投資管控論文

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投資管控論文范文第1篇

（一）工程投資是由直接費、間接費、利潤和稅金等構成。其中直接費由統一定額基價乘以按工程量計算規則計算的工程量而得，再以直接費為基礎乘以費用定額的綜合費率加上材料價差等，最終確定工程投資。工程結算時，再根據有關規定計算材料價差和有關費用調整，得出實際工程投資。（二）工程投資控制是依據簽定的工程有關合同、設計圖紙、工作量清單等有關文件。運用審核文件、運用指令文件、運用計量支付等控制手段，對工程投資進行有效控制。

二、工程管理實施階段的投資控制內容

（一）工程投資潛在風險控制1．投資控制人員要深入現場，及時了解情況，注意收集可能會引起投資調整的各類相關信息資料，審核工程現場實際工程量的準確性、完整性。找出工程投資最容易被突破的可能及潛在因素，例如：施工合同有關條款不明確而造成突破投資的漏洞、設計方案不合理或施工圖存在問題而造成工程變更、材料和設備價格不確定等。2．特別是對于一些大型工程，由于施工工期較長，一般合同規定可按物價指數進行價格調整，這項工作顯得尤為重要。找出容易造成費用索賠的可能及潛在因素，例如：建設單位資金不到位、施工圖紙不到位、合同約定由建設單位供應的材料、設備不到位等。根據風險分析，有針對性的制定防范措施。不斷充實工程投資控制內容，完善管理方法，為更好地實現投資目標服務，從而得到更大的經濟效益。（二）工程投資計量支付控制1．熟悉掌握工程量計算規則和支付條款。應取費用項目和標準，結合現場調查、做好核對工程量的基礎上，正確提取工程量，質量不合格的工程量不予計量。了解施工方案和施工計劃中的內容，復核及審核工程量。經實踐證明按照通常的施工順序提取工程量，，使工作程序系統化，可以最大程度地避免了漏項或重復。2．嚴格依據法律法規、合同文件、索賠程序，收集、整理有關資料，為處理費用索賠提供證據，公正、合理審核費用索賠。

三、工程投資變更簽證控制

1．控制工程投資變更，建立并執行變更簽證審批程序。建設工程應建立變更簽證的常規審批程序，對投資影響超過一定數額的重大變更簽證應設置主要負責人審批程序，突出投資的事前控制、是指要避免設計院出變更，施工單位實施，實施完再報價的習慣模式。工程變更都必需經審核批準后，才可以實施的程序。強化事中控制，完善事后控制。嚴格管理程序，合理控制變更簽證總量。要制定一套完善的計量、支付的管理辦法，2．工程變更的費用和變更方案是聯系在一起的，因此在說明變更處理方案的同時，必須同時說明相應的變更價款，按合同約定方式核定變更簽證價款結算方式一般有三種：（1）合同中已有適用于變更簽證工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款；（2）合同中只有類似于變更簽證工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款；（3）合同中沒有適用或類似于變更簽證工程的價格，由承包人或發包人提出適當的變更價格，經雙方確認后執行。從而使決策時對投資價款心中有數，避免投資價款失控。

四、結束語

投資管控論文范文第2篇

關鍵詞：業主；工程項目；投資控制

公路工程項目的投資，就是指該公路工程項目從決策到竣工的全部費用，工程項目完成的過程就是實現投資目標的過程．對投資的控制目的就是為了確保投資目標的實現。業主既是工程項目的決策者，又是工程項目實施的主持者，業主對工程項目的投資控制應進行全過程控制，在項目決策階段、設計階段、招投標階段、施工階段、竣工結算階段，都要實施投資控制，力求在公路工程建設中取得良好的投資效益和社會效益。

一在項目決策階段對投資的控制

項目決策階段對公路工程項目投資的影響主要在三個階段：項目建議書階段、可行性研究階段、項目評估與決策階段，業主在項目決策階段對投資的控制主要就從這三個方面進行。

1、在項目建議書階段對投資的控制

公路工程項目建議書就是根據國民經濟和社會的長期規劃，國家及地方的公路網規劃，經過調查研究、市場預測及技術經濟的分析，對擬建的公路項目的總體輪廓提出設想。是政府選擇建設項目和進行可行性研究報告的依據，是公路基本建設程序中前期工作階段的第一個工作環節，具有極其重要的作用。項目建議書應該著重從客觀上對項目立項的必要性和可能性進行分析，對擬建公路項目的必要性分析應從項目本身和國民經濟兩個層次進行，對擬建公路項目的可能性分析應從項目建設和生產運營必備的基本條件及其獲得的可能性兩個方面進行；充分做好外業調查工作，編制好項目建議書投資估算。

2、在可行性研究階段對投資的控制

公路工程可行性研究報告是公路基本建設程序中決策的前期工作階段，是建設項目是否可行的重要論證依據。在可行性研究階段，必須對投資的影響因素：市場分析、項目規模選擇、項目實施條件分析、技術選擇、財務評價、國民經濟評價、社會評價和項目風險進行分析論證；可行性研究報告投資估算編制人員應積極配合設計人員深入現場調查研究，掌握基礎資料，了解工程項目的設計方案和工程量情況，合理選用估算指標和各種費率，準確編制好可行性研究報告投資估算。

3、在項目評估與決策階段對投資的控制

在項目評估與決策階段對投資的控制主要做好以下幾點：1)、認真做好各種資料的搜集，要確保基礎數據資料的真實、準確；2)、做好市場分析工作，對擬建公路項目的需求狀況、類似項目的建設情況、國家的產業政策和發展趨勢進行分析，詳細論證項目建設的必要性；3)、做好設計方案的優化工作，用動態分析法進行多方案技術經濟比較，通過方案優化，使設計更合理，投資最少；4)、合理確定評價價格，進行項目經濟效益評價，強化項目前期工作，規范項目投資決策。

二在設計階段對投資的控制

在工程設計階段對投資進行有效控制，必須要做到技術與經濟相結合：

1、在工程設計階段吸收工程造價人員參與全過程設計，從設計一開始就建立在經濟基礎之上，設計人員在做出重大設計變更時必須要充分認識到其所帶來的經濟后果，注重設計的經濟性。

2、重視設計多方案比選，引人設計競爭機制，有效控制投資。

3、在設計階段采用限額設計，在項目投資限定條件下，經濟技術上的改進和方案優化，提高項目標準水平。

4、推行設計招投標、設計監理、設計市場化管理。

通過優化設計控制投資是一個綜合性的問題，也不能片面地強調節約投資，要正確處理好技術與經濟的對立統一的關系，必須要滿足項目的該了功能要求。

三在工程招投標階段對投資的控制

業主在工程招投標階段對投資的控制主要在以下幾個方面：

1、業主必須完善施工招投標文件的編制及招投標的組織管理。

2、業主必須掌握與項目有關的工程造價的基本情況，確定合理的招標工程上限價，選擇合理低價中標，允許中標人有一定的利潤空間。

3、根據工程的實際情況采取合適的合同形式，如固定總價合同或固定單價合同，將工程實施過程中的部分風險轉移給承建商來承擔。

4、選擇有資金實力、有施工能力的施工隊伍。

四業主在施工階段對投資的控制

工程項目的投資主要發生在施工階段，這一階段需要投入大量的人，財，物，是建設費用消耗最多的時期。業主應該把計劃投資額作為投資控制的目標值，在施工中定期分析投資實際值與目標值之間的偏差原因，采取有效措施加以控制，確保投資目標的實現。

1、業主應該加強對施工組織設計的審核，采用經濟技術比較法進行綜合評審，不同的施工方法，對工程造價的影響很大。

2，業主應該加強對工程進度款的支付嚴格控制，工程進度款支付是投資控制的有效手段，是工程質量和進度的有力保證。

3、業主應該嚴格審查工程變更，保證總投資限額突破。在很大程度上，對工程變更的控制成了施工階段投資控制的關鍵。

4、正確處理與防范施工索賠，并積極做好反索賠工作。

5、嚴格控制施工進度，切實落實工程質量保證措施。進度、質量會反作用與費用，進度控制不好，質量得不到保證會引起投資的增加。

五業主在竣工結算階段對投資的控制

業主在竣工結算階段對投資的控制中，應認真及時審核竣工結算，審核的具體內容包括：竣工結算是否符合合同條款、招投標文件，結算是否按定額和工程計量規則、造價主管部門的調價規定；根據合同、圖紙對工程變更、工程量的增減、材料替換、甲供材等進行審核。

1、工程量的審核

工程量是竣工結算的基礎，應以招標文件和承包合同中的工程量為依據，考慮工程變更，同時要對施工簽證單的符合性和合理性進行審查。

2、定額套用的審查

定額套用也是一個非常重要的工作，因為在結算審查時經常會發現定額套錯、高套、定額替換等情況。

3、合同外項目結算單價的審核

工程量清單中原有項目的工程量有誤或設計變更引起的工程量增減屬合同約定的幅度以外的，及工程量清單遺漏或設計變更引起的新工程項目，對承包商上報的單價，業主要嚴格審核。

投資管控論文范文第3篇

關鍵詞：集團公司； 財務管控

一、集團財務管控的模式：集權還是分權

集團財務管控要體現集權與分權相結合的原則。為推動企業集團的快速健康發展，集團總部的積極性及下屬公司的積極性都必須得到充分的調動。集團總部的戰略制定、資源配置能力，下屬公司的生產、營銷及創新意識都必須得到充分的發揮。因此，在財務管控上要適時地運用集權與分權的方法。

在集權方面，集團總部要根據宏觀經濟形勢、國家財政金融政策法規的變化、行業景氣度等，靈活而又審慎的調整集團財務管控策略和方式方法，拓展融資渠道，適時調整優化資本結構，合理降低綜合資本成本，從整體上降低企業財務風險，提上企業價值，以更好的實現企業集團制定的戰略目標。以下幾個方面的財務管控權應全部或大部分集中到集團總部來：投資決策權，包括產能擴張、固定資產更新改造和重大股權投資等；重大事項，包括兼并重組，主輔分離及輔業改制，搬遷及土地置換等；制度體系建設，如會計核算辦法、會計科目及編碼、重大財務事項管理、資產減值及會計政策會計估計變更等。

在分權方面，集團各成員子公司要對成本管理，費用控制，運營資金的管理等具體性的、戰術性的問題做出及時科學的決策。集團總部要給予下屬企業適當的運營自主權，并在適當的時候給予宏觀指導。這樣做，既充分尊重了各下屬企業的法人地位，又利于集團總部集中精力，做好資本結構、財務資源配置、預算管理、風險控制等重大事項。

二、集團財務管控的層次

企業集團內部的組織機構比較復雜，一般分為如下的結構層次：一是集團母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參股子公司，五是其他類型的公司，如省國投就存在這種情況，對產權交易中心是托管。不同類型的子公司，在財務管控的方式方法上會有明顯的區別。一般來說，企業集團內部的財務管控方式有直接管理和間接管理兩種。對企業集團的母公司、全資子公司應采用直接管理方式；對控股子公司、參股子公司應采用間接管理方式；對只有經濟協議或合同關系，沒有參股關系的聯營、協作企業，在財務上只有結算關系不具有管理職責。

第一層，對母公司和全資子公司須嚴格按照集團財務管控要求和制度執行。

第二層，對控股公司的財務管控，應該允許他們自行擬訂財務管控制度，但不能出現與企業集團的財務制度不一致或相矛盾的條款，各項財務制度和重大財務事項要由企業集團的董事會或總經理審查批準后方可執行。

第三層，對參股公司的財務管控要比較松散一些。企業集團財務管控部門不應該對他們限制具體內容，只需要通過企業集團派到參股公司的董事，對期重大經營事項、重大投融資決策、重大人事調整等事項，按照法定程序發表意見。

第四層，對于托管公司的財務管控，要充分尊重主管方的管控思路。首先把主管方的管控思路執行到位，其次再把托管單位融入到集團管控的框中來。

三、對控股公司的間接管理方式：內部程序和外部程序

在集團公司資質結構中，控股公司為多為按照公司法設立的具有獨立法人資格的公司。這種類型子公司的最高權力機構為股東大會。對子公司的重要決策的制定，母公司只是股東之一，無法實行直接的管理。

對控股公司，集團財務管控要在保持集團利益的前提下，既發揮集團的整體優勢，又要充分尊重控股子公司的法人地位。

對省管企業來說，目前較為可行的方式就是內部程序和外部程序并行。也就是，雖然在重大經營權、投資收益權、人事管理權等重大事項上，母公司無法直接管理子公司，但可以先實行內部核準程序。子公司的重大事項在通過母公司核準認可后，再按照公司法的有關規定，走相關的法定程序。通過內部核準程序和外部法定程序的并行，即符合和傳統企業的管理方式，實現了對子公司的控制，也尊重了子公司的法人所有制的有關程序。

四、集團財務管控體系建設建議

（一）預警指標的設置，應結合行業特點，企業特點及領導偏好，以財務指標為主，如凈利潤，EVA，將資產收益率等，同時應設置非財務指標，如訂單完成率、投資進度、重大安全質量或認識變動、重大資產處置等。

（二）會計信息系統控制重點，統一會計核算制度、統一財務管理制度、統一會計科目，建立集團和權屬企業統一的財務系統等。

（三）全面風險管理要點，風險管理信息收集、風險辨識、風險評估、風險策略制定和實施、風險管理解決方案制定和實施、內控體系完善和風險管理監督與改進等。

（四）資金管理要點包括，賬戶管理，資金計劃，資金集中管理（結算中心、內部銀行、財務公司、收支兩條線等），運營資金管理（應收賬款、付款政策），融資及擔保控制，重大投資決策支出，大額現金流動監控等

（五）組織與人的管理要點，明確集團各級財務組織的定位、職責；開展財務負責人委派制，財務負責人回總部述職制度，對委派制度進行細化，確保財務委派人員可以獨立。

（六）內部審計控制要點， 可以充分利用內部審計（內審）和外部審計（外審）相結合的方式。內部審計應該在董事會下設的設計或風險管理委員會的領導下工作；應設立獨立的審計機構，接受各下屬公司委托，開展費用審計、離任審計、年度經濟目標效益審計等各類審計工作；內部審計工作應充分借助于中介機構如注冊會計師事務所等的力量，有效開展工作；內部審計還應該關注會計制度和會計政策執行，會計處理規范性、內部控制、潛在風險、戰略執行等事項。

（七）全面預算與業績考核，全面預算向兩頭延伸，即與年度計劃銜接，與績效管理銜接，實現全面預算管理制度、流程、表格得統一，把預算考核與子公司年度考核結合起來。

參考文獻：

[1] 陳曉東. 試論集團企業財務管控體系的構建【J】，工業審計與會計，2007/5.P28-30.

投資管控論文范文第4篇

鄭煤機（601717）公告，公司持股5.38%的股東亞新科(中國)投資有限公司擬3個月內，減持不超1732萬股，即不超公司總股本的1%。

數字政通：董事高管擬合計減持不超5.19%股份

數字政通（300075）公告，公司董事吳強華、許欣、胡環宇、朱華、王洪深、王東，高管邱魯閩、殷小敏計劃未來6個月內，合計減持不超2204.71萬股，即不超公司總股本的5.19%。

國聯水產：永輝超市5.38億受讓公司10%股份

國聯水產公告，公司控股股東國通投資、主要股東冠聯國際將向永輝超市協議轉讓公司股份合計7838.46萬股，占公司總股本的10%。轉讓價6.86元/股，合計轉讓款5.38億元。永輝超市計劃未來12個月內繼續增持。此次股份轉讓完成后, 永輝超市與國聯水產將深入開展業務合作，永輝超市承諾在同等條件下，優先采購國聯水產的海產品。

【重大事項】

TCL集團：設立戰略投資基金

TCL集團（000100）公告，公司與華星光電、TCL多媒體擬共同打造目標規模約7500萬美元的海外并購基金及2.01億人民幣的國內并購基金，在全球投資與公司業務能創造協同效益的產業，特別是在半導體顯示、新一代多媒體及通訊領域擁有革命性技術的公司及初創企業。

長信科技：美國新貿易政策對公司業務沒有影響

投資管控論文范文第5篇

【關鍵詞】企業價值；問題；措施

經濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）是扣除為賺取利潤所投資金成本后的剩余，衡量一個期間內企業為股東創造的價值。與傳統財務指標不同，EVA是從股東或投資者的角度，依照股東對企業價值評價的方法，計算出來的經濟剩余。EVA之所以作為股東價值創造的指標，它不僅反映了債務資本的成本，而且還從稅后凈營業利潤中扣減了權益資本的成本。

一、省公司提升企業價值的意義

河南與全集團的EVA對標發現短板（見圖1，EVA價值樹）。

首先，在企業發展中如何處理好規模與效益關系的問題。我們強調有效益規模發展，核心是發展而不是增長，發展的手段是效益和規模統籌兼顧，關注的是長期的發展質量，現有的商業模式和發展方式是否合理，要以能否創造長期價值為唯一的衡量標準。其次，在公司成立十年來對過去經營進行評價，對未來的經營進行指導，規避投資拉動增長模式帶來的巨大負擔，引導預算分配模式從收入驅動因素到投資回報驅動因素。第三，對企業管理者提出更高的挑戰，財務作為企業價值提升的牽頭部門，審計監察部作為企業價值評估部門。市場、網發、網運、人力資源等重要資源管控部門作為價值管理的核心關鍵部門，全面參與企業價值管理體系建設工作；各相關地市公司也要充分參與EVA的第三、第四層級價值樹管理。

二、河南電信價值提升會面臨問題與措施

（1）2008年收購C網資產后進行大規模投資，形成通信能力后對資產運營效率關注低，在未來幾年將會迎來折舊高峰期，無論采取減值、報廢、處置等各種方式，都有可能降低企業當期的盈利水平，需要進行適當的平衡，這樣的矛盾決定了降低資本占用水平的難度非常具有挑戰性。（2）龐大的資本投入不僅產生折舊，同時消耗付現成本中修理費、能源費剛性成本，這部分費用與資產規模正相關，只有通過有效規模發展，稀釋資產的運營付現成本。（3）地市之間經濟規模、投資投放、收入增長不均衡，部分地市并沒有創造價值，部分地市在某個時間段利潤為正，但距提升EVA還有差距，這是我們必須面對和正視的問題。（4）企業管理層對收入增長的關注高于對成本投放的有效性、資本投入利用率，這是公司績效考核導向的一個驅動因素。若提升企業價值所采取的措施應從三個方面入手：（1）提高企業的收入利潤率，增加回報；（2）提高資產運營效率，降低資本占用；（3）優化資本結構，降低資本成本率。如何尋找關鍵驅動因素，見圖2：

（1）如何實現有效益規模發展問題，處理好規模與效益的關系，提高發展質量。這是提升EVA最直接、最有效的關鍵增量因素。這需要各級市分公司統籌兼顧規模發展與效益，提高發展的可持續性。（2）加大對業務發展中成本管控，做到成本投入有保有壓，確保處理好市場拓展與營銷成本投入的問題，既要在業務發展年初適當加大投入，又要實施差異化管控，切實提高對中高端用戶的投入力度；處理好戰略收益與短期投入的關系；將資源向為公司帶來收益較大的客戶傾斜，維系與新發展同等重要。利用好營銷費用中代辦費、渠道補貼杠桿效益，注重手機補貼用戶客戶群，渠道通過智能機銷售突破利潤瓶頸。（3）控制投資規模，優化投資結構，提高投資效益。資本性支出對企業損益和價值影響的長期性、不可逆轉性，決定了投資一旦發生，其效益好壞對企業長期發展具有相當決定性的影響。投資方向定位很重要，對收入拉動增長在未來會逐漸凸顯。（4）盤活存量資產，提高資產效益。固定資產一旦形成，其優化和退出則需要長期持久的努力，需要平衡長短期盈利能力的影響，作出資產退出、盤活的長期規劃和年度處置計劃，需要在處置盤活過程把握好處置風險、規范程序。（5）價值管理應該貫穿每一位員工，逐步深入人心。有效益規模發展模式得到普遍支持，全員認可。上下協同，構建全員價值管理體系。

三、如何建立河南電信的價值管理體系

（1）目標驅動體系：通過對北方九省關鍵指標對比，找出差距，對關鍵驅動因素進行量化目標管理，分階段制定長期目標和階段性目標，提煉為達到目標所要改善的關鍵環節，提出改善措施和計劃，比如收入增長、成本管控、資本支出控制和存量資產使用效率提高等方面提出明確的改進目標。（2）績效考核體系：按照企業價值提升目標，建立從收入E率的預算管理到EVA價值回歸，建立“橫到邊，縱到底”全覆蓋網格預算制度，利用財輔手段與SSC核算結合起來，體現預算的剛性，指導經營過程是以預算為指導的理念，深入完善責任預算管理體系，優化成本費用預算責任體系。將價值管理傳遞到各地市公司、各部門、各位員工。提出將保證收入高質量增長，加強成本管控，加強資本支出管控和提高存量資產效益等四項工作作為價值提升的關鍵點，引導績效考核體系。（3）管理評價體系：建立管理評價模型，將財務工具運用到各個專業領域，作為長期經常性工作，不做事后評價。（4）價值理念體系：建立價值強企的理念，充分發揮各級員工積極性、主動性、創造性，開拓性的開展價值管理工作，開展一系列價值提升的活動，通過全省規定動作和各地市個性發揮亮點，互相交流溝通，共同提升。（5）集約管理體系：SSC是財務轉型的重大支撐工具，財務共享服務中心就是將核算集中，釋放地市人員日常工作壓力，但我們轉型不夠全面，只將成本費用集中了，營業款核算、工程核算都在地市、成本初審也在地市、包括憑證裝訂也在地市。審核環節過多，重復勞動過多，地市陷入大量繁瑣工作中，實施財務管理有難度。從SSC設計的初衷就是邊緣業務服務外包，但我們SSC人員集中大量合同工，也造成人員浪費。從“營改增”的角度來看服務外包更適合管理需要，從發展的角度來看SSC部分合同制人員應該充實到業務部門挑戰自我。從價值強企的角度來看更應該將營業款核算、工程核算集中到SSC滿足整體數據質量保障。

通過以上一些問題分析和措施都是站在自己本身的工作崗位的認識，還存在很多片面性，基于時間的急促和數據資料局限性，對問題查找還不深刻、對措施實施還缺失事實論證。應在當前復雜多變的市場經營中不斷追蹤研究。

參 考 文 獻

[1]2012年河南省公司財務工作報告

[2]《從科學發展角度看EVA在企業中的價值》第一講，國資委綜合考核局劉源全國電視電話會和“對話發展”網絡直播