核方式不必完全一致。即針對不同崗位設置不同的績效考核方式。第三、避免完全量化狀況的出現。許多人認為，考核的量化是對參加考核人的公映，所以在作績效考核方案時能量化的量化，不能量化的也量化，造成績效考核看上去十分機械，同時會使許多無法量化考核的部門無法操作。因此，在進行績效考核設計的時候，要做到主觀與客觀相結合，發揮主觀考核的優勢。第四、績效考核要服從企業現階段的發展狀況和企業發展戰略的要求。績效考核不是一成不變的，要隨著企業的發展、隨著企業戰略要求進行不斷的調整。
3、要確立人力資源是第一資源的觀念和“以人為本”的管理思路
高度重視人力資源管理，徹底轉變觀念，樹立“以人為本”的管理理念。房地產企業要確立人力資源是第一資源的觀念和“以人為本”的管理思路。通過人本管理，使企業的人力資源管理由“外部激勵”向“自我激勵”轉變；管理者實現由強制管理向情感管理的轉變。通過管理思路、方法、手段的根本轉變，達到吸引人才和留住人才的目的。同時，企業應樹立“大人力資源觀”，強調以系統、全局的觀點來看待人力資源問題，把人力資源管理納入企業發展的戰略，使它與企業組織結構、企業文化緊密結合，以達到短期內促進企業業績提升，長期推動企業戰略實現的目標。
另外，注重專業的人力資源管理人才及先進人力資源管理工具的引進。現在，越來越多的房地產企業領導逐步意識到了人力資源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力資源方面的投入。例如，可以通過選擇合適的e-HR系統幫助房地產行業人力資源管理者找到更新角度、更新方法的途徑。并通過軟件的實施，增加員工的參與管理意識，提高企業文化。
三、 結語
房地產企業要在復雜環境中駕馭自己的市場經營活動，求得經濟效益的提高，必須在企業人力資源管理工作上下功夫。在我國，房地產業還剛剛起步，歷史較短，有許多問題亟待解決，人力資源管理工作還沒有受到應有的重視。許多房地產企業缺乏充分開發培養人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。住宅質量很差，消費者投訴上升，企業效益下滑甚至虧損。因此，房地產企業要生存、搞活和發展，首先必須盡快轉變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業興旺發達、基業長青。
參考文獻
[1]任佩瑜.關于加強房地產企業人力資源管理的對策探析[J].商場現代化，2007，（12）
房地產專業化管理范文第4篇
關鍵詞：房地產公司；事業部制；優點及缺點；注意事項
現今中國的房地產市場信息瞬息萬變，為了保持房地產市場的健康可持續發展，更重要的是為了保持經濟的可持續發展，自從2009年以來，政府不斷出臺房地產市場調控政策。特別是2013年年初“新國五條”房地產調控政策的出臺，強化了政府對房地產調控的力度，進一步加強了對投資投機需求的抑制。同時“新國五條”對稅費方面的調節，將使市場上流通房源量減少，在一定程度上抑制改善型需求的入市。房地產市場的改變對中國的每個房地產公司提出嚴竣的考驗，如何在當下復雜多變的市場環境下保持及拓展公司的業務，對于每一個地產公司的高管人員來說都是一個值得思考的問題。其中，選擇一種適合自己企業的理想的組織結構形式是公司的高管人員首先要考慮的重要問題。
一、房地產公司采用事業部制組織結構的適用條件
因為每個房地產公司所依托的市場環境、經營戰略、技術特點和管理體制等都有各自的特點，所以要設計一種適合自己企業的理想的組織結構形式不是一件很容易的事。企業的高管人員一般都希望某種組織結構形式既滿足迅速作出決策的要求，又能保證決策的高質量；既具有較強的創新和應變能力，又要保持相對穩定。這就是所謂的理想狀態。
組織結構形式一般包括：直線制、直線職能制、矩陣制、事業部制、子公司和分公司等幾種。房地產公司在創業初期，業務量不大，產品較單一，選擇直線職能制、矩陣制，既可以達到加強統一指揮的目的，也能引入管理工作專業化，并能加強職能部門之間的協作和配合。
但是隨著房地產公司企業規模的進一步擴大，具體表現之一就是房地產公司的產品類型增多，以前公司只作住宅產品，現在隨著市場的擴大公司也涉足商業地產、旅游地產、養老地產等領域。具體表現之二，就是房地產公司的業務區域不斷增大，由一個城市擴展到全國各個城市，甚至到國外去開發地產項目。
公司產品類型增多及業務區域的擴大，將對房地產公司現有的組織結構形式提出很大的挑戰。如果再用相同的管理模式去管理差異化很大的業務，就會出現管理不適應，甚至出現管理混亂。為此必須選擇一種能適應、促進多元化業務發展需要的管理模式，于是事業部制組織結構就應運而生了。可以說，事業部制組織結構是房地產企業發展的必要結果，更是企業多元化經營的必然結果，也是企業發展到一定階段的必然選擇。
二、房地產公司事業部的類型
房地產公司事業部主要分為以下兩大類型：
1.按產品類型劃分的事業部
中國房地產業發展至今，已由最初上世紀九十年代單一的住宅產品，發展到現在擁有多樣、豐富的產品類型：除了傳統意義上的住宅樓、商業樓、寫字樓外，近十年之間，相繼涌現了旅游地產、體育地產、養老地產等多種類型地產項目。
因每種領域的地產項目要求的標準、技術特點、銷售群體等均不相同，如果房地產公司采用一種管理模式來管理多種類型的地產項目，勢必會造成管理的低效、業績的低迷以及管理的混亂。這樣依據產品類型來劃分事業部就勢在必行。
當然也不是開發一種新類型的地產項目，就要成立一個事業部，這樣會造成人員、財力、物力的極大浪費。在新類型地產項目開發初期，可在原有事業部的框架下成立一個特別小組，隨著新業務的拓展，再考慮成立項目公司。當新業務量不斷增大時，再考慮是否成立新的事業部。
2.按地區劃分的事業部
現今的中國房地產公司，還只在一個地區做地產開發項目的企業已不多了。在經濟全球化的大潮中，任何一個房地產公司，都想著在全國甚至全世界開發自己的地產項目，擴大自己的業務范圍，賺取更多的利潤。
隨著房地產公司的開發區域越來越廣闊，只在開發項目當地設立一個項目公司，已不能滿足總部管理的需求。總部與項目公司相距很遙遠，總部管理人員不可能長期呆在項目公司所在地進行監督、管理，總部對項目公司的各種決策也可能失之偏頗。
在這種情況下，按照區域劃分事業部就很有必要。房地產公司可依據地理方位劃分事業部，比如可劃分為東北、華北、西北、西南、華東、華南等事業部，各個事業部統管本區域內的所有地產項目。
三、房地產公司事業部制的優點及缺點
1.房地產公司事業部制的優點
（1）加強總部的決策中心功能。把更多的權力到各個事業部，可使總部的管理人員擺脫大部分日常事務。成立事業部后，事業部會有自己的職能部門，區域內的日常工作會由事業部的職能部門完成，總部職能部門只需對重要問題進行決策，每年定期對事業部進行抽查。這樣，總部的最高管理層就能集中精力進行公司長遠的全局性的發展戰略規劃，總部的職能部門也能集中精力進行部門制度、管理建設，使總部成為強有力的決策中心。
（2）容易適應企業的擴展和多元化發展。事業部容易適應大型房地產企業集團的擴展與業務多元化發展的管理要求。房地產企業集團發展到一定程度，特別是多元化發展的結果，會形成很多業務板塊，各業務板塊間的協同效應會減弱、聯系度會降低，再用直線管理模式去管理，會出現管理錯亂的現象。
（3）有助于培養專業管理人才。事業部專業化管理平臺能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮。房地產公司事業部一般情況是針對專業化事項設置的，專業化的設置有助于最大限度的發掘個人的潛能，為企業培養專業化管理人才提供了平臺。
事業部在某種意義上來講，是一個相對獨立的企業單位，事業部負責人都要獨擋一面，擔負一切管理職能的活動，既要有經營管理、財務管理、人事管理等方面能力，還要有較強的組織協調能力、決策能力等，這對培養通才型的管理人員大有好處。
（4）有利于協調事業部內部工作。事業部內部的財務、人事、經營等相關職能活動，都歸屬事業部負責人管理，各職能部門協調起來比較容易，有助于提高工作效率。
（5）加強與當地市場的對接。事業部直接面對當地房地產市場，容易洞悉當地市場的變化，了解市場需求，開發出適應當地市場需求的地產產品。并且，在當地市場出現問題的時候也能第一時間想出解決方案，問題處理也會比較妥善、實際。
（6）有助于形成集團內部良性競爭機制。事業部是集團企業的利潤中心，事業部負責人承擔利潤責任，有利于事業部負責人業績的評價。利潤完不成時，一般不會出現總部管理過多，或者受到總部過多牽制等推諉理由，因此評價起來較簡單。
各個事業部的業績評價有助于形成集團企業內部良性競爭機制，對各事業部之間可以進行對標管理。事業部之間有比較，有競爭，特別是聯系度高點的事業部之間會有市場機制的約束，有價格競爭，這種比較和競爭有利于企業集團的進一步發展。
2.房地產公司事業部制的缺點
（1）全面管理型人才的短缺。隨著事業部的業務拓展，事業部需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到。這樣，可能給事業部的管理帶來隱患。
（2）可能造成總部管理的失控。事業部有一定的獨立權力，加上時間、空間上的限制，各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益，這樣總部對事業部高層管理人員有時就會難以控制。
（3）構成機構的臃腫、管理人員的浪費。企業集團與事業部的職能機構重疊，構成機構的臃腫、管理人員的浪費。對總部的各職能部門，例如人事、財務等，事業部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用，造成總部管理人員的工作量不飽滿，人員閑置。
（4）難以維持集中工作的高效率。總部與事業部分權式管理，分權式管理提高了管理的梯度，提高了管理的層次。但是，對于集中的經濟服務工作，總部和事業部難以維持其高效率。
四、房地產公司采用事業部制需注意事項
1.總部要加強管理人才培養
因為事業部管理人才的短缺，總部就要建立相應機制加強管理人才培養，為事業部輸送優秀的管理人員。房地產公司的總部可仿效國內商業地產龍頭萬達地產，事業部的高層管理人員招聘進公司后，先在總部集中工作、培訓三個月，待熟悉公司管理體制、工作流程后，再由總部高管對這些新進員工進行評價，評價合格者派往各事業部的項目公司擔任要職，不合格者派去別的低層次崗位。
在事業部制管理模式下，企業總部在很大程度上像一所大學，結合各個事業部的特點，專門培養綜合管理人才，之后再把合適的人放到合適的崗位上，解決事業部全面管理人才不足的問題。
2.總部要加強對事業部的控制
總部要加強與事業部之間的信息化建設，加強對事業部地產項目建設全程的監控，同時要加強總部和事業部的制度建設，要避免對事業部的管理失控。
3.要加強總部與事業部職能部門的交流
總部職能部門人員和事業部職能部人員要加強溝通，加強業務聯系，減少信息不對稱，避免人才浪費。總部職能部門管理人員與事業部職能部門管理人員可以交叉任職，加強業務聯系，互通有無，減少因閑置造成的人才浪費。
4.總部要協調好各事業部之間關系
總部要強化企業集團整體意識，做好各事業部之間的協調工作。在強調內部競爭的同時，總部既要鼓勵事業部取得成績，又要協調事業部之間處理好關系，以維護企業集團整體利益最大化。
五、結論
大型房地產公司采用事業部制組織結構，有不少優點，也有一些缺點。房地產公司在選擇事業部制管理模式的同時，要清楚地知道其優缺點，揚長避短，強化管理，運用信息化管理手段，建立集權與分權的管理制度，探索出一套適合自身企業在不同發展階段的企業管理模式，這對企業持續發展是至關重要的。
參考文獻：
房地產專業化管理范文第5篇
作為房地產基金金融創新的典型，房地產合伙基金的產生與發展尤為引人矚目，目前我國房地產合伙基金已與房地產基金總額的40%，行業內的多數知名房地產企業都已開展合伙基金業務，合伙基金產品的規模和形式不斷增加，形成了“基情四射”的行業格局。
何為房地產合伙基金，我國房地產企業發行合伙基金存在哪些優勢，未來的發展趨勢是什么，本文將對這些問題進行重點探討。
一、何為房地產合伙基金
（一） 房地產合伙基金的定義
房地產合伙基金是房地產基金的一種形式，其全稱是 “有限合伙制房地產私募股權投資基金”。房地產有限合伙基金由普通合伙人（GP，General Partner）與有限合伙人（LP，Limited Partner）共同組成。
基金的管理者通常充當普通合伙人 （GP），負責以成立有限合伙企業的方式，發起設立房地產合伙基金產品。GP認繳部分出資，承擔無限責任，并負責基金的投資、運營和管理，每年提取基金總額的一定比例作為基金管理費。
社會投資者通常作為有限合伙人（LP），通過認購有限合伙基金份額的方式，成為有限合伙企業的合伙人。LP承擔有限責任，認繳基金的大部分出資，不參與公司管理，分享合伙收益，同時享有知情權、咨詢權等。
（二）產生與發展
1.產生背景
隨著2010年房地產信貸政策的全面收緊，房企資金鏈一直處于緊繃狀態。房產行業的資金需求不斷加大，而房企的傳統融資渠道受到了嚴格的政策約束——房地產企業既無法進行IPO等直接融資，也難以通過銀行融資獲得貸款。以信托為代表的傳統私募融資工具受到的政策監管也在不斷增加，以信托為例，2011年開始，發行房地產信托產品開始受到“窗口指導”和“總量控制”的雙重制約，導致房地產類信托產品的發行遇到嚴重瓶頸。
另一方面，2007年6月1日，我國新《合伙企業法》正式實施，為合伙制基金的運作提供了法理依據，大量房地產合伙基金產品應運而生。與傳統私募金融產品的政策審批限制相比，設立房地產有限合伙基金的門檻更低且更加靈活——只需向相應的登記機關申請登記即可，無需國家行政機關審批，運作模式更為簡單，政策適應性更強。
2.發展現狀
房地產合伙基金作為一種金融創新工具，由于能夠靈活地繞開宏觀調控政策的限制，滿足房地產企業的融資需求，因此迅速成為房地產行業及企業最受歡迎的融資平臺，在2010年開始起步，2011年和2012年進入了高速發展期。
目前，我國房地產私募基金中合伙制基金的比重已經迅速超過30%。國內房地產合伙基金產品不斷增多，房地產企業紛紛開展合伙基金業務，較為知名的金地的穩勝投資、世茂匯天股權投資基金、遠洋地產的新加坡基金等，這些地產基金在實踐中規模迅速擴大，取得了不俗的成績。
二、房地產企業開展合伙基金的優勢
專業基金管理公司和開發商是房地產合伙基金最主要的兩類發行方。目前我國大部分房地產合伙基金，是由房地產企業獨自或主導發行的。主要原因是我國的房地產企業在開展合伙基金方面，具有以下特殊優勢。
（一）專業管理優勢
我國專業的房地產基金機構較為缺乏，通常由傳統（證券類）基金公司直接發行房地產基金，這些傳統基金公司在房地產項目的業務拓展、儲備、篩選等方面，無法與專業的房企相抗衡。
1.項目儲備專業化
項目是決定房地產合伙基金成敗的關鍵。國內的房地產企業，大多有完善和優質的項目儲備，能夠靈活地將自有項目儲備轉化為基金的項目池，因此其項目的來源更加豐富，可靠性也更高。而傳統基金管理公司的項目來源則僅僅局限在與陷入資金困局的中小地產公司進行合作，來源相對較少，而且可能存在一些未披露的問題，因此前期需要進行更多的信息甄別與盡職調研工作，業務成本較大。
2.項目管理專業化
房地產項目在項目定位、產品設計、開發、銷售、稅務籌劃等各個環節，對專業化團隊的需求都是現實的，任何一個環節出現問題，都可能影響項目的進度與盈利能力。房地產企業擁有現成的專業化管理團隊，能夠迅速轉化為可靠的專業管理團隊。
3.配套資源優勢
房地產開發是一個龐大的管理體系，其中涉及到大量的其他配套資源，尤其是公共關系、企業品牌等。例如，專業的房地產公司與地方性銀行通常建立有良好的合作關系，可以在金融政策放寬時，迅速以較低的銀行貸款將利率較高的基金投入置換出來，從而降低項目成本，這一點是普通基金管理公司難以做到的。
（二）風險控制優勢
在房地產合伙基金的風險控制方面，房地產企業具有特殊優勢。
1.風險識別優勢
項目的前期是風險控制的最重要階段，房地產企業具有長期的開發經驗，能夠在項目前期對潛在風險點進行識別，做出相應取舍，或調整相關策略，這對項目后期的風險控制有事半功倍的效果。
2.項目掌控優勢
由于傳統基金公司多采取增資入股的方式進入資金鏈緊張的地產項目，因此無法完全掌握項目的經營權與控制權，在工程招標、采購等環節容易發生信息不對稱和委托-人風險。而對于房地產企業來說，基金投資項目是由房地產企業的自有團隊進行選擇、開發及管理，因此對項目的掌控能力更強，能夠降低或有成本增加的風險。
3.項目風險分散能力
合伙基金管理者可以自由決定甚至變更投資組合中的項目構成，房地產企業通常同時運作多個項目，其規模與儲備有助于在基金項目出現意外情況時，迅速安排投資項目的調整變更和資金調配，對風險形成分散與緩沖。而傳統基金公司由于缺乏這種緩沖平臺，因此應對兌付違約等風險的手段有限。
三、發展合伙基金對房地產企業的助益
我國房地產企業之所以對發展合伙基金趨之若鶩，除了滿足自身急迫融資需求和具備特殊的管理優勢之外，合伙基金還對房地產企業有著其他方面的助益。
（一）收益率高
房地產合伙基金的管理者在項目盈利符合預期的情況下，具有投入少、收益高的特點，這是眾多房地產公司成立基金公司的重要原因之一。
根據合伙基金的利益分配體系，基金的管理方除了能夠收取固定的管理費用（約為基金總額的1%/年）之外，在基金的實際收益超出預期收益時，基金普通合伙人（GP）還能獲得超額收益部分的20%～30%作為業績提成。
合伙基金占用的房地產企業自有資金比例非常少，因而具有明顯的杠桿效應，在項目正常盈利的情況下，就能獲得不俗的收益。
假定房地產企業發行10億元基金產品，該基金的GP自購比例為5%（即5000萬元），預期收益率為10%，超額業績提成比例為20%。則通過表1可以看出，房地產企業作為GP，獲得的收益得到了明顯放大，只要項目產生正常盈利，則基金管理方（GP）的年化投資收益率均在20%以上。
（二）風險可控
與其他傳統融資方式相比，發行房地產合伙基金的融資風險更加可控。
1.責任風險可控
雖然GP作為普通合伙人，需要對或有債務承擔無限責任。但根據《合伙企業法》，普通合伙人如果是企業，應以其注冊資本額為限承擔無限責任。因此在實踐操作中，房地產企業大多以旗下子公司作為平臺，發行有限合伙基金，從而巧妙地將無限責任轉化為有限責任，將或有負債風險控制在了較低的范圍內。
2.資金風險低
在房地產合伙基金中，房地產企業兼具融資需求方和組織方的角色，在融資過程中擁有更大的自主操作空間。例如，在出現資金短期緊張的情況下，可以通過基金自行延期或發行新基金產品的方式予以緩解， 與銀行貸款相比，其優勢再約不用擔心貸款到期兌付，或貸款提前收回的風險。
（三）“接盤”業績
房地產合伙基金融資期結束時，如果盈利符合要求，可通過正常和非正常兩種方式進行基金清算。一些房地產企業尤其是上市公司，出于業績需要，經常選擇進行非正常清算方式，即房地產企業通過股權受讓的方式實現對基金項目接盤，從而將該項目開發業績并入房地產企業報表，提升公司業績與形象。
以上接盤行為產生的業績可以形象地被稱為“接盤”業績，對于房地產上市企業業績和企業形象具有顯著的提升作用。
四、未來房地產合伙基金的發展趨勢
我國房地產合伙基金的未來發展，主要呈現以下三種趨勢。
（一）產品嵌套化
未來我國房地產合伙基金的產品設計，將越來越多地吸收、融合傳統融資工具。例如，一些信托計劃開始成為房地產合伙基金的認購者（LP）。這主要有兩大類原因。
資源互補與整合的需要。包括信托公司在內的傳統金融機構，在常年的運作中積累了大量的客戶資源，而房地產合伙基金作為新生的金融創新業務， 能夠為傳統機構繞過相關政策限制投資房地產行業提供渠道。因此雙方的合作，存在資源互補的需求。
合理避稅的需要。目前我國稅法體系，對合伙基金的征收稅率相對較高，與其他金融工具進行嵌套，有利于合理避稅。例如，投資者直接從房地產合伙基金獲得的收益，需要繳納20%的資本利得稅，如果改由信托計劃認購房地產合伙基金，投資者再通過購買信托計劃獲得投資收益，將免于繳納該筆稅收。
（二） 脫離GP化
目前我國的房地產合伙基金正處于初級階段，因此房地產企業作為普通合伙人（GP），獲得的超額業務提成比例較高。隨著房地產合伙基金業務的不斷規范與成熟，一方面，專業的地產基金企業將不斷涌現并壯大，使得房地產企業的占有率有所降低，一方面合伙基金的發行競爭將更為激烈，因此GP獲得暴利收益的市場基礎也將不復存在。未來專業地產基金公司將成為房地產合伙基金行業的主導，并以收取固定傭金作為收益來源，實現整個行業脫離GP化。
（三） 企業整體轉型
