企業(yè)并購可行性分析

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企業(yè)并購可行性分析范文第1篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；措施

中圖分類號(hào)：F270　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A　文章編號(hào)：1006-0278(2011)10-036-01

企業(yè)并購在西方已有一百多年的歷史，經(jīng)歷過四次并購，20世紀(jì)90年代以來，西方又掀起了席卷全球的第五次并購浪潮，我國不可避免的受到了影響。由于我國企業(yè)并購活動(dòng)的起步比較晚，缺乏科學(xué)的理論指導(dǎo)，存在盲從的情況，因此并購的失敗率較高。實(shí)踐證明，企業(yè)并購活動(dòng)既能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，又存在著很高的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。可以毫不夸張地說，并購是人類智慧與狡詐無所不用其極的一個(gè)地方，動(dòng)不動(dòng)就是幾億、幾十億美元的交易，無疑是一場豪華的資本盛宴。在這場盛宴上，所有的觥籌交錯(cuò)，可能都另有陰謀，所有的溫情脈脈，也可能暗藏機(jī)鋒，所有這一切都在提示四個(gè)字：認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)。由此，對(duì)于并購風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)，特別是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)就顯得尤為重要。

一、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)簡述

一般來說，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指籌資決策所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。籌資渠道選擇的不同，籌舞數(shù)額多少的差異都必然會(huì)引起企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，由此將會(huì)產(chǎn)生企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的不確定性。這里的籌資通常是指舉債，因此狹義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可界定為企業(yè)因舉債利用財(cái)務(wù)杠桿而導(dǎo)致財(cái)務(wù)成果的不確定性。廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指企業(yè)在各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程中，由于各種難以預(yù)料或控制因素的影響，財(cái)務(wù)狀況具有的不確定性，從而使企業(yè)有蒙受損失的可能性。

并購本身就是一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，并購的成功與否對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況影響很大，而并購必然涉及資金的籌措。因此，并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)由于并購而涉及的各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)引起企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況惡化，以及由此產(chǎn)生的對(duì)并購方企業(yè)為經(jīng)營融資所應(yīng)有的償債能力的控制，或是財(cái)務(wù)成果損失的不確定性。

企業(yè)并購所面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有三類：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、多付風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又稱資本風(fēng)險(xiǎn)，指并購方不能及時(shí)地以合理的資本結(jié)構(gòu)和資本成本獲得預(yù)期所需要的并購資金及多付并購價(jià)款的可能性。包括目標(biāo)企業(yè)估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資方式選擇風(fēng)險(xiǎn)和支付方式選擇風(fēng)險(xiǎn)，其突出表現(xiàn)是企業(yè)并購資金的短缺和融資成本上升。

企業(yè)并購的過程一般可以分為三個(gè)主要階段：計(jì)劃決策階段――交易執(zhí)行階段――運(yùn)營整合階，各階段存在不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

在計(jì)劃決策階段，并購戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分，而并購戰(zhàn)略又是并購實(shí)施的依據(jù)，如果并購戰(zhàn)略的制定脫離了公司的實(shí)際財(cái)力而將自身發(fā)展定位過高，或者其可行性研究對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估計(jì)過于樂觀，都會(huì)導(dǎo)致過大的并購規(guī)模和錯(cuò)誤的投資方向，以至于在并購的實(shí)施階段無力支撐。如果在交易執(zhí)行階段又對(duì)目標(biāo)企業(yè)的定價(jià)過高，或是對(duì)與融資和支付設(shè)計(jì)的不合理，都必然導(dǎo)致收購方債務(wù)負(fù)擔(dān)過重，然而過重的債務(wù)負(fù)擔(dān)則必然使得運(yùn)營整合階段的資金流動(dòng)出現(xiàn)困難，并最終引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

(一)加強(qiáng)企業(yè)并購計(jì)劃的可行性分析

企業(yè)并購是一種投資行為，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，因而做出并購決策階段的可行性分析就顯得十分重要。

為了減少企業(yè)并購可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)與損失，并購方在確定并購目標(biāo)企業(yè)前，往往要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進(jìn)行審慎的調(diào)查與評(píng)估，發(fā)現(xiàn)和了解已知情況以外的其他情況，特別是一些可能限制并購進(jìn)行的政府行為、政策法規(guī)等潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

從外部環(huán)境看，影響企業(yè)經(jīng)營的主要因素有政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)、社會(huì)等因素。從內(nèi)部情況看，要重點(diǎn)分析目標(biāo)企業(yè)的綜合競爭力、市場前景、市場定位、盈利能力、資本結(jié)構(gòu)等。企業(yè)并購的決策必須建立在一整套謹(jǐn)慎的可行性分析的基礎(chǔ)之上。

(二)加強(qiáng)企業(yè)并購執(zhí)行階段的籌資風(fēng)險(xiǎn)防范

在籌資過程中，可以建立多元化的籌資渠道，從而分散籌資風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)融資策略的科學(xué)性。應(yīng)充分考慮影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和未來運(yùn)營的各種因素，盡量采用定量計(jì)算及分析方法并運(yùn)用科學(xué)的分析模型進(jìn)行決策。對(duì)各種可行方案切忌主觀臆斷。

企業(yè)在籌資過程中首先應(yīng)根據(jù)并購情況合理預(yù)測資金的需要量，然后通過對(duì)資金成本的計(jì)算分析以及各種籌資方式的風(fēng)險(xiǎn)分析，選擇正確的籌資方式，確定合理的資金結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上做出正確的籌資決策，以降低成本減少風(fēng)險(xiǎn)。

(三)加強(qiáng)企業(yè)并購后的風(fēng)險(xiǎn)防范

完成并購后，企業(yè)面臨著巨大的償債風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，應(yīng)調(diào)整公司經(jīng)營業(yè)務(wù)和重新定制公司發(fā)展戰(zhàn)略，做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范工作。首先，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)報(bào)系統(tǒng)，能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的識(shí)別。其次，重新建立目標(biāo)企業(yè)的管理體系，委任得力的經(jīng)營管理人員對(duì)并購后的新企業(yè)進(jìn)行有效的管理。最后，盡快建立起完善的新企業(yè)。

企業(yè)并購可行性分析范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施

1企業(yè)并購的概述

1．1企業(yè)并購的概念

企業(yè)并購包括兼并(Merger)和收購(Acquisition)，是企業(yè)投資的重要方式、也是并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身擴(kuò)張和增長的一種方式。并購實(shí)質(zhì)上是各權(quán)利主體依據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)做出的制度安排而進(jìn)行的一種權(quán)利讓渡行為，通常在一定的財(cái)產(chǎn)權(quán)利制度和企業(yè)制度條件下實(shí)施，表現(xiàn)為某一或某一部分權(quán)利主體通過出讓其擁有的對(duì)企業(yè)的控制權(quán)而獲得相應(yīng)的受益，而另一部分權(quán)利主體則通過付出一定代價(jià)而獲取這部分控制權(quán)。

因此，企業(yè)并購的過程實(shí)質(zhì)上是企業(yè)權(quán)利主體不斷變換的過程。

1-2企業(yè)并購的財(cái)務(wù)動(dòng)因和目的

并購可以使企業(yè)規(guī)模和股東財(cái)富成倍增長，開辟了財(cái)富增長的新途徑。所有的兼并和收購，最直接的動(dòng)因和目的，無非是謀求競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。主要有以下三方面：一是為了擴(kuò)大資產(chǎn)，搶占市場份額；二是取得廉價(jià)原料和勞動(dòng)力，進(jìn)行低成本競爭；三是通過收購轉(zhuǎn)產(chǎn)，跨入新的行業(yè)。

2企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家施蒂格勒經(jīng)考察后指出：沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的。并購可以給企業(yè)帶來更快的發(fā)展，但同時(shí)，它在為企業(yè)帶來管理上的挑戰(zhàn)和管理成本的提高。

2．1企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的界定

一般來說，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指籌資決策帶來的風(fēng)險(xiǎn)。籌資渠道的不同選擇、籌資數(shù)額得多少必然會(huì)引起企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，由此產(chǎn)生財(cái)務(wù)狀況的不確定性。并購本身就是一項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，由于企業(yè)并購的完整過程包括收購可行性分析、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估、支付方式的確定、并購自己的籌措、并購后的整合和債務(wù)的償還等財(cái)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。因此，并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)由于并購而涉及的各項(xiàng)活動(dòng)引起的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化或財(cái)務(wù)成果損失的不確定性。本文指的是廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2．2企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因

2．2．1從企業(yè)并購流程看財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來源

企業(yè)并購活動(dòng)通常包括三個(gè)基本流程：計(jì)劃決策、交易執(zhí)行、運(yùn)營整合。通過一個(gè)完善的并購流程設(shè)計(jì)和并購合同約束，這在一定程度上可以起到降低風(fēng)險(xiǎn)的作用。然而，從財(cái)務(wù)的角度看，無論多么完備的合同協(xié)議都不可能完全回避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椋磺胸?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都與決策有關(guān)，一切財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)首先起始于并購的計(jì)劃決策階段，然后生成于并購的交易執(zhí)行階段，最后延續(xù)并表現(xiàn)在并購的整合期。在計(jì)劃決策階段，如果并購戰(zhàn)略制定脫離公司的實(shí)際財(cái)力，或者可行性研究對(duì)目標(biāo)企業(yè)估計(jì)過于樂觀，就會(huì)導(dǎo)致并購規(guī)模過大以至在并購實(shí)施階段無力支撐。在交易執(zhí)行階段如果對(duì)目標(biāo)企業(yè)定價(jià)過高，融資和支付設(shè)計(jì)不合理，必然導(dǎo)致收購方債務(wù)負(fù)擔(dān)過重。過重的債務(wù)負(fù)擔(dān)必然使得經(jīng)營整合階段資金流動(dòng)發(fā)生困難，并最終引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2．2．2從四種交易方式看財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來源

企業(yè)并購類型最終表現(xiàn)為4種基本的交易方式：(1)現(xiàn)金購買資產(chǎn)；(2)現(xiàn)金購買股票；(3)股票交換資產(chǎn)；(4)股票交換股票。在這4種并購交易方式中，交易結(jié)構(gòu)決定著融資、支付、稅收等基本財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)特征：交易結(jié)構(gòu)決定著支付結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)；支付結(jié)構(gòu)又決定著融資結(jié)構(gòu)并進(jìn)而決定著資本結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)又決定著稅收結(jié)構(gòu)；而資本結(jié)構(gòu)和稅收結(jié)構(gòu)共同決定著并購后企業(yè)的盈利狀況。企業(yè)的盈利狀況自然影響著并購后企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。

2．3對(duì)企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來源的分類

根據(jù)財(cái)務(wù)決策類型可以將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)來源分為三大類：定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)。這三種風(fēng)險(xiǎn)來源彼此聯(lián)系、相互影響和制約，共同決定著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小。

2．3．1定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)主要是指目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)。并購雙方最關(guān)心的問題莫過于估算被并購企業(yè)的價(jià)值，而目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)又取決于并購企業(yè)對(duì)未來收益的大小和時(shí)間的預(yù)期，有可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確，由此產(chǎn)生了并購企業(yè)的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)主要來自兩個(gè)方面：一是目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)；二是目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)。影響目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的因素有：

(1)會(huì)計(jì)政策的可選擇性。這種可選擇性使財(cái)務(wù)報(bào)告或資產(chǎn)評(píng)估本身存在被人為操縱的風(fēng)險(xiǎn)。一旦不及時(shí)披露與重大事項(xiàng)相關(guān)的會(huì)計(jì)政策及其變更情況，勢必造成并購雙方的信息不對(duì)稱。

(2)會(huì)計(jì)報(bào)表不能準(zhǔn)確反映或有事項(xiàng)或期后事項(xiàng)。財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際上只能反映企業(yè)在某個(gè)時(shí)點(diǎn)或某個(gè)時(shí)期的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果與現(xiàn)金流量，報(bào)表數(shù)據(jù)基本上是以過去的交易及事項(xiàng)為基礎(chǔ)，使得一些重要的或有事項(xiàng)(特別是或有損失)、期后事項(xiàng)往往被忽略或刻意隱瞞，將直接干擾對(duì)企業(yè)的價(jià)值與未來盈利能力的判斷，影響并購價(jià)格的確定。

2．3．2融資風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要指企業(yè)能否及時(shí)足額的籌集到并購資金以及籌集的資金對(duì)并購后企業(yè)的影響。融資風(fēng)險(xiǎn)最主要的表現(xiàn)是債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，它來源于兩個(gè)方面：收購方的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購資金通常是通過內(nèi)部融資和外部融資兩條渠道獲得。

內(nèi)部融資是指企業(yè)利用內(nèi)部留存的自有資金來形成并購資金，籌資阻力小，且無需償還，無籌資成本費(fèi)用，可以降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但是僅依賴內(nèi)部融資，又會(huì)產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如果大量采用內(nèi)部融資，因占用企業(yè)的流動(dòng)資金，降低了企業(yè)外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力，就會(huì)危及企業(yè)的正常營運(yùn)，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過權(quán)益融資和債務(wù)融資籌集并購資金，也會(huì)帶來一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。權(quán)益融資雖然通過發(fā)行股票可以迅速籌到大量資金，但是權(quán)益融資也有其局限性。股票融資不可避免的會(huì)改變企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，稀釋大股東對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，甚至出現(xiàn)并購企業(yè)大股東喪失控股權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。

2．33支付風(fēng)險(xiǎn)

在確定了并購定價(jià)和并購方式后，選擇何種支付方式也很重要。并購主要有四種方式：現(xiàn)金支付、股權(quán)支付、混合支付和杠桿收購。

現(xiàn)金收購是最簡便的并購方式，但其弊端也是顯而易見的。首先，現(xiàn)金支付工具的使用，是一項(xiàng)巨大的即時(shí)現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，公司所承受的現(xiàn)金壓力比較大；其次，從被并購者的角度來看，會(huì)因無法推遲資本利得的確認(rèn)和轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)的資本增益，從而不能享受稅收優(yōu)惠，以及不能擁有新公司的股東權(quán)益等原因，而不歡迎現(xiàn)金方式，帶來相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

換股并購雖然成本較低，但程序復(fù)雜，并改變了企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，稀釋大股東對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，可能攤薄每股收益和每股凈資產(chǎn)。

3企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

3．1并購前要進(jìn)行謹(jǐn)慎的可行性分析

3．1．1明確自己的實(shí)力和立場

企業(yè)除了要重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評(píng)估，還應(yīng)當(dāng)對(duì)自身實(shí)力，特別是資金實(shí)力，進(jìn)行客觀分析和評(píng)價(jià)，減少不現(xiàn)實(shí)的盲目樂觀和對(duì)自身實(shí)力的夸大。另外，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該站在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的立場，從理性角度進(jìn)行決策。

3．1．2合理評(píng)估目標(biāo)企業(yè)價(jià)值

并購雙方信息不對(duì)稱是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因，因此并購企業(yè)應(yīng)盡量避免惡意收購，在并購前對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來收益能力做出合理的預(yù)期。在此基礎(chǔ)上作出的目標(biāo)企業(yè)估價(jià)較接近目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)價(jià)值，有利于降低估值風(fēng)險(xiǎn)。

3．2不要過分倚重財(cái)務(wù)報(bào)表

并購中的財(cái)務(wù)陷阱源于在并購過程中對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的過分倚重，要避免因財(cái)務(wù)報(bào)告帶來的并購風(fēng)險(xiǎn)，通常比較有效的手段是：第一，聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富、信譽(yù)好的中介機(jī)構(gòu)對(duì)信息進(jìn)行進(jìn)一步的證實(shí)；第二，簽訂相關(guān)的法律協(xié)議，對(duì)并購過程中可能出現(xiàn)的未盡事宜明確其相關(guān)的法律責(zé)任；第三，充分利用公司內(nèi)外部信息，包括對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告。

3．3實(shí)現(xiàn)并購支付的多樣化

3．3．1采用多種融資手段

企業(yè)在制定融資決策時(shí)，應(yīng)視野開闊，積極開拓不同的融資渠道。比如權(quán)益融資、債務(wù)融資、杠桿收購融資、賣方融資等，做到內(nèi)外兼顧。

3-3．2采取混合支付

企業(yè)應(yīng)立足于長遠(yuǎn)目標(biāo)，結(jié)合自身的財(cái)務(wù)狀況，在支付方式上采用現(xiàn)金、債務(wù)和股權(quán)等方式的不同組合。如果并購方預(yù)期并購后通過有效地整合可以獲得較大的盈利空間，則可以采用以債務(wù)支付為主的?昆合支付方式，利用債務(wù)的稅盾作用，還可以降低資本成本；如果并購方自有資金充足，資金流入量穩(wěn)定，且發(fā)行股票代價(jià)較大，則可選擇以下自有資金為主的混合支付方式。

3．4并購后整合是降低風(fēng)險(xiǎn)的有力保證

企業(yè)并購可行性分析范文第3篇

在已有并購決策研究成果中，能給企業(yè)并購實(shí)踐提供有效支持的，僅局限于企業(yè)并購活動(dòng)中的財(cái)務(wù)分析與估價(jià)方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評(píng)價(jià)方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略并購決策過程的系統(tǒng)考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復(fù)雜性問題的處理。

劉可新等在國內(nèi)首次提出了分析評(píng)價(jià)并購策略決策支持系統(tǒng)的框架，主要是研究一般戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具用于支持企業(yè)并購策略的分析與評(píng)價(jià)，但并沒有根據(jù)并購決策的特點(diǎn)，來考慮對(duì)并購決策過程的支持。

本文試圖綜合考慮并購決策的復(fù)雜性，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結(jié)構(gòu)，針對(duì)戰(zhàn)略并購決策的特點(diǎn)，用系統(tǒng)觀點(diǎn)研究戰(zhàn)略并購決策問題，研究支持戰(zhàn)略并購決策的技術(shù)和方法，提出面向決策過程輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。

一、戰(zhàn)略并購決策的特點(diǎn)、過程與信息結(jié)構(gòu)

（一）戰(zhàn)略并購決策的基本特點(diǎn)

戰(zhàn)略并購決策有著與企業(yè)其它管理決策活動(dòng)不同的特點(diǎn)：

1．戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)性戰(zhàn)略并購，是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，而并非單純追求規(guī)模擴(kuò)大和財(cái)務(wù)上短期盈利。企業(yè)并購過程中各個(gè)層面的決策都不能離開企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇決定不同的共購選擇。

2．多主體性制定并購策略、確定并購目標(biāo)。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身?xiàng)l件，還要考慮目標(biāo)企業(yè)的狀態(tài)，以及考慮國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境與市場競爭結(jié)構(gòu)等外部環(huán)境的變化。在并購活動(dòng)中，并購企業(yè)、并購對(duì)象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標(biāo)顯然不會(huì)完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質(zhì)上是一個(gè)具有多個(gè)決策主體的復(fù)雜決策問題。

3.劣結(jié)構(gòu)性并購決策不僅涉及的因素多。指標(biāo)體系層次多，是復(fù)雜的多主體、多準(zhǔn)則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經(jīng)營管理者的管理水平與先前并購的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)常常是確保企業(yè)并購正確決策的重要方面，同一企業(yè)的并購，在不同的時(shí)間、由不同的經(jīng)營管理者來決策，企業(yè)并購策略的制定、并購目標(biāo)企業(yè)以及并購方式的選擇，往往也會(huì)有不同的結(jié)果。企業(yè)并購決策是一種典型的劣結(jié)構(gòu)化決策問題。

4.系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性戰(zhàn)略并購決策是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。首先，我們必須把企業(yè)作為一個(gè)子系統(tǒng)放到企業(yè)所處市場環(huán)境這個(gè)大系統(tǒng)去考察；其次，并購活動(dòng)直接影響到并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的選擇決策，企業(yè)決策者在并購決策中必須系統(tǒng)地考慮并購決策的全過程。

5．過程動(dòng)態(tài)性戰(zhàn)略并購，從時(shí)間上說，是一個(gè)具有一定時(shí)間跨度的動(dòng)態(tài)過程，不能把并購僅看作是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上發(fā)生的交易事件。完整的戰(zhàn)略并購決策，既包括并購前的戰(zhàn)略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規(guī)劃，是一個(gè)多階段的動(dòng)態(tài)決策。

6、不確定性企業(yè)并購活動(dòng)中會(huì)面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業(yè)承擔(dān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)并購整合運(yùn)營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對(duì)各方面未來變化的預(yù)測，還要有具體的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與風(fēng)險(xiǎn)控制決策。

（二）戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結(jié)構(gòu)

首先，戰(zhàn)略并購企業(yè)應(yīng)該成立一個(gè)專門的戰(zhàn)略并購工作組。戰(zhàn)略并購工作組通常應(yīng)由一名高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)，包括若干戰(zhàn)略規(guī)劃人員、相關(guān)部門管理人員、并購活動(dòng)管理人員以及并購和財(cái)務(wù)等方面的領(lǐng)域?qū)＜摇?zhàn)略并購決策通常包括一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)選擇與規(guī)劃決策過程。我們將戰(zhàn)略并購決策的基本過程概括為下面八個(gè)主要階段：

1．企業(yè)競爭格局的分析評(píng)價(jià)主要由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員負(fù)責(zé)分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場競爭格局以及企業(yè)競爭對(duì)手的能力和戰(zhàn)略，分析企業(yè)自身的資源狀況與企業(yè)的關(guān)鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢與劣勢以及戰(zhàn)略成長的機(jī)會(huì)與威脅。

2.企業(yè)戰(zhàn)略定位與策略分析企業(yè)高層管理人員在對(duì)企業(yè)競爭格局分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，分析企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)的合理性，確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)；確定企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境與競爭格局變化所要建立的目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢以及所要獲取的目標(biāo)戰(zhàn)略資源、所要形成的目標(biāo)戰(zhàn)略能力、和所要進(jìn)入的目標(biāo)戰(zhàn)略市場；并由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員進(jìn)一步分析資源、市場和能力戰(zhàn)略需求的實(shí)現(xiàn)途徑。

3．并購策略選擇企業(yè)高層管理人員確定企業(yè)是否采用并購策略，明確實(shí)施戰(zhàn)略并購的目的及選擇何種并購策略。戰(zhàn)略并購按照并購動(dòng)機(jī)可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風(fēng)險(xiǎn)為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴(kuò)大規(guī)模、擴(kuò)大知名度、增強(qiáng)在同行業(yè)的競爭能力。控制或影響同類產(chǎn)品市場；上下游企業(yè)之間的縱向并購主要是為企業(yè)找到穩(wěn)定可靠的供應(yīng)渠道和銷售渠道，降低采購費(fèi)用和銷售費(fèi)用，為企業(yè)競爭創(chuàng)造條件，以利于對(duì)市場變化迅速做出反應(yīng)；跨行業(yè)的橫向多角化并購可以使企業(yè)迅速進(jìn)入前景良好的行業(yè)或領(lǐng)域，降低或化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獲得更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流量；跨地區(qū)的并購是企業(yè)在新（地區(qū)）市場上滲透或擴(kuò)張的捷徑，在存在多種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。

4.并購對(duì)象選擇與目標(biāo)企業(yè)評(píng)價(jià)并購策略確定后，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)以及并購策略確定企業(yè)理想并購對(duì)象（以此作為并購對(duì)象的選擇與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）。并購、財(cái)務(wù)等方面的領(lǐng)域?qū)＜以谶m當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)確定可能的并購對(duì)象并對(duì)其作初步可行性分析；然后對(duì)初步可行的并購對(duì)象進(jìn)行評(píng)估，確定最有并購價(jià)值的并購對(duì)象為候選目標(biāo)企業(yè)。

5．并購企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃高層管理人員與相關(guān)部門管理人員根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及目標(biāo)企業(yè)的具體情況，制定并購企業(yè)整合運(yùn)營的總體規(guī)劃，包括并購整合運(yùn)營規(guī)劃資金需求。經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)同與管理制度整合、人事管理與就業(yè)安排以及財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)處理等方面。

6．并購方案的可行性論證并購工作組負(fù)責(zé)組織相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜遥鶕?jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)。企業(yè)并購策略與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、企業(yè)資源狀況以及并購企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃情況，綜合分析評(píng)價(jià)對(duì)當(dāng)前候選目標(biāo)企業(yè)并購方案的實(shí)施可行性。

7.選擇并購方式與確定并購價(jià)格并購工作組在評(píng)估并購對(duì)象的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)并購策略。并購能力與條件以及目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn)，（談判、協(xié)商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎(chǔ)上，（談判、協(xié)商）確定企業(yè)并購價(jià)格。

8．并購融資決策財(cái)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜腋鶕?jù)企業(yè)并購價(jià)格和企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃情況，預(yù)測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發(fā)行證券等）。

上述戰(zhàn)略并購的基本過程在實(shí)際企業(yè)并購中常常是一個(gè)需往復(fù)調(diào)整的動(dòng)態(tài)過程。根據(jù)上述對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業(yè)戰(zhàn)略并購決策基本過程的信息結(jié)構(gòu)圖。

二、企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持的功能要求與系統(tǒng)框架

（一）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的功能要求

戰(zhàn)略并購決策是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，盡管通常企業(yè)并購有投資銀行與會(huì)計(jì)師事務(wù)所作并購選擇、資產(chǎn)評(píng)估等方面的顧問，但企業(yè)高層管理者在戰(zhàn)略并購決策中應(yīng)該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會(huì)計(jì)師事務(wù)所的并購顧問在并購業(yè)務(wù)及其具體運(yùn)作上的確能為企業(yè)提供很多幫助，但決不能完全代替企業(yè)決策者決策。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)決策者才真正完全了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何運(yùn)用并購策略、整合運(yùn)營并購企業(yè)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業(yè)戰(zhàn)略并購成功的根本保證。另外，戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)只是支持而不是也不可能代替企業(yè)決策者和相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行并購決策。決策支持系統(tǒng)的主要功能應(yīng)是為戰(zhàn)略并購決策人員提供決策分析工具與信息環(huán)境，對(duì)戰(zhàn)略并購決策過程進(jìn)行管理與控制，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇。

基于上述認(rèn)識(shí)和前述戰(zhàn)略并購的基本特點(diǎn)，我們認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)，作為輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機(jī)交互等一般決策支持系統(tǒng)的決策支持功能外至少應(yīng)具有如下決策支持功能：

1．戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)功能促使企業(yè)決策者在企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行企業(yè)并購決策；

2．關(guān)聯(lián)互動(dòng)功能促使企業(yè)決策者在并購決策各階段系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程；

3．虛擬仿真功能支持企業(yè)決策者分析并購中劣結(jié)構(gòu)的決策問題，如并購對(duì)象選擇與并購整合規(guī)劃等；

4案例學(xué)習(xí)功能支持企業(yè)決策者參考先前企業(yè)并購的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)創(chuàng)造性地做出合理的并購決策；

5．多人決策支持功能支持企業(yè)決策者充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略決策以及并購活動(dòng)中各相關(guān)利益主體的影響；

6.專家會(huì)議支持功能支持企業(yè)決策者充分利用各領(lǐng)域?qū)＜业募w智慧做出正確的并購決策；

7.專家知識(shí)支持功能支持企業(yè)決策者綜合利用相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)分析推理戰(zhàn)略并購決策問題。

（二）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的技術(shù)、方法

1．Petri網(wǎng)的動(dòng)態(tài)決策過程的建模技術(shù)基于Petri網(wǎng)對(duì)并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動(dòng)間的動(dòng)態(tài)關(guān)系。采用基于Petri網(wǎng)的并購決策過程模型作為企業(yè)戰(zhàn)略并購動(dòng)態(tài)決策過程中各階段企業(yè)決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰(zhàn)略并購相關(guān)專家領(lǐng)域知識(shí)的支持平臺(tái)，從而可確保企業(yè)決策者在企業(yè)并購選擇決策過程中決策行為始終受企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)，在各具體決策階段都能系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程。

2.企業(yè)間競爭博弈的建模與分析技術(shù)對(duì)當(dāng)前與未來企業(yè)競爭對(duì)手以及市場競爭格局的分析是企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定下一步市場競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)間競爭博奕模型與戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)的結(jié)合可有效支持決策者分析企業(yè)競爭對(duì)手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。

3.基于案例推理的交互式評(píng)價(jià)方法在制定企業(yè)并購策略、確定并購目標(biāo)與選擇并購方式中，經(jīng)營管理者的創(chuàng)造性決策思維與先前企業(yè)并購的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)常常能幫助企業(yè)做出正確的并購決策。企業(yè)并購基于案例推理交互式評(píng)價(jià)主要包括并購案例特征抽取、檢索評(píng)價(jià)、修正學(xué)習(xí)與系統(tǒng)交互方式等方面。企業(yè)并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對(duì)并購選擇決策的啟示。

4．動(dòng)態(tài)虛擬現(xiàn)實(shí)仿真建模技術(shù)企業(yè)并購對(duì)象選擇與企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃，是相當(dāng)復(fù)雜的劣結(jié)構(gòu)化決策問題，難以用單一的簡單靜態(tài)模型描述。為此，將動(dòng)態(tài)虛擬現(xiàn)實(shí)仿真建模技術(shù)與其它定性定量方法結(jié)合用于支持企業(yè)并購對(duì)象選擇與企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃決策。企業(yè)虛擬現(xiàn)實(shí)仿真模型包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型、企業(yè)成長機(jī)制模型與企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)能力（知識(shí)）模型等。

5．并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)戰(zhàn)略并購決策具有典型的劣結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)，如果不注意適當(dāng)運(yùn)用并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)而純粹的定量化方法，很難支持企業(yè)并購決策中的劣結(jié)構(gòu)問題。事實(shí)上，在實(shí)際的企業(yè)并購選擇決策中，戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)常常起著重要的作用。我們將并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)作為支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的重要工具之一。

6．企業(yè)并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業(yè)并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業(yè)并購選擇決策支持工具中，根據(jù)實(shí)際情況采用定量優(yōu)化模型與定性推理知識(shí)相結(jié)合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個(gè)決策主體的單人純定量決策模型更合適。

7．基于Agent的群決策與專家會(huì)議智能化支持技術(shù)戰(zhàn)略并購決策比企業(yè)一般管理決策要復(fù)雜。戰(zhàn)略并購決策，通常需要企業(yè)中多個(gè)具體的決策人一起對(duì)企業(yè)并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時(shí)還需要運(yùn)用專家會(huì)議的形式聽取并購活動(dòng)各相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业囊庖姟；贏gent的群決策與專家會(huì)議智能化支持技術(shù)是企業(yè)戰(zhàn)略并購中科學(xué)決策的重要支持手段。

（三）戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架

基于上述我們對(duì)戰(zhàn)略并購決策基本過程與信息結(jié)構(gòu)的分析以及所提出的企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策支持技術(shù)與方法，本文運(yùn)用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。在圖2所示的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務(wù)管理Agent與決策支持Agent。任務(wù)管理Agent包括：企業(yè)戰(zhàn)略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對(duì)象選擇與評(píng)估Agent、并購方式選擇與定價(jià)入gent、企業(yè)整合與運(yùn)營規(guī)劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數(shù)據(jù)處理Agent、模型選擇Agent、知識(shí)處理Agent、案例推理Agent、專家會(huì)議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領(lǐng)域?qū)＜乙部醋魈厥獾闹悄軟Q策支持Agent，那么就形成了一個(gè)多Agent的戰(zhàn)略并購人機(jī)協(xié)同決策系統(tǒng)。多Agent的戰(zhàn)略并購人機(jī)協(xié)同決策系統(tǒng)具有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，如圖3所示。超級(jí)秘書網(wǎng)

企業(yè)并購可行性分析范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略并購；信息結(jié)構(gòu)；支持框架

在已有并購決策研究成果中，能給企業(yè)并購實(shí)踐提供有效支持的，僅局限于企業(yè)并購活動(dòng)中的財(cái)務(wù)分析與估價(jià)方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評(píng)價(jià)方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略并購決策過程的系統(tǒng)考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復(fù)雜性問題的處理。

劉可新等在國內(nèi)首次提出了分析評(píng)價(jià)并購策略決策支持系統(tǒng)的框架，主要是研究一般戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具用于支持企業(yè)并購策略的分析與評(píng)價(jià)，但并沒有根據(jù)并購決策的特點(diǎn)，來考慮對(duì)并購決策過程的支持。

本文試圖綜合考慮并購決策的復(fù)雜性，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結(jié)構(gòu)，針對(duì)戰(zhàn)略并購決策的特點(diǎn)，用系統(tǒng)觀點(diǎn)研究戰(zhàn)略并購決策問題，研究支持戰(zhàn)略并購決策的技術(shù)和方法，提出面向決策過程輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。

一、戰(zhàn)略并購決策的特點(diǎn)、過程與信息結(jié)構(gòu)

（一）戰(zhàn)略并購決策的基本特點(diǎn)

戰(zhàn)略并購決策有著與企業(yè)其它管理決策活動(dòng)不同的特點(diǎn)：

1．戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)性戰(zhàn)略并購，是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，而并非單純追求規(guī)模擴(kuò)大和財(cái)務(wù)上短期盈利。企業(yè)并購過程中各個(gè)層面的決策都不能離開企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇決定不同的共購選擇。

2.劣結(jié)構(gòu)性并購決策不僅涉及的因素多。指標(biāo)體系層次多，是復(fù)雜的多主體、多準(zhǔn)則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經(jīng)營管理者的管理水平與先前并購的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)常常是確保企業(yè)并購正確決策的重要方面，同一企業(yè)的并購，在不同的時(shí)間、由不同的經(jīng)營管理者來決策，企業(yè)并購策略的制定、并購目標(biāo)企業(yè)以及并購方式的選擇，往往也會(huì)有不同的結(jié)果。企業(yè)并購決策是一種典型的劣結(jié)構(gòu)化決策問題。

3．多主體性制定并購策略、確定并購目標(biāo)。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身?xiàng)l件，還要考慮目標(biāo)企業(yè)的狀態(tài)，以及考慮國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境與市場競爭結(jié)構(gòu)等外部環(huán)境的變化。在并購活動(dòng)中，并購企業(yè)、并購對(duì)象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標(biāo)顯然不會(huì)完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質(zhì)上是一個(gè)具有多個(gè)決策主體的復(fù)雜決策問題。

4.系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性戰(zhàn)略并購決策是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。首先，我們必須把企業(yè)作為一個(gè)子系統(tǒng)放到企業(yè)所處市場環(huán)境這個(gè)大系統(tǒng)去考察；其次，并購活動(dòng)直接影響到并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的選擇決策，企業(yè)決策者在并購決策中必須系統(tǒng)地考慮并購決策的全過程。

5．過程動(dòng)態(tài)性戰(zhàn)略并購，從時(shí)間上說，是一個(gè)具有一定時(shí)間跨度的動(dòng)態(tài)過程，不能把并購僅看作是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上發(fā)生的交易事件。完整的戰(zhàn)略并購決策，既包括并購前的戰(zhàn)略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規(guī)劃，是一個(gè)多階段的動(dòng)態(tài)決策。

6、不確定性企業(yè)并購活動(dòng)中會(huì)面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業(yè)承擔(dān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)并購整合運(yùn)營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對(duì)各方面未來變化的預(yù)測，還要有具體的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與風(fēng)險(xiǎn)控制決策。

（二）戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結(jié)構(gòu)

首先，戰(zhàn)略并購企業(yè)應(yīng)該成立一個(gè)專門的戰(zhàn)略并購工作組。戰(zhàn)略并購工作組通常應(yīng)由一名高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)，包括若干戰(zhàn)略規(guī)劃人員、相關(guān)部門管理人員、并購活動(dòng)管理人員以及并購和財(cái)務(wù)等方面的領(lǐng)域?qū)＜摇?zhàn)略并購決策通常包括一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)選擇與規(guī)劃決策過程。我們將戰(zhàn)略并購決策的基本過程概括為下面八個(gè)主要階段：

1．企業(yè)競爭格局的分析評(píng)價(jià)主要由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員負(fù)責(zé)分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、市場競爭格局以及企業(yè)競爭對(duì)手的能力和戰(zhàn)略，分析企業(yè)自身的資源狀況與企業(yè)的關(guān)鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢與劣勢以及戰(zhàn)略成長的機(jī)會(huì)與威脅。

2．并購策略選擇企業(yè)高層管理人員確定企業(yè)是否采用并購策略，明確實(shí)施戰(zhàn)略并購的目的及選擇何種并購策略。戰(zhàn)略并購按照并購動(dòng)機(jī)可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風(fēng)險(xiǎn)為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴(kuò)大規(guī)模、擴(kuò)大知名度、增強(qiáng)在同行業(yè)的競爭能力。控制或影響同類產(chǎn)品市場；上下游企業(yè)之間的縱向并購主要是為企業(yè)找到穩(wěn)定可靠的供應(yīng)渠道和銷售渠道，降低采購費(fèi)用和銷售費(fèi)用，為企業(yè)競爭創(chuàng)造條件，以利于對(duì)市場變化迅速做出反應(yīng)；跨行業(yè)的橫向多角化并購可以使企業(yè)迅速進(jìn)入前景良好的行業(yè)或領(lǐng)域，降低或化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，獲得更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流量；跨地區(qū)的并購是企業(yè)在新（地區(qū)）市場上滲透或擴(kuò)張的捷徑，在存在多種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。

3.企業(yè)戰(zhàn)略定位與策略分析企業(yè)高層管理人員在對(duì)企業(yè)競爭格局分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，分析企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)的合理性，確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)；確定企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境與競爭格局變化所要建立的目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢以及所要獲取的目標(biāo)戰(zhàn)略資源、所要形成的目標(biāo)戰(zhàn)略能力、和所要進(jìn)入的目標(biāo)戰(zhàn)略市場；并由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員進(jìn)一步分析資源、市場和能力戰(zhàn)略需求的實(shí)現(xiàn)途徑。

4.并購對(duì)象選擇與目標(biāo)企業(yè)評(píng)價(jià)并購策略確定后，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)以及并購策略確定企業(yè)理想并購對(duì)象（以此作為并購對(duì)象的選擇與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）。并購、財(cái)務(wù)等方面的領(lǐng)域?qū)＜以谶m當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)確定可能的并購對(duì)象并對(duì)其作初步可行性分析；然后對(duì)初步可行的并購對(duì)象進(jìn)行評(píng)估，確定最有并購價(jià)值的并購對(duì)象為候選目標(biāo)企業(yè)。

5．并購方案的可行性論證并購工作組負(fù)責(zé)組織相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜遥鶕?jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)。企業(yè)并購策略與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、企業(yè)資源狀況以及并購企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃情況，綜合分析評(píng)價(jià)對(duì)當(dāng)前候選目標(biāo)企業(yè)并購方案的實(shí)施可行性。

6．并購企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃高層管理人員與相關(guān)部門管理人員根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及目標(biāo)企業(yè)的具體情況，制定并購企業(yè)整合運(yùn)營的總體規(guī)劃，包括并購整合運(yùn)營規(guī)劃資金需求。經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)同與管理制度整合、人事管理與就業(yè)安排以及財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)處理等方面。

7.選擇并購方式與確定并購價(jià)格并購工作組在評(píng)估并購對(duì)象的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)并購策略。并購能力與條件以及目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn)，（談判、協(xié)商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎(chǔ)上，（談判、協(xié)商）確定企業(yè)并購價(jià)格。

8．并購融資決策財(cái)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜腋鶕?jù)企業(yè)并購價(jià)格和企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃情況，預(yù)測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發(fā)行證券等）。

上述戰(zhàn)略并購的基本過程在實(shí)際企業(yè)并購中常常是一個(gè)需往復(fù)調(diào)整的動(dòng)態(tài)過程。根據(jù)上述對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業(yè)戰(zhàn)略并購決策基本過程的信息結(jié)構(gòu)圖。

二、企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持的功能要求與系統(tǒng)框架

（一）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的功能要求

戰(zhàn)略并購決策是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，盡管通常企業(yè)并購有投資銀行與會(huì)計(jì)師事務(wù)所作并購選擇、資產(chǎn)評(píng)估等方面的顧問，但企業(yè)高層管理者在戰(zhàn)略并購決策中應(yīng)該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會(huì)計(jì)師事務(wù)所的并購顧問在并購業(yè)務(wù)及其具體運(yùn)作上的確能為企業(yè)提供很多幫助，但決不能完全代替企業(yè)決策者決策。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)決策者才真正完全了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何運(yùn)用并購策略、整合運(yùn)營并購企業(yè)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業(yè)戰(zhàn)略并購成功的根本保證。另外，戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)只是支持而不是也不可能代替企業(yè)決策者和相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行并購決策。決策支持系統(tǒng)的主要功能應(yīng)是為戰(zhàn)略并購決策人員提供決策分析工具與信息環(huán)境，對(duì)戰(zhàn)略并購決策過程進(jìn)行管理與控制，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇。

基于上述認(rèn)識(shí)和前述戰(zhàn)略并購的基本特點(diǎn)，我們認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)，作為輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機(jī)交互等一般決策支持系統(tǒng)的決策支持功能外至少應(yīng)具有如下決策支持功能：

1．戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)功能促使企業(yè)決策者在企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行企業(yè)并購決策；

2．關(guān)聯(lián)互動(dòng)功能促使企業(yè)決策者在并購決策各階段系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程；

3．虛擬仿真功能支持企業(yè)決策者分析并購中劣結(jié)構(gòu)的決策問題，如并購對(duì)象選擇與并購整合規(guī)劃等；

4案例學(xué)習(xí)功能支持企業(yè)決策者參考先前企業(yè)并購的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)創(chuàng)造性地做出合理的并購決策；

5．多人決策支持功能支持企業(yè)決策者充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略決策以及并購活動(dòng)中各相關(guān)利益主體的影響；

6.專家會(huì)議支持功能支持企業(yè)決策者充分利用各領(lǐng)域?qū)＜业募w智慧做出正確的并購決策；

7.專家知識(shí)支持功能支持企業(yè)決策者綜合利用相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)分析推理戰(zhàn)略并購決策問題。

（二）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的技術(shù)、方法

1．Petri網(wǎng)的動(dòng)態(tài)決策過程的建模技術(shù)基于Petri網(wǎng)對(duì)并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動(dòng)間的動(dòng)態(tài)關(guān)系。采用基于Petri網(wǎng)的并購決策過程模型作為企業(yè)戰(zhàn)略并購動(dòng)態(tài)決策過程中各階段企業(yè)決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰(zhàn)略并購相關(guān)專家領(lǐng)域知識(shí)的支持平臺(tái)，從而可確保企業(yè)決策者在企業(yè)并購選擇決策過程中決策行為始終受企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)，在各具體決策階段都能系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程。

2.基于案例推理的交互式評(píng)價(jià)方法在制定企業(yè)并購策略、確定并購目標(biāo)與選擇并購方式中，經(jīng)營管理者的創(chuàng)造性決策思維與先前企業(yè)并購的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)常常能幫助企業(yè)做出正確的并購決策。企業(yè)并購基于案例推理交互式評(píng)價(jià)主要包括并購案例特征抽取、檢索評(píng)價(jià)、修正學(xué)習(xí)與系統(tǒng)交互方式等方面。企業(yè)并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對(duì)并購選擇決策的啟示。

3.企業(yè)間競爭博弈的建模與分析技術(shù)對(duì)當(dāng)前與未來企業(yè)競爭對(duì)手以及市場競爭格局的分析是企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定下一步市場競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)間競爭博奕模型與戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)的結(jié)合可有效支持決策者分析企業(yè)競爭對(duì)手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。

4．動(dòng)態(tài)虛擬現(xiàn)實(shí)仿真建模技術(shù)企業(yè)并購對(duì)象選擇與企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃，是相當(dāng)復(fù)雜的劣結(jié)構(gòu)化決策問題，難以用單一的簡單靜態(tài)模型描述。為此，將動(dòng)態(tài)虛擬現(xiàn)實(shí)仿真建模技術(shù)與其它定性定量方法結(jié)合用于支持企業(yè)并購對(duì)象選擇與企業(yè)整合運(yùn)營規(guī)劃決策。企業(yè)虛擬現(xiàn)實(shí)仿真模型包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型、企業(yè)成長機(jī)制模型與企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)能力（知識(shí)）模型等。

5．企業(yè)并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業(yè)并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業(yè)并購選擇決策支持工具中，根據(jù)實(shí)際情況采用定量優(yōu)化模型與定性推理知識(shí)相結(jié)合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個(gè)決策主體的單人純定量決策模型更合適。

6．并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)戰(zhàn)略并購決策具有典型的劣結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)，如果不注意適當(dāng)運(yùn)用并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)而純粹的定量化方法，很難支持企業(yè)并購決策中的劣結(jié)構(gòu)問題。事實(shí)上，在實(shí)際的企業(yè)并購選擇決策中，戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)常常起著重要的作用。我們將并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)作為支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的重要工具之一。

7．基于Agent的群決策與專家會(huì)議智能化支持技術(shù)戰(zhàn)略并購決策比企業(yè)一般管理決策要復(fù)雜。戰(zhàn)略并購決策，通常需要企業(yè)中多個(gè)具體的決策人一起對(duì)企業(yè)并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時(shí)還需要運(yùn)用專家會(huì)議的形式聽取并購活動(dòng)各相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业囊庖姟；贏gent的群決策與專家會(huì)議智能化支持技術(shù)是企業(yè)戰(zhàn)略并購中科學(xué)決策的重要支持手段。

（三）戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架

基于上述我們對(duì)戰(zhàn)略并購決策基本過程與信息結(jié)構(gòu)的分析以及所提出的企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策支持技術(shù)與方法，本文運(yùn)用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。在圖2所示的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務(wù)管理Agent與決策支持Agent。任務(wù)管理Agent包括：企業(yè)戰(zhàn)略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對(duì)象選擇與評(píng)估Agent、并購方式選擇與定價(jià)入gent、企業(yè)整合與運(yùn)營規(guī)劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數(shù)據(jù)處理Agent、模型選擇Agent、知識(shí)處理Agent、案例推理Agent、專家會(huì)議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領(lǐng)域?qū)＜乙部醋魈厥獾闹悄軟Q策支持Agent，那么就形成了一個(gè)多Agent的戰(zhàn)略并購人機(jī)協(xié)同決策系統(tǒng)。多Agent的戰(zhàn)略并購人機(jī)協(xié)同決策系統(tǒng)具有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，如圖3所示。

企業(yè)并購可行性分析范文第5篇

關(guān)鍵字：企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)并購方根據(jù)并購協(xié)議取得被并購企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)，僅僅走完了資產(chǎn)調(diào)整過程。在這之后包括財(cái)務(wù)整合、產(chǎn)業(yè)整合、組織人事管理整合、機(jī)制整合及企業(yè)文化整合等的全方位整合過程，才是企業(yè)經(jīng)營由插曲向主題回歸的過程，磨合效果的好壞將更直接地影響企業(yè)資產(chǎn)重組的效益和并購后企業(yè)整體的經(jīng)營狀況。事實(shí)上，許多著名并購案例以失敗告終，其主要原因就是并購后未能實(shí)現(xiàn)有效、迅速的整合。所以，企業(yè)完成并購行為后，如何通過及時(shí)、有效的整合，使并購雙方在各方面實(shí)現(xiàn)一體化融合，提高整體企業(yè)的共同業(yè)績，達(dá)到整合后企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，是擺在并購企業(yè)面前的一個(gè)艱巨任務(wù)。具體措施如下：

1.并購方向被并購方委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

為了更好地執(zhí)行并購方制定的財(cái)務(wù)資金管理制度，移植并購方的管理模式，并購方應(yīng)向被并購方委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。可試行將財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人列為并購方財(cái)務(wù)部門的編制人員，由并購方直接委派并接受并購方公司的考評(píng)、負(fù)責(zé)被并購方的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，參與被并購方的經(jīng)營決策。

2.并購方對(duì)被并購方的資產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)權(quán)控制。

①并購方應(yīng)該規(guī)定被并購方的一系列報(bào)告制度。例如，被并購方在進(jìn)行下述經(jīng)營決策時(shí)，應(yīng)事前向并購方報(bào)告：有關(guān)公司資本的增加或減少；新的事業(yè)計(jì)劃和設(shè)備投資；年度預(yù)算和決算；公司章程的變更；重大合同的簽訂；其他重要事情。

②并購方母公司與被并購方公司之間應(yīng)建立定期的信息交流制度：如每年一次的年度計(jì)劃研究會(huì)議，中期計(jì)劃報(bào)告會(huì)。

③并購方對(duì)被并購公司應(yīng)建立一整套業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)考核制度，其中包括定量指標(biāo)考核和定性分析。考核每半年或一年進(jìn)行一次。

④并購方與被并購方生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)一體化。并購方應(yīng)在把握產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)趨勢的基礎(chǔ)上，以長期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光對(duì)被并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行整合，逐步調(diào)整被并購企業(yè)的經(jīng)營策略，提高其獲利能力，使之納入并購后企業(yè)整體的營運(yùn)軌道。例如，雙方的某些設(shè)備和生產(chǎn)線存在重復(fù)建設(shè)問題，需要加以歸并；或是由于某些機(jī)構(gòu)、部門的設(shè)置和功能與總體規(guī)劃不相符合，而需要裁并或新設(shè)等。通過各種形式的互補(bǔ)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤增長點(diǎn)的能動(dòng)轉(zhuǎn)換，并在充分利用企業(yè)現(xiàn)有核心能力的同時(shí)得以有機(jī)拓展，進(jìn)而使并購后的企業(yè)在客戶、供銷渠道、產(chǎn)品策略和細(xì)分市場等方面發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

3.實(shí)行全面預(yù)算、動(dòng)態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計(jì)，以防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購之后，應(yīng)對(duì)新企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行全面整合。

①以全面預(yù)算為導(dǎo)向，突出財(cái)務(wù)預(yù)算的中心地位。它將涉及公司生產(chǎn)經(jīng)營的各種活動(dòng)和有關(guān)環(huán)節(jié)，包括銷售、生產(chǎn)、采購、庫存、資金等予以量化并納入預(yù)算管理體系，做到全面、合理、具體。

②以綜合效益、成本費(fèi)用及現(xiàn)金流量作為預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，突出現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的功用。

③按照預(yù)算規(guī)劃及有關(guān)指標(biāo)，對(duì)下屬各部門實(shí)際運(yùn)營情況進(jìn)行及時(shí)跟蹤、反饋、及考評(píng)，實(shí)行按季考核、年度清算的監(jiān)控辦法。推行全面預(yù)算管理，從整體上對(duì)成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量、投資規(guī)模、負(fù)債比例、資本結(jié)構(gòu)及人員編制等實(shí)施有效的調(diào)控，從而為企業(yè)的各項(xiàng)決策提供合理、可靠的依據(jù)。

在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，以現(xiàn)金流為紐帶、信息流為依據(jù)，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)營活動(dòng)實(shí)行全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，以全面防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

①加強(qiáng)資金的規(guī)劃與控制，避免支付風(fēng)險(xiǎn)。深入分析資金占用情況，合理確定存貨及應(yīng)收賬款的規(guī)模，盤活流動(dòng)資產(chǎn)存量，優(yōu)化流動(dòng)資金結(jié)構(gòu)。

②實(shí)行應(yīng)收賬款責(zé)任制，控制信用風(fēng)險(xiǎn)。并購方應(yīng)對(duì)應(yīng)收賬款實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制，按照“誰形成，誰負(fù)責(zé)”的原則，根據(jù)帳齡長短及逾期情況，分別采用經(jīng)濟(jì)處罰、崗位處罰、行政處分等不同的辦法促進(jìn)清欠和加強(qiáng)管理。同時(shí)，嚴(yán)格事前與事中管理。

③實(shí)行固定資產(chǎn)封閉管理，防止過程風(fēng)險(xiǎn)，所有購建項(xiàng)目均須采用公開招標(biāo)方式擇優(yōu)選定施工單位，公司相關(guān)部門抽調(diào)人員組成項(xiàng)目小組，各成員之間互相制約，共同參與對(duì)工程項(xiàng)目全過程的監(jiān)控，并承擔(dān)連帶責(zé)任。

④加強(qiáng)投資項(xiàng)目的內(nèi)部審核與管理，控制投資風(fēng)險(xiǎn)。許多企業(yè)之所以經(jīng)營不善終被他人收購，很大程度上是由于投資項(xiàng)目決策失誤所致。因此企業(yè)并購之后，為防止重蹈覆轍，應(yīng)建立科學(xué)的對(duì)外投資決策程序，并實(shí)行重大投資決策的責(zé)任制度。投資項(xiàng)目立項(xiàng)前，必須進(jìn)行充分的可行性分析與評(píng)估，擬定投資方案并提交并購方投資審議會(huì)審議，形成咨詢意見或決策建議，報(bào)并購方高層管理當(dāng)局決策；投資項(xiàng)目一經(jīng)立項(xiàng)，則須確定項(xiàng)目執(zhí)行人和監(jiān)督人，共同與企業(yè)簽訂項(xiàng)目責(zé)任書，執(zhí)行和跟蹤項(xiàng)目的實(shí)施情況，監(jiān)督項(xiàng)目的運(yùn)作過程，并加強(qiáng)有關(guān)的財(cái)務(wù)管理；投資項(xiàng)目完成后，并購方應(yīng)對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營進(jìn)行定期審計(jì)，對(duì)于因責(zé)任人的過錯(cuò)而造成投資損失的，按規(guī)定追究責(zé)任。

⑤不斷改進(jìn)以財(cái)務(wù)信息為主的經(jīng)濟(jì)信息管理系統(tǒng)，大力加強(qiáng)相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，為實(shí)現(xiàn)全過程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，防范和控制各種風(fēng)險(xiǎn)提供信息與技術(shù)上的支持。被并購方應(yīng)定期將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通過財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)傳送至并購方總部，使得并購方高層管理當(dāng)局能及時(shí)掌握各公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況與財(cái)務(wù)變動(dòng)狀況，以做出正確的決策或修正性決定，并對(duì)被并購公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行適時(shí)的指導(dǎo)與監(jiān)控。

參考文獻(xiàn)：

1.鄭磊編著，《企業(yè)并購財(cái)務(wù)管理》，清華大學(xué)出版社，2004年9月第1版。