新興市場企業(yè)戰(zhàn)略
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新興市場企業(yè)戰(zhàn)略范文第1篇
周慶彤在加盟聯(lián)想后迎來了職業(yè)發(fā)展的重要時期，憑借扎實的知識儲備和卓越的戰(zhàn)略眼光，他順利完成了從企劃到財務(wù)的轉(zhuǎn)型，并從中國區(qū)CFO一路升任亞太及俄羅斯區(qū)CFO。在這幾年中，他帶領(lǐng)著財務(wù)團隊為公司發(fā)展提供了強力支持，也見證了聯(lián)想的快速成長和極富挑戰(zhàn)性的國際化征途。
整合
周慶彤是一個整合高手。早在收購IBM PC項目中，周慶彤就初步顯示其整合的鋒芒。作為收購主力成員之一，他發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，深度支持總體談判和決策，并直接負(fù)責(zé)購并貸款，過橋貸款，財務(wù)過渡期服務(wù)，客戶融資服務(wù)等合同的談判，以及領(lǐng)導(dǎo)盡職調(diào)查和反向盡職調(diào)查的財務(wù)相關(guān)部分工作。
2008年底到2009年初這段時期，聯(lián)想和其他IT企業(yè)一樣，面臨著世界經(jīng)濟形勢帶來的挑戰(zhàn)，競爭和運營等方面的壓力與日俱增。在此充滿挑戰(zhàn)的時刻，聯(lián)想調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)模式、確保運營效率。周慶彤原先所在的聯(lián)想大中國及俄羅斯區(qū)并同其他區(qū)域重組為了新的業(yè)務(wù)單元：新興市場集團。
面對擴展后的新業(yè)務(wù)單元，周慶彤領(lǐng)導(dǎo)新興市場財務(wù)團隊深入?yún)⑴c聯(lián)想集團新興市場2009財年以及2010財年企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)三年規(guī)劃等公司大型戰(zhàn)略制定。
新興市場集團的整合，一方面是希望借助聯(lián)想中國先進(jìn)的雙模式業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和人才'更好地在各個新興市場發(fā)展消費類業(yè)務(wù)，另―方面也是希望在支撐平臺等后臺職能上利用中國的高素質(zhì)、低成本的人才優(yōu)勢降低費用。
通過這次整合，將原來兩個大區(qū)的總部職能團隊整合為一個團隊，減少了管理層級，實現(xiàn)了組織的優(yōu)化。具體而言，財務(wù)團隊就有多個團隊實現(xiàn)了整合，如原亞太會計團隊(吉隆坡+北京)和大中國區(qū)會計團隊(北京)的整合，全部團隊都集中到北京；又將分散在各個區(qū)域的費用分析人員集中到北京(費用分析的思路相對簡單容易標(biāo)準(zhǔn)化，所以不需要和業(yè)務(wù)離得很近，可以遠(yuǎn)程支持)；中國境內(nèi)法人會計和費用報銷集中到北京的整合等。以上整合首先從高成本地區(qū)向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移就實現(xiàn)了很多費用的節(jié)省。其次由于效率的提高還能實現(xiàn)一定人員的削減，最后對于財務(wù)管理的規(guī)范化，也有很好的促進(jìn)。
降“損”
針對除中國以外的新興市場區(qū)域，聯(lián)想的市場份額還很低，都處于虧損的狀態(tài)，當(dāng)務(wù)之急是恢復(fù)健康運營，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，因此大力壓縮運營費用，就成了首要的任務(wù)。比如在印度市場，由于在原先的亞太區(qū)(不含大中華區(qū))的規(guī)劃中新建了比較龐大的組織，而增長又達(dá)不到預(yù)期，很高的費用結(jié)構(gòu)使得業(yè)務(wù)不堪重負(fù)，因此聯(lián)想果斷的在印度削減了近1/3的人手，使其費用率回到了一個健康的水平。而且事實證明，效率弛因為組織的簡化而得到了提高，印度業(yè)務(wù)目前已經(jīng)恢復(fù)到了接近其市場份額的啵最高點。
香港、臺灣和韓國區(qū)，屬于新興市場中的成熟市場，市場銷量增長比較低，而單價又在不斷下滑'銷售收入保持持平的壓力就很大，而其目前的人力配備已經(jīng)相當(dāng)少了，所以就要通過把支持職能集中化，而不是分散到各個分區(qū)，同時把一些基礎(chǔ)工作向大陸轉(zhuǎn)移'來實現(xiàn)效率的提高和成本的節(jié)省。在新興市場總部方面，聯(lián)想通過整合原先的亞太區(qū)(不含大中華區(qū))和大中華和俄羅斯區(qū)的總部職能，大幅度降低區(qū)域總部的分?jǐn)傎M甩為業(yè)務(wù)減壓。
新興市場企業(yè)戰(zhàn)略范文第2篇
這是智慧南京中心綜合平臺的展示成果，而作為智慧城市的領(lǐng)軍者和先行者，南京市一直在智慧城市的建設(shè)方面有著獨到的眼光和智慧。2011年9月，當(dāng)南京市政府知道IBM公司在智慧城市建設(shè)主題下有一個全球智慧城市大挑戰(zhàn)和企業(yè)全球精英志愿服務(wù)隊公益項目后，希望能夠得到這些優(yōu)秀資源的幫助，從而對智慧南京的下一步建設(shè)提煉合理建議促進(jìn)智慧南京的發(fā)展。2012年9月，IBM全球精英志愿服務(wù)項目的5位專家來到南京，為智慧南京的打造提出了自己的建議。
南京市市長季建業(yè)表示：“早在2009年11月，南京市政府就正式提出了打造‘智慧南京’的重大構(gòu)想，到現(xiàn)在為止已經(jīng)取得一定成就。智慧南京的建設(shè)是一個長期艱巨的過程，我們歡迎像IBM這樣的跨國企業(yè)貢獻(xiàn)智慧，把全球經(jīng)驗帶到本地，與我們協(xié)作創(chuàng)新，運用先進(jìn)的科技和解決方案加速南京智慧城市的建設(shè)，同時推進(jìn)包括軟件產(chǎn)業(yè)在內(nèi)的南京市產(chǎn)業(yè)升級。本次IBM ESC南京團隊為期三周的調(diào)研咨詢項目，展示了IBM智慧的結(jié)晶和智慧城市的創(chuàng)新成果，對于南京市提升理念、拓展視野、增加知識都有很好的啟發(fā)。總結(jié)這次項目，可以說是成果豐碩，對IBM團隊來說，我相信是不虛此行，而對于南京市來說，可以說是受益匪淺。南京市會認(rèn)真研究，借鑒國際經(jīng)驗，結(jié)合本地特色，更積極地推進(jìn)南京智慧城市建設(shè)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型成長，推進(jìn)南京市經(jīng)濟社會發(fā)展，改善民生。”
四方面完善智慧南京
50個人、20家單位、40小時的對話，這是IBM全球精英志愿服務(wù)項目（以下簡稱ESC）在短短兩周內(nèi)的工作量。
本次ESC南京項目團隊，由5名IBM全球高管組成，通過在南京市進(jìn)行為期兩周的實地調(diào)研與訪談，以及與南京市政府相關(guān)部門的協(xié)同工作，針對南京市建議的發(fā)展重點，在四個大的方向提出了戰(zhàn)略愿景和行動方案的相關(guān)可行性建議：
在智慧城市方面，需要綜合應(yīng)用智慧交通、智慧醫(yī)療和智慧數(shù)據(jù)系統(tǒng)，提高南京市民的生活水平；將智慧城市展示中心發(fā)展為綜合運營中心，實現(xiàn)投資回報，為南京市民帶來切實好處；并在完成現(xiàn)有目標(biāo)的同時，建立下一階段目標(biāo)。
在軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面，建議南京市制定促進(jìn)軟件行業(yè)增長的全面商業(yè)計劃，包括市場分析、市場細(xì)分、銷售策略、人才培養(yǎng)以及社交媒體運用等，充分發(fā)掘現(xiàn)有優(yōu)勢并為實現(xiàn)2020年行業(yè)收入1萬億目標(biāo)進(jìn)行投資建設(shè)；建議迅速實施有效的商業(yè)模式，利用南京智慧城市建設(shè)的成功經(jīng)驗開辟國內(nèi)外軟件外包市場，使南京成為全球智慧城市建設(shè)中心，提供成熟的技術(shù)和解決方案；建議迅速實施有效的商業(yè)模式，在利用信息技術(shù)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的同時，創(chuàng)造新的軟件市場。
在IT驅(qū)動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方面，借鑒全球轉(zhuǎn)型的最佳實踐，結(jié)南京市市的重點產(chǎn)業(yè)，IBM ESC南京項目團隊分析了目前南京產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型推動計劃及政策，建議了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和信息化建設(shè)必要的關(guān)注領(lǐng)域。同時，利用調(diào)查結(jié)果，為南京市的現(xiàn)行轉(zhuǎn)型計劃和加速產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型路線圖給出了優(yōu)化建議，并指出能夠同時推動軟件產(chǎn)業(yè)成長的潛在領(lǐng)域。
在制定社交媒體戰(zhàn)略方面，建議以2014年南京青奧會為契機，推動社交媒體的應(yīng)用和發(fā)展。
實現(xiàn)多方共贏
IBM全球精英志愿服務(wù)項目（ESC）是IBM為了幫助新興市場國家的經(jīng)濟和社會發(fā)展而發(fā)起的一項長期志愿服務(wù)計劃。
通過輸出專業(yè)技能幫助當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)進(jìn)行管理提升，是IBM在全球，尤其是新興市場中，一個創(chuàng)新的公益項目。這是一個形成多方共贏的模式，不僅將企業(yè)的資源和能力優(yōu)勢投入社會責(zé)任實踐中，形成公益與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)，也在幫助當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和經(jīng)濟發(fā)展的同時，為IBM自身培養(yǎng)具有跨文化管理能力的管理者，對IBM全球運營進(jìn)行戰(zhàn)略人才儲備。
對此，IBM大中華區(qū)公眾事業(yè)合作部總經(jīng)理耿晨表明了IBM企業(yè)社會責(zé)任的理念及實踐的突出特點，就是致力于“專長服務(wù)社會”，以IBM的頂尖技術(shù)產(chǎn)品和全面解決方案為基礎(chǔ)，通過具備一流專業(yè)技術(shù)的員工們的服務(wù)，為社區(qū)公益事業(yè)做出務(wù)實的貢獻(xiàn)。從而也為企業(yè)和員工個人的成長增添長遠(yuǎn)的和創(chuàng)新的價值。
作為全球首家百年的科技企業(yè)，現(xiàn)在IBM整個營業(yè)額約66%來自于美國以外的地區(qū)，其中大量的業(yè)務(wù)成長來自中國、巴西、非洲等新興市場。因此，了解新興市場的真實狀況和文化特色，同時培養(yǎng)具有全球視野能夠駕馭跨文化溝通的企業(yè)管理者，是IBM必須完成的一個戰(zhàn)略任務(wù)。
通過全球精英志愿服務(wù)項目，IBM可以將自己的人才培養(yǎng)規(guī)劃延伸到更廣泛的新興市場中，并且直接面對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的真實問題，并運用自身的專業(yè)知識和技能為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)提出可行的解決方案建議。這樣“落地”的公益項目，為參與到項目中的IBM管理者創(chuàng)造了一個了解新興市場的絕佳學(xué)習(xí)機會。
在這樣的背景下，“IBM企業(yè)全球志愿服務(wù)隊”實際上也是IBM的一個創(chuàng)新的未來領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)模式。而“全球精英服務(wù)志愿隊”只接受總監(jiān)以上級別的管理者報名，并且要求必須具備某方面專業(yè)能力，由于機會難得，而且職業(yè)成長空間很大，這一項目在IBM內(nèi)部競爭非常激烈。
經(jīng)過初步資料甄選后，報名參加IBM企業(yè)全球志愿服務(wù)隊的管理者還需要經(jīng)過IBM決策層的面試考核，評估他們的能力和潛力，最終才會從候選者中挑選出適合的志愿者服務(wù)隊成員。
新興市場企業(yè)戰(zhàn)略范文第3篇
［關(guān)鍵詞］外貿(mào)企業(yè)；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；“雙反”調(diào)查
［中圖分類號］F742 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］B ［文章編號］
2095-3283（2012）03-0015-02
基金項目：黑龍江大學(xué)學(xué)生學(xué)術(shù)科技創(chuàng)新項目基金資助。
一、我國外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要性
近年來，我國外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了很大變化，受國際金融危機、貿(mào)易保護(hù)升級、人民幣升值、原材料和勞動力成本上漲等因素影響，外貿(mào)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和利潤不斷下降，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行。
1.國際金融危機硝煙未散，消費者購買力持續(xù)下降
美國和歐盟一直是我國前兩大貿(mào)易伙伴，我國對外貿(mào)易發(fā)展與這兩大經(jīng)濟體的興衰休戚相關(guān)。目前，在歐洲經(jīng)濟衰退、美國經(jīng)濟疲軟的情況下，我國出口將面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。一方面，受國際金融危機影響，美國消費者購買力持續(xù)下降，消費市場大幅萎縮，與此同時，美國的貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，不斷發(fā)起針對中國的反傾銷、反補貼訴訟，給國內(nèi)外貿(mào)企業(yè)造成了巨大壓力；另一方面，為應(yīng)對歐債危機，歐洲多國相繼出臺了削減工資、降低福利水平、減少進(jìn)口和大力發(fā)展民族工業(yè)等措施，這勢必給我國外貿(mào)企業(yè)出口增加難度。
2.貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，“雙反”調(diào)查愈演愈烈
自改革開放以來，中國逐步發(fā)展成為名副其實的外貿(mào)大國，“中國制造”行銷世界各地。中美、中歐之間的巨額貿(mào)易順差成為一把雙刃劍，一方面令我國外匯儲備大幅增加，經(jīng)濟實力得到顯著增強，但另一方面，也使許多國家對“中國制造”感到威脅，開始有意識地采取針對中國產(chǎn)品的限制措施，如反傾銷、反補貼調(diào)查等。
“雙反”訴訟對于部分外貿(mào)企業(yè)的影響可能是毀滅性的。因為無論勝負(fù)，企業(yè)勢必將面臨巨額的訴訟費，有些企業(yè)甚至?xí)p失上億元利潤。由于大多數(shù)企業(yè)對國外相關(guān)法律缺乏了解，尤其在我國的市場經(jīng)濟地位還未被歐美等發(fā)達(dá)國家承認(rèn)的情況下，訴訟主動權(quán)不強，更增加了勝訴的難度。因此，很多企業(yè)在“雙反”訴訟中以敗訴告終。
3.人民幣升值導(dǎo)致出口產(chǎn)品價格優(yōu)勢下降
中國企業(yè)的出口競爭優(yōu)勢大部分源于價格優(yōu)勢，但自2005年人民幣匯改以來，人民幣已累計升值達(dá)29.68%，人民幣的持續(xù)升值導(dǎo)致中國出口產(chǎn)品的國際市場價格上漲、競爭優(yōu)勢明顯下降。外貿(mào)企業(yè)面臨兩種選擇：要么提高產(chǎn)品價格，維持單位產(chǎn)品的原有利潤；要么保持產(chǎn)品價格不變，將單位產(chǎn)品利潤降低。無論哪種選擇，都會對外貿(mào)企業(yè)提出更高要求，外貿(mào)行業(yè)的新一輪“洗牌”無可避免，抗風(fēng)險能力差的企業(yè)最終會被淘汰出局。
4.國內(nèi)通脹壓力加大，原材料和勞動力成本大幅上漲
國際金融危機爆發(fā)后，我國有效采取了應(yīng)對金融危機的一攬子措施，成功抵御了金融危機的沖擊，在全球經(jīng)濟中率先觸底企穩(wěn)并保持了強勁的增長勢頭。伴隨著我國經(jīng)濟的強勁增長，于2010年第二季度出現(xiàn)了經(jīng)濟過熱現(xiàn)象，CPI持續(xù)上漲，2011年全年CPI漲幅達(dá)5.5%。通貨膨脹的不斷加劇導(dǎo)致外貿(mào)企業(yè)原材料和勞動力成本不斷上漲，甚至一度出現(xiàn)了“用工荒”，很多企業(yè)紛紛將工人工資上調(diào)20%但仍然“一工難求”。與此同時，由于我國出口商品六部分為低附加值的初級產(chǎn)品，一旦產(chǎn)品上游成本大幅上漲，外貿(mào)企業(yè)的利潤將所剩無幾，企業(yè)將面臨出口無利可圖的局面。
二、我國外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的途徑
1.市場方向轉(zhuǎn)型，由發(fā)達(dá)國家市場轉(zhuǎn)向新興市場和國內(nèi)市場
我國企業(yè)出口的兩大傳統(tǒng)市場——美國和歐洲，正深陷金融危機和債務(wù)危機，市場需求大幅萎縮，導(dǎo)致我國對這兩大市場的出口額大幅下降。同時，發(fā)達(dá)國家貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，我國出口產(chǎn)品很容易成為發(fā)達(dá)國家市場打擊的對象。因此，外貿(mào)企業(yè)應(yīng)果斷調(diào)整，抓住時機，積極開拓新市場。中東、非洲、拉美地區(qū)以及印度、俄羅斯等新興市場經(jīng)濟發(fā)展較快，需求旺盛，消費者購買力不斷增強，應(yīng)成為我國企業(yè)大力開發(fā)的主要市場。但是，新興市場的成熟度不高、法制尚不健全、信用風(fēng)險較大，這是我國外貿(mào)企業(yè)應(yīng)警惕的方面。另外，相對于出口市場的不景氣，國內(nèi)市場需求已趨于成熟，外貿(mào)企業(yè)要抓住國家擴大內(nèi)需的有利時機，擴大出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷。
2.產(chǎn)業(yè)鏈延伸轉(zhuǎn)型，通過雙向延伸產(chǎn)業(yè)鏈提升企業(yè)競爭力
首先是向前延伸產(chǎn)業(yè)鏈，加強產(chǎn)品供應(yīng)管理來提升競爭力。外貿(mào)企業(yè)要想實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，必須擺脫“制造工廠”的帽子，要從制造環(huán)節(jié)向產(chǎn)業(yè)鏈前端延伸，主動加入產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)等前端環(huán)節(jié)中。可加大新產(chǎn)品開發(fā)力度，改進(jìn)生產(chǎn)工藝，從根本上降低產(chǎn)品成本和原材料消耗，同時加強企業(yè)自主創(chuàng)新能力，培育一批具有自主知識產(chǎn)權(quán)的名牌產(chǎn)品，降低對貼牌加工和零件加工的依賴性。
其次是向后延伸產(chǎn)業(yè)鏈，最大程度開發(fā)產(chǎn)品自身價值來提升競爭力。通過市場調(diào)研、市場營銷等手段，獨立開發(fā)新的產(chǎn)品客戶和原材料供應(yīng)商，增強對產(chǎn)品成本和銷售價格的話語權(quán)，在國際市場上掌握價格主動，改變充當(dāng)大型跨國公司的產(chǎn)品“廉價加工廠”的現(xiàn)狀。
3.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)型，全力爭取國際標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)
嚴(yán)苛的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)一直是歐美等發(fā)達(dá)國家口制造貿(mào)易壁壘的主要工具。因此，爭取國際標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)將成為我國突破技術(shù)性貿(mào)易壁壘的有效武器。近年來，我國企業(yè)普遍采取外銷用國外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)銷用國家標(biāo)準(zhǔn)的“雙重標(biāo)準(zhǔn)”戰(zhàn)略，雖然出口取得了一定成績，但并未從根本上改變我國在國際標(biāo)準(zhǔn)制定方面的弱勢地位，相反，還在一定程度上引起了國內(nèi)消費者的不滿和抗議，認(rèn)為內(nèi)銷產(chǎn)品的質(zhì)量難以得到保證，從而紛紛轉(zhuǎn)為購買國外進(jìn)口產(chǎn)品。在當(dāng)今國際市場競爭中，標(biāo)準(zhǔn)已成為產(chǎn)品特別是高新技術(shù)產(chǎn)品競爭的焦點。誰掌握了標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)，誰的技術(shù)就會成為標(biāo)準(zhǔn)，誰就掌握了市場競爭的主動權(quán)。因此，我國應(yīng)積極介入目前還未制定國際標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)域，主動參與，大膽提議，把國內(nèi)成熟的國家標(biāo)準(zhǔn)推向國際市場。對于已有國際標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)域，應(yīng)積極承擔(dān)國際標(biāo)準(zhǔn)修訂工作，擴大國際標(biāo)準(zhǔn)修訂中的話語權(quán)。
三、我國外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要注意的主要問題
1.轉(zhuǎn)變觀念，開拓國內(nèi)市場
出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷不是單純的市場地理位置的變化，而是經(jīng)營模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。而多數(shù)企業(yè)還是純粹地以對外貿(mào)易的訂單操作模式來運作，用外貿(mào)理念來做內(nèi)銷，這必然會增加企業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險。外銷的產(chǎn)品往往是按照外國消費者的使用要求、消費習(xí)慣所定制，在國內(nèi)市場往往會水土不服。如服裝類產(chǎn)品，由于中國人和外國人的體型差異較大，如果外銷產(chǎn)品不加以改進(jìn)，就很難滿足國內(nèi)消費者的要求。
2.重視人力資本，加強人才引進(jìn)
很多企業(yè)轉(zhuǎn)做內(nèi)銷后，相關(guān)部門設(shè)置卻不能及時跟進(jìn)，還是依照原來的職能分工來運作。但外銷一般是按照訂單要求加工，缺少產(chǎn)品銷售人員和客戶服務(wù)人員，因此，外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型時應(yīng)有針對性、有計劃地引進(jìn)內(nèi)銷方面的專業(yè)人才。
3.制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型規(guī)劃，三思而后行
企業(yè)從決定轉(zhuǎn)型開始，就應(yīng)該制定明確的規(guī)劃，規(guī)劃中應(yīng)將轉(zhuǎn)型途徑、轉(zhuǎn)型后想要達(dá)成的目標(biāo)、轉(zhuǎn)型所需成本等問題在規(guī)劃中詳細(xì)列明，避免看一步走一步，而是要使企業(yè)的每一個行動都有的放矢。企業(yè)轉(zhuǎn)型要有明確的方向，而不應(yīng)該是摸著石頭過河”。
4.注意風(fēng)險控制，尤其是財務(wù)風(fēng)險控制
在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，開拓新市場或延伸產(chǎn)業(yè)鏈都需要大量的資金投入，因此，對企業(yè)的現(xiàn)金流實力、融資渠道和資金運用效率提出了較高的要求，轉(zhuǎn)型企業(yè)要不斷加強財務(wù)風(fēng)險控制，在開發(fā)新產(chǎn)品、引進(jìn)新技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈的上下游整合上加大資金監(jiān)管力度，降低企業(yè)轉(zhuǎn)型成本。
［參考文獻(xiàn)］
新興市場企業(yè)戰(zhàn)略范文第4篇
柳傳志的出山被寄予了許多“救贖式”的渴望，諸多人士將其與蘋果的喬布斯、IBM的郭士納進(jìn)行比較，大多希望聯(lián)想能夠擺脫危機開創(chuàng)新的里程碑。但無論與蘋果還是IBM相比，從聯(lián)想自身的情況和宏觀環(huán)境看，柳傳志將很難成為郭士納或喬布斯。
喬布斯和郭士納是如何帶領(lǐng)他們的公司走出困境的？
喬布斯的產(chǎn)品制勝
蘋果的復(fù)興不是戰(zhàn)略的復(fù)興，也不是管理的復(fù)興。二次回歸蘋果的喬布斯雖然對蘋果實施了大量改革，包括重組董事會以及與宿敵微軟握手言和等等。但喬布斯更大的貢獻(xiàn)還在于他推出的產(chǎn)品。如果說比爾蓋茨的天才更類似于詩圣杜甫的現(xiàn)實主義風(fēng)格的話，喬布斯的天才就更類似于詩仙李白的浪漫主義風(fēng)格。
在產(chǎn)品的設(shè)計上，突發(fā)奇想的喬布斯善于發(fā)現(xiàn)巧妙的構(gòu)思，常常可以劃出令人驚嘆的神來之筆。從iMac到iBook再到iPod和iPhone，喬布斯回歸后的蘋果以一款又一款神奇的產(chǎn)品征服了世界，走向了復(fù)興。
從虧損到盈利，從盈利到掙得盆滿缽盈，蘋果的股價和公司市值也一路飚升，震驚了整個世界。如今iPod是全世界最流行的音樂播放器，MacBook和iPhone則是全世界最流行的筆記本和手機。就在經(jīng)濟危機剛剛開始的時候蘋果手上仍然握有數(shù)以百億美元計的現(xiàn)金，而蘋果的產(chǎn)品，包括硬件和軟件市場份額仍在持續(xù)攀升，蘋果正走向全面復(fù)興。
郭士納“誰說大象不能跳舞？”
郭士納在1993年走入IBM總部大樓時，董事會已經(jīng)在討論出售這家瀕臨破產(chǎn)的老牌企業(yè)，但郭士納帶領(lǐng)IBM進(jìn)行了徹底的轉(zhuǎn)變，成為一家提供解決方案的服務(wù)商。如今IBM已經(jīng)成為最成功的IT服務(wù)企業(yè)，2008年營收高達(dá)1036億美元。
郭士納的兩個最突出的貢獻(xiàn)是：第一保持了IBM這頭企業(yè)“巨象”的完整；第二讓IBM公司成功地從生產(chǎn)硬件轉(zhuǎn)為提供服務(wù)，成為世界上最大的一個不制造計算機的計算機公司。
聯(lián)想的困境是什么？
一位業(yè)內(nèi)資深人士對柳傳志復(fù)出的原因總結(jié)了以下五點：
第一，美國金融危機導(dǎo)致需求不振，在宏觀層面影響了聯(lián)想近期業(yè)務(wù)。
當(dāng)然了，金融危機對全球經(jīng)濟的打擊確實很大，但在這個環(huán)境下，其他IT企業(yè)也會受到?jīng)_擊，而為什么只有聯(lián)想受到如此嚴(yán)重打擊呢？況且聯(lián)想擁有受到影響較少的中國大本營市場，而且大本營市場占到全球45％的市場份額。
第二，聯(lián)想國際化戰(zhàn)略失誤，美國市場出現(xiàn)巨虧。
但我也不認(rèn)為是完全戰(zhàn)略的失誤。而實際上，聯(lián)想兼并IBM的PC后，在歐美市場的發(fā)展還是比較穩(wěn)健的，這次虧損雖然也有歐美市場投入和產(chǎn)出不成比例的原因，但其中更大的原因還是新興市場尤其是亞太區(qū)（不包括大中華區(qū)）市場的下滑和開發(fā)不利。
第三，聯(lián)想規(guī)模做大，國內(nèi)做強，但在做活以適應(yīng)變化方面，有戰(zhàn)略缺陷。
這一點筆者也不完全贊同，道理跟第二條是差不多的。這也不是在戰(zhàn)略上出了問題，而是在業(yè)務(wù)層面上出了問題。
第四，聯(lián)想單純依靠貿(mào)工技發(fā)展，自主創(chuàng)新能力薄弱，難以適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整形勢。
筆者認(rèn)為，這也許是聯(lián)想為什么出現(xiàn)這種局面的根本原因。作為一家IT企業(yè)，技術(shù)的領(lǐng)先和產(chǎn)品的創(chuàng)新還是很關(guān)鍵的，聯(lián)想為什么不能成為蘋果？因為沒有喬布斯式的產(chǎn)品創(chuàng)新；為什么不能成為IBM，是因為沒有針對消費者的系統(tǒng)解決方案，當(dāng)然聯(lián)想和IBM在顧客群是不一樣的，但總得要有自己的優(yōu)勢才行。什么優(yōu)勢？產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、低成本等等。
第五，聯(lián)想的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略不成功，沒有及時有效開辟新的戰(zhàn)略增長點。
這也是一個點上的問題，而不是面上的問題。通過互聯(lián)網(wǎng)銷售電腦，諸如戴爾，但這取決于整個公司的戰(zhàn)略，而不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)營銷這么簡單的事情。任何優(yōu)勢的形成是與企業(yè)的資源狀況和核心優(yōu)勢相關(guān)的，不是孤立的。沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r為什么能夠做到？那是因為有沃爾瑪?shù)娜蛐畔⑾到y(tǒng)和運營系統(tǒng)在支撐，絕不僅僅是一個概念和口號！跟戴爾去比直銷你能行嗎？
柳傳志為什么不能成為喬布斯？
柳傳志不可能成為喬布斯！如果僅僅是想從戰(zhàn)略上使聯(lián)想擺脫危機很難實現(xiàn)。現(xiàn)今，聯(lián)想的危機并不是由企業(yè)層的戰(zhàn)略造成的。在多元化和企業(yè)兼并上，聯(lián)想至少做到了一定程度的成功，使聯(lián)想的品牌進(jìn)入到了歐美市場，但在業(yè)務(wù)層面上，聯(lián)想是失敗者。僅從think pad品牌而言，聯(lián)想將這樣一個高端品牌不斷做低，大部分think pad用戶都極不滿意，不斷流失。反觀蘋果，喬布斯將蘋果的iMac、iBook、iPod和iPhone做成了經(jīng)典和奢侈品，無數(shù)人為擁有一個這樣的產(chǎn)品，使用這樣的產(chǎn)品而自豪。
所以，柳傳志想從企業(yè)戰(zhàn)略上扭轉(zhuǎn)被動局面將收效甚微。但蘋果的喬布斯無疑是值得尊敬和學(xué)習(xí)的，而且蘋果的在業(yè)務(wù)層面上非常值得聯(lián)想借鑒，只是聯(lián)想要在“戰(zhàn)略思維上”進(jìn)行調(diào)整。
我們來看看國內(nèi)的IT領(lǐng)軍企業(yè)是怎么做的？華為，從來是以技術(shù)和解決方案作為企業(yè)的核心競爭力的，在全球的創(chuàng)新技術(shù)專利保有量和申請數(shù)量連續(xù)幾年居于全球前列，作為保持核心優(yōu)勢的支撐，華為一直在在做兩樣事情：其一是流程的再造；其二是集群產(chǎn)品的開發(fā)、管理。
這樣看起來，聯(lián)想除了關(guān)注整個企業(yè)層面的戰(zhàn)略之外，業(yè)務(wù)層面的“戰(zhàn)略”或許更值得柳傳志重視。
柳傳志為什么不能成為喬布斯？柳傳志精于的是戰(zhàn)略和管理，而喬布斯擅長的是技術(shù)和創(chuàng)新，這就是關(guān)鍵，從這個層面看，柳傳志永遠(yuǎn)不可能成為喬布斯。但聯(lián)想在業(yè)務(wù)層面上還是可以向蘋果學(xué)習(xí)的。還好，柳傳志已經(jīng)讓楊元慶回歸了他最熟悉和擅長的業(yè)務(wù)層面了。
柳傳志帶領(lǐng)聯(lián)想“絕處逢生”的猜想
柳傳志認(rèn)為，他的再次出山是出于對聯(lián)想的責(zé)任，他復(fù)出的任務(wù)主要讓新CEO楊元慶和新總裁兼首席運營官羅利瑞德能全身心地投入到業(yè)務(wù)層面的工作，更好地去執(zhí)行聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略，同時更多擔(dān)當(dāng)董事會的協(xié)調(diào)工作；另外，他還表示就目前的經(jīng)濟環(huán)境不景氣，在三年內(nèi)有望得到恢復(fù)。
這個思路當(dāng)然是沒有錯，但這個思路是建立在調(diào)整戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上的，也就是說，柳傳志還是認(rèn)為聯(lián)想在戰(zhàn)略上存在較大的問題。這也許是聯(lián)想的一個陷阱――戰(zhàn)略陷阱。
我們不妨來猜想一下聯(lián)想在柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)下會怎么做？
猜想一：圍繞“戰(zhàn)略”進(jìn)行改造。
聯(lián)想全球業(yè)績的下滑，到現(xiàn)在已不僅僅是戰(zhàn)略所造成的了。戰(zhàn)略一定是有競爭對手參照的，聯(lián)想的競爭對手的市場份額是擺在聯(lián)想面前最現(xiàn)實的問題。
聯(lián)想在柳傳志的領(lǐng)導(dǎo)下繼續(xù)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略：做評估、定戰(zhàn)略、搞兼并、多元化等，這樣，聯(lián)想繼續(xù)著“昨天的故事”。國家、企業(yè)、股東、員工繼續(xù)著煎熬，最終，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)層面上因為戰(zhàn)略指導(dǎo)的偏離而進(jìn)展不利或者收效甚微。
猜想二：圍繞“業(yè)務(wù)層面”進(jìn)行強化。
第一，成本領(lǐng)先。致力于將成本降到低于其他競爭對手的水平來贏得競爭優(yōu)勢。諸如：沃爾瑪、戴爾、現(xiàn)代汽車、格蘭仕等都是典型的成功案例。成本領(lǐng)先的來源是規(guī)模差異和規(guī)模經(jīng)濟，但也有規(guī)模不經(jīng)濟的時候，有時，技術(shù)優(yōu)勢也可以形成成本領(lǐng)先。
第二，進(jìn)行產(chǎn)品差異化和創(chuàng)新。提升客戶對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)價值的認(rèn)知，獲得競爭優(yōu)勢。這種差異化，可以是產(chǎn)品或服務(wù)，也可以是某種營銷模式或方式。
第三，市場聚焦。聚焦新興市場和消費業(yè)務(wù)，將規(guī)模轉(zhuǎn)變成低成本，成為聯(lián)想新的增長點。歐美市場要繼續(xù)運用和沿用IBM的優(yōu)勢，聯(lián)想品牌要通過技術(shù)和服務(wù)要體現(xiàn)優(yōu)勢，而不是減價，諸如把think pad做成一個低檔產(chǎn)品。新興市場塑造聯(lián)想專業(yè)的優(yōu)勢，同時要推出有較強技術(shù)和創(chuàng)新的適合當(dāng)?shù)仄胀ㄏM者的產(chǎn)品，以擴大個人消費市場。
新興市場企業(yè)戰(zhàn)略范文第5篇
2008年金融危機對世界經(jīng)濟造成重大影響,汽車行業(yè)首當(dāng)其沖。危機后全球汽車業(yè)原有的競爭格局會有什么變化?有哪些新的特征?我國汽車企業(yè)該如何做出戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)對新的競爭環(huán)境?這些問題正是本文要探討的主題。
一、危機后聯(lián)盟重組,舊格局重新洗牌
2005年2月,通用通過支付15.5億歐元的費用與菲亞特分手,開始了對傳統(tǒng)競爭格局的挑戰(zhàn),而2008年世界金融危機成了改變?nèi)蚱嚇I(yè)格局的導(dǎo)火線。金融危機發(fā)生后,美國、歐洲、日本幾大傳統(tǒng)汽車市場銷量迅速下滑,低迷的汽車消費市場使全球特別是美國、歐洲和日本的汽車企業(yè)面臨進(jìn)一步減產(chǎn)和裁員的局面。各大汽車廠商積極采取各種措施以扭轉(zhuǎn)這種局面,包括裁員、減產(chǎn)、出售工廠等各種“瘦身計劃”以及更加靈活的汽車金融方案(如下表一所示)。在自身縮減之外,整車廠商也在尋求兼并重組來應(yīng)對全球金融風(fēng)暴。克萊斯勒分立兩年后無法獨立生存重新被菲亞特整合,通用汽車和福特汽車不斷分拆出售自己的下屬子品牌或資產(chǎn)以自保。此外,歐系汽車集團、日本汽車集團以及新興市場國家的汽車公司加緊在全球格局重構(gòu)的混亂局面中搶購自己需要的資源,舊的競爭格局面臨重新洗牌。
下面對曾經(jīng)的非常“6+3”各成員在危機后何去何從、又如何演化成新的競爭態(tài)勢等問題進(jìn)行詳細(xì)分析。
通用在2005年2月以15.5億歐元的代價放棄了菲亞特的股份,2005年10月,賣掉全部富士重工的股份,2006年4月,清空了五十鈴的股份,并在2006年和2008年分兩次賣掉了所持的鈴木的全部股份。2009年6月,通用進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序,薩博出售,悍馬、龐帝亞克、土星業(yè)務(wù)暫停,通用已經(jīng)不是往昔的龐然巨物。通過破產(chǎn)保護(hù)程序后,美國財政部持有通用汽車60.8%的股權(quán),專注于雪佛蘭、凱迪拉克、別克和GMC四個核心品牌,以實現(xiàn)扭虧為盈。為了深入開拓亞洲市場,2010年2月,通用汽車出讓上海通用1%的股權(quán)給上海汽車集團,上海汽車擁有合資企業(yè)的控股權(quán),上海通用的銷售收入將并入上海汽車財務(wù)報表。此次股權(quán)重組,也預(yù)示著危機后的新通用汽車希望攜手上海汽車,挽回失去的江山。通過上述系列出售重組與保護(hù)后,舊格局中最大的通用集團最終以新通用的形象重新出現(xiàn)。
此外,為應(yīng)付危機,福特集團前后出售了所擁有的馬自達(dá)20%的股份,以及旗下的路虎、捷豹和沃爾沃等品牌,從而宣告了北美三大巨頭最后一位也正式解體,雖然失去了曾經(jīng)的福特帝國,但躲過美國汽車業(yè)破產(chǎn)危機的福特汽車,實現(xiàn)了2005年以來首次年度盈利,2009年盈利27億美元。
這次金融危機給日本豐田集團的重創(chuàng)也是非同小可,2009年豐田出現(xiàn)74年來首次虧損。但是在危機前后,豐田集團也未停止在全球格局變遷中搶占自己需要的資源和領(lǐng)地。豐田從2006年就參股五十鈴,雙方在柴油動力和新型環(huán)保技術(shù)開發(fā)方面合作,并于2008年4月10日增持富士重工股份,雙方全面合作。通過這種重組,以及繼續(xù)擴大普銳斯等環(huán)保汽車的生產(chǎn)銷售,試圖鞏固豐田集團世界汽車?yán)洗蟮牡匚弧５?從2009年年末開始,豐田又深陷召回泥潭。到2010年4月份半年之內(nèi),豐田汽車全球召回總量接近1000萬輛,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了豐田集團(包括豐田,大發(fā),日野)2009年781萬輛的全球銷量。此次大規(guī)模召回事件,除了要支付召回費用、停止生產(chǎn)帶來的損失外,豐田汽車還面臨著前所未有的信任危機。金融危機給世界汽車市場的重創(chuàng),再加上豐田深陷召回事件的信任危機中,在這種內(nèi)憂外患的條件下,豐田集團走進(jìn)了調(diào)整期。
最后,來看六大集團中的大眾集團。2009年大眾汽車也加快了全球擴張的步伐,力壓豐田、通用等競爭對手成為全球最大的汽車生產(chǎn)商。2009年12月8日,大眾收購保時捷49.9%股權(quán),收購金額達(dá)39億歐元,兩家企業(yè)將在2011年年底前完成合并,屆時保時捷將成為大眾旗下的一個汽車品牌,以進(jìn)一步拓展大眾在豪華車領(lǐng)域的市場份額。2010年1月又與鈴木交叉持股合作,結(jié)成大眾-鈴木聯(lián)盟。大眾-鈴木聯(lián)盟是取長補短、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過與鈴木的結(jié)盟,不僅能借助鈴木在微車領(lǐng)域的優(yōu)勢和經(jīng)驗,用于開發(fā)生產(chǎn)廉價小型車,還能借助鈴木順利進(jìn)入印度和東南亞市場。大眾-鈴木聯(lián)盟2009年的汽車總銷量約為859.8萬輛,超過豐田集團約781萬輛的銷量,躍居世界首位。
在六大集團受到重創(chuàng)和重組過程中,對于傳統(tǒng)競爭格局中其他四家規(guī)模相對小的競爭主體,本田、標(biāo)致-雪鐵龍、寶馬以及另外的韓國現(xiàn)代起亞而言,可能孕育著更多的機會,當(dāng)前,日本本田仍然堅持走自己的路,避開各種合作關(guān)系。而法國標(biāo)致-雪鐵龍和德國寶馬于2010年1月27日聯(lián)手,合作開發(fā)汽油發(fā)動機,并約定將合作領(lǐng)域拓展到配件和系統(tǒng)以便在采購和生產(chǎn)領(lǐng)域可以共同協(xié)作,此外2010年3月8日,標(biāo)致-雪鐵龍與三菱汽車牽手,為其提供電動車貼牌,并且討論以后會建立更為緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。韓國現(xiàn)代起亞是本文提出的非常“6+3”競爭模式之中屬于“非常”含義的一家汽車公司,是后來崛起的世界汽車業(yè)國際寡頭。在危機期間其他幾大汽車寡頭普遍不景氣的情況下,似乎給了它迎頭趕上的機會。2009年現(xiàn)代起亞在中國銷售業(yè)績領(lǐng)先豐田、本田,排在第二,僅次于大眾,全球市場份額逼近8%。2009年現(xiàn)代起亞的全球銷量為463萬輛,排名世界第五,真正崛起成為全球汽車產(chǎn)業(yè)的一股關(guān)鍵力量,同時,該集團也是2009年為數(shù)不多在全球保持增長的集團。
依據(jù)上述對金融危機前后全球汽車業(yè)跨國公司重組和競爭格局變化的分析可以得出如下結(jié)論。舊的非常“6+3”競爭格局已經(jīng)打破,新的競爭格局還在形成過程中。可以認(rèn)為新的競爭態(tài)勢的基本方向是,以資本為紐帶、以技術(shù)和業(yè)務(wù)為核心的同盟主體間競爭將替代過去汽車集團為主體的競爭。
二、危機后全球汽車企業(yè)競爭格局新特征
新的競爭格局下,主要將形成7大聯(lián)盟主體(通用、福特、菲亞特-克萊斯勒、大眾-鈴木、豐田-富士重工、雷諾-日產(chǎn)-戴姆勒、雪鐵龍-標(biāo)致-三菱-寶馬)和2家獨立汽車公司(本田、現(xiàn)代起亞)外加若干新興市場汽車集團(中國、印度、俄羅斯)的競爭狀態(tài),不妨稱之為非常“7+2+X”競爭格局。其中X代表聯(lián)盟重組中充滿的各種變數(shù),比如,雪鐵龍-標(biāo)致和三菱戰(zhàn)略聯(lián)盟是否實現(xiàn)?新興市場國家能重組多少家聯(lián)盟主體?等等,這里的“非常”二字意味著新競爭格局中將出現(xiàn)來自新興市場和發(fā)展中國家的汽車聯(lián)盟主體,這是危機后全球汽車業(yè)競爭態(tài)勢的最大特征。
首先是變局中的主要力量此消彼長。隨著非常“6+3”演變?yōu)榉浅！?+2+X”,原來6大汽車公司的全球份額有所下降,尤其是美系汽車集團的衰退。雷諾-日產(chǎn)-戴姆勒和大眾-鈴木聯(lián)盟后取代通用、豐田成為全球最大的產(chǎn)銷汽車主體;2009年韓國現(xiàn)代起亞從世界主要汽車集團體系外進(jìn)入了體系內(nèi),成為新格局非常“7+2+X”中2成員之一,其在世界汽車業(yè)界的地位和日本本田平起平坐。1998年現(xiàn)代起亞總產(chǎn)量為126.4萬輛,只及本田232.8萬輛的一半多,而2008年其總產(chǎn)量為417.25萬輛,超過了本田的391.27萬輛,世界排名第五。此外,伴隨著美系、日系等傳統(tǒng)汽車品牌都遭遇衰退的同時,中國、印度、俄羅斯汽車市場和汽車企業(yè)的崛起,并融入了這場全球汽車業(yè)的重組運動中。總之,金融危機后,傳統(tǒng)的北美、日本主力有所衰退,法國和德國為代表的歐系汽車集團進(jìn)一步壯大,韓系力量正式融入世界主力陣容,新興市場汽車公司開始崛起并登上世界競爭的舞臺。這種主要力量更替的特點意味著世界汽車工業(yè)的力量分布更為均衡,世界汽車產(chǎn)業(yè)的國際分工更為有效。
第二個特點是這次重組過程中的中國聲音引人注目。首先是中國國內(nèi)的汽車產(chǎn)量和銷量雙雙在世界總量中占據(jù)重要地位。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計,到2009年,中國汽車產(chǎn)銷分別為1379.10萬輛和1364.48萬輛,同比增長48.30%和46.15%,在全球經(jīng)濟恢復(fù)舉步艱難的情況下,我國汽車工業(yè)成為全球產(chǎn)銷量第一的國家。這說明中國汽車的生產(chǎn)能力和市場規(guī)模已經(jīng)成為世界汽車業(yè)最主要的一部分;其次,北汽、中國吉利等企業(yè)也上演了收購薩博技術(shù)、沃爾沃等國際知名大品牌的好戲,充分說明了中國汽車企業(yè)有實力與國際壟斷寡頭同臺競技。此外,戴姆勒和吉利的技術(shù)合作,福特馬自達(dá)和長安汽車的深入合作,美國通用攜手上海汽車集團等跨國聯(lián)合也說明,這些傳統(tǒng)的國際寡頭們對中國汽車企業(yè)的認(rèn)可。總之,不管是從市場需求規(guī)模和國內(nèi)生產(chǎn)能力來看,還是民族汽車企業(yè)的國際影響力來看,在危機后的全球汽車競爭格局變遷中無不聽到中國汽車的聲音,并且,從傳統(tǒng)國際汽車集團的反應(yīng)來看,這種聲音是引人注目的,中國的汽車開始走向世界。
第三,競爭性集團兼并走向合作性戰(zhàn)略聯(lián)盟。這一輪重組中更多體現(xiàn)為以技術(shù)開發(fā)、成本控制和業(yè)務(wù)共享為中心的合作聯(lián)盟,而不是單純的通過資本運作來實現(xiàn)全球兼并和控制。比如,雷諾-日產(chǎn)和戴姆勒-奔馳的聯(lián)盟是典型的資源共享、品牌自主的合作性戰(zhàn)略聯(lián)盟。雙方的合作內(nèi)容為股權(quán)互換、核心技術(shù)共享和技術(shù)共同研發(fā),雷諾-日產(chǎn)將持有戴姆勒集團3.1%的股權(quán),戴姆勒集團將分別持有雷諾公司和日產(chǎn)公司3.1%的股權(quán),不像上一輪競爭格局形成中戴姆勒-奔馳對克萊斯勒絕對控股和以兼并為中心,而是交叉持股代替絕對控股,以資源共享為中心代替以資本控制為中心。之前雷諾-日產(chǎn)和俄羅斯伏爾加汽車的合作也是雷諾-日產(chǎn)向?qū)Ψ阶⑷爰夹g(shù),并借合作平臺進(jìn)一步擴大其在俄羅斯的市場份額。2010年1月大眾和鈴木的聯(lián)盟也是交叉持股,優(yōu)勢互補的合作性戰(zhàn)略聯(lián)盟。此外,2009年12月,雪鐵龍-標(biāo)致和日本三菱開啟了資本聯(lián)盟的談判,2010年3月雙方排除了資本結(jié)盟的可能,但是繼續(xù)擴大在SUV、電動車等項目業(yè)務(wù)上的合作。合作性戰(zhàn)略聯(lián)盟的最大特點是,資本層面相對寬松,管理層面實現(xiàn)融合,注重業(yè)務(wù)、技術(shù)等資源共享以實現(xiàn)互利共贏。實際上,國際汽車業(yè)界的并購聯(lián)盟一直不斷,但是歷史上鮮見通過資本控股實現(xiàn)聯(lián)盟的成功案例,而雷諾和日產(chǎn)通過交叉持股取得良好的協(xié)同效果,使其成為這一輪聯(lián)盟的成功范式。在這種合作性聯(lián)盟模式引導(dǎo)下,全球汽車格局競爭主體將不再是汽車集團,而是以同盟為單位作戰(zhàn)的汽車聯(lián)盟主體。
三、新的競爭格局對我國汽車企業(yè)的啟示
金融危機改變了全球汽車企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境,危機后全球汽車企業(yè)新的競爭格局和我國政府為了應(yīng)付危機出臺的汽車產(chǎn)業(yè)政策更使得我國汽車企業(yè)面臨新的競爭環(huán)境和政策環(huán)境,外部環(huán)境的變化勢必要求我國汽車企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,以構(gòu)筑動態(tài)競爭優(yōu)勢適應(yīng)新的形勢。本文認(rèn)為,對我國本土汽車企業(yè)至少有以下四個方面的戰(zhàn)略啟示。
首先,積極參與全球聯(lián)盟,獲取戰(zhàn)略資源。汽車生產(chǎn)和經(jīng)營具有典型全球化特征,國際市場上主要汽車企業(yè)無不是通過整合全球資源來形成競爭優(yōu)勢,危機后全球汽車業(yè)的重組為我國汽車企業(yè)提供了機會,比如北汽、吉利等汽車企業(yè)已經(jīng)采取戰(zhàn)略行動,企圖獲取國際資源來構(gòu)筑核心競爭力。
其次,合作技術(shù)開發(fā),自主品牌戰(zhàn)略。這一輪全球行業(yè)重組,再加上全球汽車需求趨勢的低能耗、低碳化的趨勢,將使得全球汽車產(chǎn)業(yè)步入一個全新的時代,新能源汽車代表未來的發(fā)展方向,而新的動力技術(shù)、開發(fā)技術(shù)等系列技術(shù)創(chuàng)新模式將是全球合作開發(fā)的模式。在主要跨國汽車集團都在紛紛尋找戰(zhàn)略技術(shù)合作伙伴實行技術(shù)共享的條件下,自主技術(shù)創(chuàng)新模式可能不適應(yīng)這一輪汽車產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新特征。走全球合作技術(shù)開發(fā),堅持自主品牌戰(zhàn)略可能是我國本土汽車企業(yè)必然的戰(zhàn)略選擇。
第三,以國內(nèi)市場為重點,繼續(xù)國際化戰(zhàn)略。上述研究表明中國汽車市場已經(jīng)是全球最大的汽車產(chǎn)銷市場。隨著中國GDP繼續(xù)保持增長,中國人均車輛擁有率的提高,中國最終汽車銷量將達(dá)到甚至超過2000萬輛,再加上人民幣對外升值的預(yù)期,全球汽車跨國公司無疑將重視中國市場,未來幾年會加大對中國市場的投資,國內(nèi)市場競爭會更加激烈。充分發(fā)揮本土企業(yè)的優(yōu)勢,以國內(nèi)市場為重點應(yīng)該是未來我國汽車企業(yè)市場戰(zhàn)略的方向。另外,雖然危機后惡化了國際市場環(huán)境,自主品牌汽車企業(yè)出口下降,國際化之路受阻,但是從國際汽車業(yè)的變局可以發(fā)現(xiàn),國際化是獨立品牌汽車企業(yè)的生存方式,所以,在注重國內(nèi)市場的同時,要堅持國際擴張雄心,繼續(xù)國際化戰(zhàn)略。
第四,明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),避免政策引導(dǎo)誤區(qū)。2009年3月20日國家出臺《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》,開展“汽車下鄉(xiāng)”活動,減征乘用車購置稅,在這種有利的政策刺激下,國內(nèi)市場出人意料的增長,給了我國整車企業(yè)縮小與跨國公司差距的難得機會。但是在戰(zhàn)略上要看清刺激性政策雙刃劍的作用,避免步入政策引導(dǎo)的誤區(qū)。這種誤區(qū)有不同表現(xiàn),比如一哄而上的新能源汽車計劃。政府對新能源汽車開發(fā)的支持是基于國家層面考慮的一項政策,如果不考慮未來新能源汽車的技術(shù)路線、配套環(huán)境等系統(tǒng)因素,沒有明確戰(zhàn)略定位,只為了迎合政策而蜂擁而上的話,可能會失去傳統(tǒng)汽車的發(fā)展機遇。再比如沖動性兼并行為,在外部政策因素刺激下,汽車銷量快速上升,導(dǎo)致我國汽車企業(yè)過高估計自身實力,在政府鼓勵兼并重組的政策刺激下,可能會出現(xiàn)迎合政策引導(dǎo)而違背市場規(guī)律的沖動性兼并行為,這種缺乏整合條件和協(xié)同效應(yīng)的兼并也許只是一種政治表演,對提高企業(yè)核心競爭力意義不大,如果這種兼并沖動蔓延到跨國并購,企圖借金融危機去收購國際品牌,可能危害更大。所以,避免政策引導(dǎo)誤區(qū),明晰自身的戰(zhàn)略目標(biāo)是當(dāng)前條件下本土車企戰(zhàn)略調(diào)整過程中需要注意的重要環(huán)節(jié)。
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