企業項目化管理實踐

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企業項目化管理實踐范文第1篇

從某種意義上說，現場管理優化水平，代表了企業的管理水平，也是施工企業生產經營建設的綜合表現。因此，施工企業應該內抓現場，外抓市場，以市場促現場，用現場保市場，并在此基礎之上，不斷優化現場管理。

優化現場管理必須遵循以下三個基本原則：

一是經濟效益原則。施工現場管理一定要克服只抓進度和質量而不計成本和市場，從而形成單純的生產觀和進度觀。項目部應在精品奉獻，降低成本，擴展市場等方面下工夫，并同時在生產經營諸要素中，時時處處精打細算，力爭少投人多產出，堅決杜絕浪費和不合理開支。

二是科學合理原則。施工現場的各項工作都應當按照既科學又合理的原則辦事，做到現場管理的科學化，真正符合現代化大生產的客觀要求。

三是標準化規范化原則。標準化，規范化是對施工現場的最基本管理要求。事實上，為了有效協調進行施工生產活動，施工現場的諸要素都必須堅決服從一個統一的意志，克服主觀隨意性。

優化現場管理的有效途徑：

1 優化施工項目的組織機構管理

施工項目組織機構管理與企業組織機構管理是局部與整體關系。組織機構設置的目的是為了進一步充分發揮項目管理功能，提高項目整體管理水平，以達到項目管理的最終目標。因此企業在推行項目管理中合理設置項目管理組織機構是一個至關重要的問題，高效的組織體系和組織機構的建立是施工項目管理成功的組織保證。首先要做好組織準備，建立一個能完成管理任務，令項目經理指揮靈便、運轉自如、工作高效的組織機構一一項目經理部。其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證，一個好的組織機構，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應付各種環境的變化，形成組織力，使組織系統正常運轉，產生集體思想和集體意識，完成項目部管理任務。

2 優化施工項目質量管理

2.1 建立質量保證體系

為全面系統地把質量工作落到實處，當務之急是建立切實可行的質量保證體系。同時，施工企業依據質量保證模式，建立自己的質量保證系統，編寫質量手冊，制定質量方針、技師目標，使之更具有指令性、系統性、協調性、可操作性、可檢查性。

2.2 人、材、機的控制

2.2.1 人是質量的創造者，質量控制應以人為核心，把人作為控制的動力，調動人的積極性、創造性，增加人的責任感，樹立質量第一的觀念。

2.2.2 材料是構成建筑產品的主體。顯然在施工項目中，對材料的質量控制是舉足輕重的。

2.2.3 施工機械是實現施工機械化的重要標志，是現代化施工項目中必不可少的因素。它對施工項目的進度、質量有著直接的影響。因此選好、用好機械設備至關重要。

2.3 控制施工環境與施工工序

在項目施工中，影響工程質量的環境因素很多，有工程技術環境，如工程地質、水文、氣象等；工程管理環境，如質量保證體系、質量管理制度；勞動環境，如勞動組合、作業場所、工作面等。因此，根據工程項目的特點和具體條件，應對影響質量的環境因素，采取有效的措施嚴加控制，尤其是施工現場，應建立文明施工和文明生產的環境，保持材料工件堆放有序，道路暢通，為確保質量和安全創造良好的條件。

施工工序是形成施工質量的必要因素，為了把工程質量從事后檢查轉向事前控制，達到“以預防為主”的目的，必須加強對施工工序的質量控制。工序質量的控制應采用數理統計方法，通過對工序部分檢驗的數據進行統計、分析，來判斷整個工序的質量是否穩定、正常，其步驟為：實測。分析一判斷。

3 優化施工項目的成本管理

施工項目的成本是指以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創造的價值和貨幣形式。具體而言也就是說施工項目在施工過程中所消耗的主材，輔材，構配件，周轉材料的攤銷費或租賃費，施工機械的臺班費或租賃費，支付給職工的工資、獎金以及項目部為組織和管理工程施工所發生的全部費用支出。

施工項目的成本形式分為預算成本、計劃成本、實際成本。預算成本，是反映各地區建筑業的平均水平，根據施工圖和工程量計算規則計算出來的工程量，以及有關取費標準得出。計劃成本，指項目部按計劃期的有關資料，在實際成本發生前計算的成本。實際成本，是施工項目在施工期內實際發生的各項生產費用總和。實際成本與計劃成本比較可揭示成本的節約或超支，說明經營效果。實際成本和預算成本比較，可反映項目的盈虧情況。

4 優化施工項目安全生產與文明施工的管理

4.1 堅持安全管理原則

即堅持安全與生產同步，管生產必須抓安全，安全寓于生產之中，并對生產發揮促進與保證作用。堅持“四全”動態管理，安全工作不是少數人和安全機構的事，而是一切與生產有關的人的共同事情，缺乏全員的參與，安全管理不會有生機，效果也不會明顯。生產組織者在安全管理中的作用固然重要，全員性參與安全管理也是十分重要的。因此，生產活動中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態管理。

4.2 堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態

分析事故的成因，人、物和環境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態，都是釀成事故的直接原因。

4.3 制定安全管理措施

加強施工項目的安全管理，制定確實可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，對生產各因素狀態的約束和控制，根據施工生產特點，安全管理也具有明顯的行業特色。要落實安全責任，實施責任管理，加強安全教育，例行安全檢查。

5 結語

施工項目的管理是全方位的，要求項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等，都要納入正規化、標準化管理，這樣才能使施工項目各項工作有條不紊、順利地進行。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業有良好經濟效益，對國家也會產生良好的社會效益。成功的管理，能促進項目和企業的發展，能推動建筑市場不斷前進。開拓創新，總結經驗，在項目的實踐中不斷摸索，最終創造出一條施工項目管理的成功之路。

參考文獻:

[1]張艷梅，王 鋒.建筑施工現場管理[J].遼寧經濟管理干部學 院學報,2008,(4).

企業項目化管理實踐范文第2篇

【關鍵詞】建筑施工企業；項目管理；信息化；策略

1 我國建筑施工企業項目信息化管理的現狀

隨著我國社會經濟的不斷發展和科技信息化水平的不斷提高，我國建筑施工企業項目信息化管理的水平得到了一定的提高，越來越多的建筑施工企業重視信息化管理，很大一部分企業也已經切實的建立了項目信息系統。例如，建筑施工企業的財務管理信息系統，建筑工程預算、概算和核算管理系統等。但是，建筑施工企業的項目管理系統還局限于一定的模塊，還沒有實現全面的信息化管理。并且，建筑施工企業的項目管理與其他企業，如金融業、通訊業等相比，其信息化管理水平和程度都相差甚遠。建筑業是我國國民經濟的重要組成部分之一，并且隨著城市化進程的不斷加快，在國民經濟比重中占著越來越重的比例。因而，加強建筑企業施工信息化管理是現代建筑業發展的必然選擇。與國外建筑施工企業相比，一些發達國家的建筑施工企業項目百分之九十都是以信息化軟件進行管理的，但是我國的建筑施工企業項目管理的信息化程度還不到百分之十。同時，我國的建筑施工企業大概有六萬多家，但是，每一家企業在項目信息化管理方面也存在很大差異。

2 信息化對建筑施工企業項目管理的重要性

隨著科學信息技術的不到進步，建筑施工企業項目管理信息化是其必然發展的趨勢。信息化管理對于建筑施工企業項目管理具有非常重要的意義。首先，信息化是使用社會經濟不到的全球化和國際化的需要。因為，隨著經濟全球化的發展，各國之間的經濟交往越來越密切，建筑業的市場也越來越程序全球化和國際化，為了提高我國建筑企業的競爭力，信息化是必然選擇。其次，信息化管理也是現代建筑企業生產發展的的基礎條件之一。我國住房建設部頒布了《特技資質標準實施辦法》，這項辦法對與建筑施工企業的項目管理提出了更高的要求，要求建筑施工企業實現項目管理的信息化和高效化。再次，信息化也是建筑施工企業自身生存、經營發展的內部需求?？茖W信息技術已經廣泛應用與社會各個領域，建筑施工企業要提高自身的競爭力和總綜合實力，必須切實的實現項目管理的信息化。建筑施工企業尤其是建筑施工集團，由于涉及的部門廣泛，人員眾多，其財務管理核算，人力資源管理等方面也比較復雜，信息化管理就能夠通過網絡和數據庫等信息化平臺實現財務的集中統一管理，促進人力資源的優化配置，從而切實的提高企業項目管理的效率和質量，促進企業發展。

3 建筑施工企業項目信息化管理的策略研究

3.1 制定可行的科學的信息化管理目標，做好項目信息化管理的戰略規劃

建筑施工企業項目管理要實現信息化，首先必須切實的認識到企業自身信息化管理存在的問題，建立信息化管理的目標，做好項目管理信息化的戰略規劃，從而為項目管理信息化的實現提供依據?，F代建筑施工企業的項目管理信息化是一個集合財務管理、人力資源管理、核算結算管理、合同管理等項目繁多的綜合管理系統。企業在制定項目管理目標和規劃的時候，要結合企業自身的情況，分析不足，從而改進?？傮w上說，項目信息化管理目標主要包括以下一些方面的內容：實現是實現企業財務的集中統一信息化管理，加強對財務狀況的監控，切實的提高企業資金的使用效率，提高企業的經濟效益；加強對企業施工的質量和安全管理，降低企業施工項目管理的風險；實現人力資源的動態管理，促進資源的優化配置；實現建筑施工企業內部各項業務的一體化和辦公自動化等。

3.2 充分發揮信息技術的作用，建立科學的信息化項目管理系統和平臺

信息化管理離不開科學的高效的信息化項目管理平臺和系統的建設，信息化管理系統是信息化管理實現的基礎。在建筑施工企業的內部構建一個綜合的統一的信息網絡平臺，把企業內部的合同管理、財務管理、經營管理情況、人力資源管理、建筑施工現場的安全管理、質量管理和進度管理等各方面納入到一個信息化管理平臺，實現全方面的辦公自動化。在財務管理方面，要構建一個信息共享的信息化平臺，建立建筑施工企業項目管理的數據庫，提高財務管理的公開化和透明度，讓企業內部的相關人員可以對企業對財務狀況進行動態的監督，以便及時的做出調整，從而實現企業內部財務的集中管理，實現財務一體化管理。從財務信息化管理開始不斷的向其他方面擴散，以財務管理信息系統為核心向人力資源管、合同管理、資金引入管理以及全面預算管理等方面輻射，切實的實現整個企業內部的信息化管理。

3.3 建立建筑施工企業項目信息化管理制度，保證項目管理信息化的實現

建立建筑施工企業項目信息化管理制度，建立健全項目信息化管理的體系，是實現項目管理信息化的有效保證。在構建信息化管理平臺之后，要加強制度的建設。首先，需要企業的領導足夠的重視項目信息化管理，切實構建有效的管理制度。落實崗位責任制，明確各方在項目信息化管理中的職責，權責到人。明確制定項目信息化管理的流程，在項目管理信息化過程中嚴格遵守相關制度和流程。此外，加強建筑施工企業信息化管理人才的培養和培訓，建設一支擁有信息化技術和建建筑項目管理的綜合素質型人才，切實的執行建筑施工企業項目信息化管理的制度，加強信息化管理平臺的維護。科學的建筑施工項目信息化管理制度和體系只有高效的信息化管理團隊下才能夠切實是得到執行和維護，從而最終實現建筑施工企業財務和業務全方位的一體化和信息化。

4 結論

建筑施工企業項目管理的信息化是建筑業發展的必然趨勢，是提高企業競爭力和綜合實力的必然選擇。企業必須首先制定切實可行的信息化項目管理目標，以目標來指導具體的項目信息化管理。建立建筑施工企業項目管理信息系統，構建一個科學的網絡平臺，實現建筑施工企業財務管理、物資管理、安全管理、質量管理、人力資源管理、合同管理、經營預算核算管理等一系列管理一體化的網絡平臺。加強對建筑企業資金的集中統一管理，加強對建筑管理的動態信息監測。通過信息化管理來實現企業發展的目標。

參考文獻

[1]李飛；毛強碩. 施工企業項目經理月報標準化和信息化管理探析[J]. 建筑經濟.2011.06.

[2]馮水根. 淺談建筑施工企業項目管理相關問題及策略[J]. 城市建設理論研究 .2011.08.

企業項目化管理實踐范文第3篇

項目管理是指，在有限的資源約束下，運用系統的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，即從項目決策開始到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。

紀檢監察工作項目化管理是指，在新形勢下為切實保證反腐倡廉建設各項任務落到實處，綜合運用項目管理的理念、方法、程序和手段，將紀檢監察工作（按照黨風廉政建設、行風建設、效能監察、案件查辦四個專業劃分）的基礎、重點和創新工作轉換成一個個目標明確、內容具體、措施有效的“項目課題”，通過分解任務、量化標準，明確項目責任人、工作目標和時限去完成的工作方式。

二、紀檢監察工作項目化管理的現實意義

當前，縣級供電企業紀檢監察工作仍不同程度的存在重建章立制，輕執行落實；重原則要求，輕過程管控；重指標制定，輕責任考核的問題，導致工作中責任不清、過程不實、成效不高、虎頭蛇尾的現象，使縣級供電企業紀檢監察工作在國家電網公司系統內部整體呈現出平穩有余、亮點和精品不多的現象。這些問題的存在，一定程度反映出縣級供電企業自身管理方式的粗放和管理水平的不足。若要從根本上解決這些問題，就只有轉變工作思維模式和管理方式。

通過在紀檢監察工作中引入項目化管理的方法和手段，按照“工作項目化、項目目標化、目標責任化、責任考評化”的工作要求，能夠促進反腐倡廉工作要求由“軟”到“硬”、工作措施由“虛”到“實”的轉變，使反腐倡廉建設目標指向更加明確、責任分工更加具體、過程控制更加規范、工作導向更加務實，推動縣級供電企業紀檢監察工作的規范化、科學化管理水平整體提升，不斷形成反腐倡廉建設新經驗、新特色、新亮點，取得新成效。

三、紀檢監察工作項目化管理的實現途徑

第一，堅持三個結合。

堅持項目管理與工作創新相結合。立足于解決反腐倡廉建設中存在的突出問題，認真開展調查研究，明確年度紀檢監察目標任務，形成以項目化管理為手段，推動紀檢監察工作創新的運行機制。

堅持夯實基礎與重點突破相結合。在重視抓好基礎性、日常性工作的同時，緊緊圍繞企業經營發展的中心任務和反腐倡廉建設的關鍵環節，抓住重點，合力攻堅，達到夯實工作基礎和重點工作精品化、創新工作特色化的目標。

堅持項目責任和工作分工相結合。按照黨風廉政建設責任制要求，明確反腐倡廉建設重點和創新工作項目分管負責人，并由項目負責人審核實施方案，認真組織實施。

第二，注重四個特點。

創新性。強調紀檢監察工作項目化管理的獨創性，是判斷紀檢監察工作成效的關鍵因素。

完整性。強調紀檢監察工作項目化管理的科學性，是判斷紀檢監察工作成效的重要因素。

實效性。強調紀檢監察工作項目化管理的有效性，是判斷紀檢監察工作成效的決定因素。

推廣性。強調紀檢監察工作項目化管理的應用性，是判斷紀檢監察工作成效的成長因素。

第三，把握三個階段。

紀檢監察工作項目化管理是一項系統工程，我們蕭山供電局在實施過程中主要是抓好三個階段，即計劃與立項，組織與實施，評估與推廣。

第一階段是計劃與立項。這是紀檢監察工作項目化管理的前期準備環節，有三個操作要點。

緊扣生產，提前謀劃。紀檢監察工作要注重與企業年度生產任務同計劃、同實施、同考核，紀檢監察實事項目的計劃與立項時間基本安排在年初職代會局長工作報告重點任務分解之前。

自下而上，分級管理。紀檢監察部門負責紀檢監察實事項目的收集、整理和提出，以書面報告形式提交紀委研究討論。紀委負責召開紀委擴大會，在聽取協同監督成員部門、基層黨支部和黨員意見建議的基礎上，正式予以立項。

明確責任，落實到人。紀檢監察實事項目要明確責任部門、責任人、完成時限等要素，紀委給予專項的經費支持。紀檢監察實事項目以紀委文件印發，分解到部門、落實到個人，在協同辦公系統、內部網站向全體干部職工公布，作出公開承諾。

第二階段是組織與實施。這是紀檢監察工作項目化管理的中間環節，有四個操作要點。

高度認同，精心組織。各級黨政工團組織要高度重視紀檢監察實事項目，認真宣傳貫徹紀委的決策部署，按照文件要求，統一思想，統一認識，成立專項組織機構，制定專項實施方案，不斷創出紀檢監察工作項目化管理新的工作亮點。

聯系實際，突出重點。項目責任部門、責任人要緊密結合企業改革、發展、轉型工作大局，圍繞全面完成年度主要績效指標開展項目的建設工作，以企業是否又好又快發展和干部職工是否滿意作為工作的出發點和落腳點，重點突出紀檢監察實事項目的創新性和實效性。

細化措施，扎實推進。項目責任部門要對認領的紀檢監察實事項目進行具體籌備，制定實施細則，有條不紊，扎實推進。項目責任部門根據專項工作計劃，每季度向紀檢監察部門反饋項目進度，加強對項目推進過程的管理，及時總結實施過程中形成的工作亮點和典型經驗，對存在的難點和問題及時溝通，形成上下互動、全員聯動的良好氛圍，爭取項目的按時完成。

監督檢查，落實整改。紀檢監察部門按照項目進度，定期對項目責任部門的實施情況進行監督檢查，發現問題立即以監察建議書的形式提出監察建議，并及時督促項目責任部門落實整改。

第三階段是評估與推廣。這是紀檢監察工作項目化管理的總結提高環節，有三個操作要點。

回訪復查，閉環管理。紀檢監察實事項目實施階段結束后，紀檢監察部門要牽頭開展“回頭看”活動，對項目責任部門的實施情況及整改情況進行回訪復查，對項目責任部門的實施經過實行閉環管理。

組織申報，驗收評審。年底紀檢監察部門負責組織項目責任部門申報年度紀檢監察實事項目優秀成果，負責組織有關專家對紀檢監察實事項目的實際成效進行驗收和評估。一看工作目標是否完成，二看工作方法是否有亮點，三看黨員群眾是否滿意，四看長效機制是否建立，五看工作成果是否可以復制推廣。

固化成果，推廣應用。紀委要及時將有效的經驗和做法，固化為制度流程、強化為工作習慣、提升為管理手段，同時通過協同監督簡報、項目推進會、經驗交流會等形式加強宣傳和推廣。

四、紀檢監察工作項目化管理的實踐探索

2011年以來，蕭山供電局紀檢監察工作在黨風廉政建設、行風建設、效能監察、案件查辦四個專業領域進行了“建立‘廉政漂流’學習新模式、構建‘企檢共建’廉政預警合作機制、建立‘糾建并舉’行風建設管控新模式、穩妥推進‘基層站所廉潔從業防控管理’效能監察”等實事項目化管理的積極探索與實踐，取得了明顯成效。

紀檢監察實事項目之一：建立“廉政漂流”學習新模式

項目實施經過：首先以基層黨支部為單位成立18個廉政教育漂流站，設立領導小組和日常辦事機構，健全“廉政漂流”組織架構。其次出臺《關于開展黨風廉政建設漂流學習的實施方案》，分“前期準備、正向漂流、評價回漂和總結推廣”四個階段開展“廉政漂流”學習活動，在將視頻教育資料進行實物傳遞學習的同時，也對黨支部、黨員和職工的心得體會進行“接力閱讀”。

項目實施效果：切實激發了廣大黨員干部的學習熱情，在一定程度上破解了基層黨支部學習成效好壞難比較、缺乏橫向聯系、好成果無法共享推廣等難題，有效實現了基層黨支部的學習成果互通互融。該“廉政漂流”學習新模式獲得蕭山區經貿紀工委的肯定，并以蕭經紀〔2011〕4號文件形式在全區經貿系統各單位推廣應用。

紀檢監察實事項目之二：構建“企檢共建”廉政預警合作機制

項目實施經過：首先主動走訪蕭山區檢察院，商討建立“企檢共建”廉政預警合作機制，與檢察院聯合下發《2011年蕭山供電局預防職務犯罪工作要點》。其次出臺《關于在新調度大樓工程建設中開展職務犯罪預防工作的實施方案》，掛牌成立蕭山區首個預防聯絡室，深入“企檢共建”工程現場，巡查廉政預防工作。

項目實施效果：該《工作要點》獲得浙江省預防職務犯罪工作領導小組辦公室肯定，被作為“企檢共建”典型經驗介紹，整版刊登在《浙江預防職務犯罪工作簡報》第3期。“企檢共建”廉政預警合作機制大大提高了企業廉潔從業的預警效能，進一步預警企業存在的廉政風險點，有效增強預防職務犯罪工作的主動權和預見性，共同確保了電力調度大樓工程建設廉潔、高效、優質、安全，有效前移了反腐關口。

紀檢監察實事項目之三：建立“糾建并舉”行風建設管控新模式

項目實施經過：首先構建三級行風巡查網絡。分局級、稽查中心和基層單位三個層面開展行風巡查，對每一級巡查組的工作職責、要求和巡查次數作出明確規定。其次健全行風常態工作機制。出臺并實施《行風建設月度分析例會制度》，將行風分析會提出重點任務落實到具體業務部門，督促責任單位及時整改，實行整改回訪復查，實現行風閉環管理。最后推行行風量化考核制度。建立《行風監督檢查記分及處罰管理規定》、《行風監督檢查記分考核細則》等管理制度，細化考核辦法，將行風考核結果納入各單位業績指標。

項目實施效果：完善了規范有序、覆蓋全面的基層站所行風管控體系，建立健全了行風“糾建并舉”的常態機制，做到巡查有方向，糾正有目標，考核有依據，實現了基層站所行風監督檢查的規范化和標準化，提升了供電服務的常態化管理效能，進一步促進了“優質服務無投訴”目標的實現。

紀檢監察實事項目之四：穩妥推進“基層站所廉潔從業防控管理”效能監察

項目實施經過：首先出臺《供電（營業）所廉潔從業防控作業指導書》，穩妥推進基層站所廉潔從業風險防控指導工作。其次對電費抄核收、低壓業擴新裝、故障表處理等10項業務流程及防控范圍的查漏補缺，基本實現縣級供電企業懲防體系“業務化”。最后將崗位廉政風險預控色標管理與監督檢查相結合，集中組織自查自糾和大型監督檢查，累計檢查流程59個、節點71個、危險源113個，提出意見建議25條，下發《效能監察建議書》5份，并對落實整改情況進行跟蹤督查，促使整改措施逐項落實到位。

企業項目化管理實踐范文第4篇

項目結算管理是一項綜合性的管理工作，涉及生產、技術、經營等多個部門，需要各個部門協同配合，齊抓共管，才能取得豐碩的成果。項目結算管理工作的好壞，將直接影響到企業的最終經營成果[1]。

一、項目結算管理概述

項目結算是指施工單位與建設單位之間根據雙方簽訂的合同（或補充協議）進行的工程合同價款的結算[2]。項目結算分為項目工程的定期結算、階段結算、年終結算、竣工結算。

二、項目結算管理工作的要點及措施

結合項目自身特點，結算管理工作的要點是必須加強項目的合同管理、預算管理、施工現場管理及竣工結算管理，如果能夠有效的管控好以上各項基礎工作，我們的項目結算管理就不可能是無源之水，相反一定能夠水到渠成[3]。

為了做好結算管理工作，實現企業收益最大化，最主要的是應該將商務策劃工作融入我們實際管理工作中，同時結合結算管理工作的四個要點，提高項目管理人員的策劃意識就能保證項目結算管理工作的順利開展：

1.提高投標策劃意識

投標階段清單報價時將策劃融入進去，采用不平衡報價，中標后再對此專項策劃，找準策劃點，集中一點發力，確保策劃項順利實施。中標后在簽訂施工合同階段，為了降低經營過程中的風險，需要仔細研究合同中的各種條款，針對每一板塊，由負責相應板塊的工程師研討，最后統一由富有經驗的合同洽談人員把關。然后再對合同進行合同交底，公司合同管理人員對項目相關人員合同交底時要及時、全面細致，能夠使項目管理人員對合同有全面系統的了解，并全面履約[4]。

2.提高預算策劃意識

“把預算當做結算來辦”，預算管理工作的好壞，直接影響著結算管理工作的好壞。越來越多的施工總承包合同約定：結算價=工程量清單計價模式的合同價+定額計價模式部分核對定案后施工圖預算價+合同約定的合同價款的調整項。預算是結算的一部分，同時預算是中間進度款支付的依據，故做好預算至關重要。這就要求我們在做預算的時候當做結算來辦，預算階段，深入策劃，將預算的項指標全面提升上去，為結算打好堅實的基礎[5]。

3.提高施工過程中策劃的意識

項目成本管理工作目標核心是通過成本管控、策劃，提高盈利能力，為公司可持續發展提供基礎保障。項目開工后要進行策劃，策劃圍繞合同條款、工期、質量、簽證變更等一系列問題進行討論確認好實施方案。此方案是整個施工過程中的策劃實施的指導依據，并在過程管理過程中重申、明確好分工及責任人和對其落實情況進行公示[6]。

此階段為項目施工階段，項目主要的工作圍繞找降本及尋找簽證點，主要是通?^以下幾點來進行：首先是提升預算員及其他項目管理人員的業務管理水平。其次是做好施工前的現場施工組織設計的編制工作，為后期工作做準備；然后是加強項目管理人員的過程管理意識，尤其是成本管理的意識；最后是及時搜集相關資料，歸類整理，做好現場的簽證索賠工作[7]。

4.提高竣工策劃意識

項目運營過程中實施好投標前策劃、編制預算時策劃、過程中策劃后，在項目竣工后，項目組織好熟悉施工現場的技術力量及全過程管理的造價人員，整理出全套的結算資料。編制竣工結算書的時候，將前期的策劃及留存的資料進一步融合，及時編報出完整而又合理的竣工結算，做好對工程竣工結算審核、審計的全部協調、配合、準備工作[8]。

三、工程項目的結算要素

1.建議工程項目長期配備經營人員1-2位，具體視項目復雜程度進行配備。這樣的經營配備為完善項目成本控制和工程項目的結算管理起到積極的作用[9]。

2.建立并完善工程結算管理機制。為使工程結算工作得以有章可循，企業內部必須建立相應的結算管理機制，做到制度規范化、操作電算化、審查嚴格化和市場科學化。

3.適當建立激勵運行機制。企業的最終目標是企業價值最大化，企業所盼望的是工程項目結算值達到了企業目標的期望值，故項目結算管理企業在各項經濟管理活動中就顯得尤為重要，也就是所謂的“一榮俱榮，一損俱損”。若想積極主動地去完成企業的目標值，從企業內部產生動力，建立適當的結算管理激勵運行機制就顯得特別重要。當然在工程項目的結算管理中，監督手段也是不可缺少的，除了適當的激勵運行機制外，監督的關鍵就是為了因彌補內審的而存在的各種缺陷。

企業項目化管理實踐范文第5篇

關鍵詞：電力施工型企業；關鍵鏈；資源優化

中圖分類號： F27 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）36-40-2

0 引言

隨著全球一體化的飛速發展，電力行業市場化競爭也日趨激烈。自從20世紀90年代初起，我國開始步入了各行各業高速建設與發展的白熱化階段。尤其是電力施工型行業企業與企業之間的競爭已呈現去地域化、跨行業性等特征。面對幾何級擴張的市場背景，傳統的企業項目管理理論體系與方法已經不足以滿足電力施工類企業內部多項目并行的實際運營情況[1]。多項目管理思維方式的引入就是幫助企業站在戰略層面的高度來衡量項目管理活動，其核心管理內容就是對有限的資源進行科學合理的優化配置。

作者所在的企業是隸屬于國內五大發電集團之一的電力施工類企業。該企業主營300MW及以上大型燃煤、燃氣、核電機組的檢修、維護、改造和技術咨詢、培訓業務以及各類工業鍋爐、管道、地鐵工程等設備的安裝、調試和維修、試驗。本文以該企業為例分析企業管理現狀并提出相應的資源優化管理流程模型。

1 電力施工型企業管理現狀

國內電力施工類行業是屬于勞動密集型，主要有兩種類型企業。一類是以承接電站設備檢修及日常維護項目為主；另一類是以電廠基建與設備安裝為主。隨著電力體制的逐步深化改革以及市場化經濟不斷深入，該類型企業的管理體系設計通常以所承接的項目作為主要的管理對象，其管理的核心內容是以遵循業主意圖及與簽訂的合同的條件下為業主提供的一系列服務。一般而言，從項目施工階段開始作為一個項目生命周期的起始，項目驗收交付業主確認作為項目終止完成。因此，電力施工型企業的項目管理是在有限的企業資源約束下對項目進行全生命周期的管理。

電力施工型企業面臨的市場正呈現幾何型擴張的趨勢，然而行業內部技術核心骨干人員成長的速度卻相當緩慢，甚至部分企業的人力資源出現了與承接項目倒掛的現象。因此，目前面臨較為緊迫的問題正是資源配置效率偏低，尤其體現在有限的人力資源方面。企業飛速發展的同時，上述兩方面之間的激烈矛盾日益凸顯，暴露出了不少行業體制變革帶來的企業管理模式的問題。企業內部有限人力、物力、財力的投入如何實現資源的充分利用，從而獲得最優的經濟效益及社會效應已然成為H公司的管理新課題。

2 多項目管理資源優化配置的流程介紹

電力施工工程項目無論是電廠基建類項目還是機組檢修與日常維護項目都要求通過技術手段來保證工程質量。因此，項目執行過程中幾乎每個分解后的任務工序都有非常強的邏輯關系。簡而言之，就是大部分的任務都有規定的緊前或緊后任務，不能隨意變更。在這樣的行業特性下，本文選擇關鍵鏈技術來實現多項目管理的資源優化配置。因為關鍵鏈技術的核心首先是關鍵鏈的確定，也就是項目分解后各個任務之間邏輯關系的確定，同時關注項目與項目之間的資源流向與約束。其次，是設置項目緩沖，在關鍵路徑中設置合理的緩沖時間來減少突發性任務帶來的干擾，從而穩定整個鏈路。

電力施工型企業在多項目管理的背景下，本論文設計了基于CMMP的多項目管理資源優化模型，詳見圖1。多項目管理團隊通過循環應用模型中設計的三個階段來實現多項目資源優化配置實時動態化管理[2]。

2.1 識別多項目群中的資源需求

首先，多項目管理團隊結合項目集群內各個項目的實際情況進行項目任務分解并確定各個項目的進度計劃；其次，估算各個項目所需要的資源種類與數量；最后，將各個項目的情況統一到同一時間軸上來確定各種資源需求的時間點與總的需求量。

2.2 分析各個項目之間的資源約束

多項目管理團隊完成了多項目群中的綜合資源需求后，就需要對這些資源需求進行詳細分析。這個時候就開始正式引入關鍵鏈管理思維，首先確定各個項目的關鍵鏈并建立起項目與項目彼此之間的依賴關系。其次，通過這些項目之間的邏輯關聯關系來識別各種資源需求產生的沖突，并得出資源約束條件。最后，通過調整多項目群的關鍵鏈來化解彼此之間的資源沖突。

2.3 制定資源約束和進度計劃

根據第二階段分析出的資源約束關系，對每一個項目的進度計劃進行細微的調整。同時，引入項目緩沖區從而保護多項目群的關鍵鏈不因特殊或突發性任務變更而被破壞。最后，根據資源約束情況以及每個項目運行的關鍵鏈綜合調整每個項目的進度計劃，確定在資源優化后的新的進度情況。

3 多項目資源優化配置的實施

實現盈利是企業運營目的，通過科學的項目管理可以幫助企業達到降本增效的效果。企業引入多項目管理思維，將企業管理分為三個維度來進行。第一層為基于企業發展戰略的項目組合管理；第二層為已確定的項目組合策略進行項目群管理；第三層為在項目群實施過程中的動態調整管理[3]。一般而言，第一維度的多項目管理更偏重在策略選擇的管理方向。第二、第三維度的管理側重點在于動態實現有限資源的合理配置與優化。對項目資源需求的準確識別以及對資源及能力約束的準確掌握是制定資源計劃的基礎，而在這一過程中，資源計劃是資源配置的中樞，它需要在符合企業戰略的前提下，找出資源需求與資源約束的最佳平衡點，同時實現資源的優化配置，實現企業的可持續發展。

多項目管理是從企業發展戰略角度優化企業資源配置，從而將企業業務層面與戰略層面更好地結合，進一步提高企業利潤、開拓企業發展前景。所以，多項目管理資源優化管理相對傳統意義的單項目管理更能適應現如今企業的發展需求。

參 考 文 獻

[1] 徐霆.施工型企業項目化管理的應用研究[D].上海交通大學，2007.