內控合規工作的認識和體會

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內控合規工作的認識和體會范文第1篇

通過學習進一步認識到依法合規經營對我行經營管理的重要性和緊迫性，深刻認識到違規經營造成案件高發的危害性，使我更加認識到當前內控管理工作面臨的嚴峻形勢。作為一名農業銀行風險管理人員，我深知依法合規經營是現代商業銀行經營管理的基本原則，也是堅持正確的經營方向的保證，更是金融企業自我發展自我保護及防范金融風險的根本所在，只有堅持了合規經營才能確保我行各項工作健康快速發展。下面是我在學習相關內控制度及管理辦法后的幾點心得體會：

一、加強合規文化教育，是提高經營管理水平的需要

開展合規文化教育活動對規范操作行為，遏制違法違紀和防范案件發生具有積極的深遠的意義。一方面，統一各級領導對加強合規文化教育的認識，使之成為企業合規文化建設的倡導者，策劃者、推動者。當今社會是一個知識經濟社會，各種新事物不斷涌現，新業務、新知識更是層出不窮。形勢的發展要求我們不斷加強學習，全面系統地學習政治理論、金融業務、 法律法規等各方面的知識，不斷更新知識結構，努力提高綜合素質，更好地適應全行業務提速發展的需要。按照“一崗雙責”的要求，認真履行崗位職責，特別是要注重加強對政治理論、經濟金融、法律法規等方方面面知識的學習，不斷提高自身的綜合素質，增強明辯事非和拒腐防變的能力，做到在大是大非面前立場堅定、頭腦清醒。同時，進一步端正經營指導思想，增強依法合規審慎經營意識，把我行各項經營活動引向正確軌道，推進各項業務健康有效發展。

二、提高個人思想素質和風險防范意識，增強依法合規經營的理念

加強個人的法律法規、規章制度學習，加強思想教育，這是從源頭上杜絕違規違章行為的重要手段。加強對員工的風險防范教育，使大家都認識到社會的復雜性和銀行經營風險的普遍性，認識到銀行本身就是高風險行業，必須把風險防范放在第一位。每天從自己的崗位做起，自覺遵守各項規章制度，自覺抵制各種違紀、違規、違章行為，要根除以信任代替管理，以習慣代替制度，以情面代替紀律，珍惜自己的職業生涯，視制度如生命，糾違章如排雷，增強風險防范意識和自我保護意識，提高規范操作，從源頭上預防案件的發生。

三、加強內控管理，更新服務意識，樹立正確的銀行經營理念

從近幾年銀行業發生的經濟案件來看，“十個案件九個違章”。有章不循，違規操作，檢查不細，監督不力，實屬重要根源，無數案件、事故、教訓，都反應出風險內控管理還存在一定的漏洞。正是制度的不完善，才導致一些人有機會鉆空子，從而給國家資金造成損失。我們每個銀行工作人員都應該吸取教訓，不斷健全完善各項規章制度，并將內控管理當作風險防范的前提條件，要認真扎實地貫徹執行案件防范責任制的規定，促進內部防范機制的強化與完善，努力做到在規范的前提下發展業務，在發展業務的同時，加強規范管理，以保證各項業務的流程和規章制度的約束之內進行。

第一，要把以“客戶為中心”的理念貫穿于工作的始終。“基礎牢固，穩如泰山；基礎不牢，地動山搖”。風險的防范與控制，說到底是人的因素起著重要作用，客戶創造市場，客戶創造價值，客戶是我們的效益之源，是我們的衣食父母，有了客戶，我們的業務才有發展，員工的價值才能夠體現。如果每個崗位的員工都能嚴格要求、嚴格規范、嚴格標準、嚴格執行規章制度，業務操作中的風險就會得到有效的遏制。切實大力倡導、深入宣傳價值最大化、資本約束、全面風險管理、風險與收益平衡、內控優先等先進理念，自覺轉變觀念，將自身工作作為第一道防線納入到風險控制體系中，形成規范操作，防范風險的良好氛圍，真正把為前臺、為基層、為客戶服務當作提升風險與回報管理水平的出發點和歸宿，就能有效提高我行風險管理和內控政策、法規、制度的執行和落實，全面加強風險管理和內控建設具有不可替代的重要作用。

第二，要更新服務意識。

現實看，銀行的業務基礎是市場，沒有市場就沒有銀行，沒有優質市場和優質客戶就沒有銀行的業務發展，加強市場營銷是目前提高我行核心競爭能力的當務之急。從我行看，我們的經營服務意識與以前相比已有了很大程度的轉變，但這些轉變還僅僅停留在表面層次上，缺乏更深程度的挖掘。在當前市場競爭越來越激烈的情況下，要突破原有的局限，創造個性化服務，以全面優質的服務吸引客戶才能在競爭中立于不敗之地。這就要求我們必須樹立強烈的市場意識，善于研究現實的和潛在的市場，善于拓展優質市場，善于競爭優質客戶，通過有效的市場營銷促進業務的快速發展。特別是要準客戶定位，牢固樹立為優質客戶服務的意識，因為優質客戶將會給我們帶來更多的經營利潤。

第三，要樹立全面協調均衡的經營理念。

內控合規工作的認識和體會范文第2篇

建設的總體工作思路，我們區聯社深入開展了此次案件專項治理“回頭看”深度排查活動。

一、強化組織領導，提高全員認識，深入開展案件專項治理理活動

20*年11月7日，區聯社在市分局參加了省局“掃清這片土地”案件專項治理電視電話會議后，根據市辦事處的安排部署，聯社及早動手，展開此次案件專項治理“回頭看”深度工作前期準備工作，20*年11月16日，在省聯社市辦事處電視電話會議后，聯社于20*年11月17日下午，立即制定并出臺了案件專項治理工作實施方案及指導意見，展開工作，并將省聯社下發的《公告》、《致全省信合員工的一封公開信》、《全員承諾書》和《案件專項治理常識》等材料全部按時送到了每一位員工手中，并通過張貼公告、社會宣傳等形式，提高社會輿論的監督力度，確保我區聯社案件專項治理工作的有效。

二、強化培訓學習提高案件防控能力

聯社為提高全體員工對案件專項治理工作的認識，及對案件風險隱患的防控能力，強化全員案件防控培訓，并由聯社理事長郝偉忠親自授課，組織全體員工進行了預防職務犯罪及安全知識培訓工作。為確保全體員能夠對預防職務犯罪及相關案件防控知識掌握，20*年11月，由聯社稽核監察部與聯社綜合辦公室牽頭，組織了對聯社全體員工預防職務犯罪防控能力的培訓考試。20*年11月20日，再次組織全體工作人員，通過聯社辦公自動化中的網絡視頻系統，組織全體工作人員對市辦事處下發的《近年來金融機構典型案例評析會》進行學習，并寫出心得體會，通過學習，使全體員工深深認識到當前社會環境中，金融案件防控工作的重要性與緊迫性，也深刻感覺到當前案件專項治理工作的重要性，從內心深處提升自我合規意識，提高了對案件的主動防控能力。

三、拓寬工作思路，引入新新理念，規范制度建設

20*年，區聯社為鞏固案件專項治理工作成果，在今年的工作中，以規范制度建設，建立案件專項治理查、防機制建設為主線，展開了案件專項治理排查工作。為保證此次案件專項治理工作的深入開展，我區聯社拓寬工作思路，引入新新理念，規范制度建設：

一是全社“一盤棋“，統一協調領導。聯社及時成立了領導組負責此次案件專項治理工作，并設立辦公室負責案件專項治理日常工作事務及客戶投訴、舉報等事件的產生。

二是強化監督檢查。成立督導組對各督導組及各信用社案件專項治理開展情況進行督查工作，為及時掌握工作開展情況，聯社建立稽核工作日動態監管制度，對各網點工作進度在稽核動態工作表中進行明確，并對各網點的工作開展情況進行日監督與周匯報，及時掌握一線工作動態，確保了此次排查專項治理工作的開展。

三是引入科學管理機制。我區聯社引入了iso9000質量認證體系，對聯社各項工作進行規范性指導、管理，通過引入國際化、標準化的質量管理理念對我區各項制度建設及合規操作理念進行全員培訓與學習，以提高全員規范性操作理念，保證了聯社各項業務的穩健發展，將案件專項治理工作理念引入了全社業務工作的每一項環節。今年，我區聯社共規范、完善各項內控制度21項，并強化對制度的執行與管理力度，提高制度執行力，通過聯社財智在線、案件專項治理學習專欄對案件專項治理知識進行培訓與學習，已以提高案件防控能力。

四、規范管理，強化案件防控長效機制建設，使案件專項治理工作收效顯著

聯社在本次案件專項治理工作中，始終堅持對違規違紀問題的“早發現、早暴露、早整改、早處理、嚴追究”的整體工作思路，展開核查工作，對檢查中發現的問題，勇于暴露，及早處理，將案件隱患消除在萌芽狀態。

為保證此次案件專項治理“回頭看”工作的深入開展，聯社領導班子親自帶隊，分5個督查組展開案件專項治理深度排查工作，由于此次案件深度排查工作時間短、任務重，為保證此次案件專項治理工作能夠收到實效，聯社督查組及信用社全體員工，放棄休息日，采取“5加2”、“白加黑”的工作方式展開本次排查工作，本次排要通過對重點人員、重點業務、重點崗位、重點機構的設定，展開深度排查工作，全面細致地開展對“九種人”排查工作，重點加強了對全區26個營業網點業務的合規性、內控制度建設、查詢對賬、印鑒密押、空白憑證、金庫尾箱、槍支彈藥、錄像資料等八個領域的突擊檢查及市辦事處下發的21項重點業務的檢查工作。在工作結束后，由聯社督導組對其分片檢查工作進行簽字認定，并進行匯總上報，以確保此次案件專項治理工作能夠保質保量，按時完成。

五、建立問責制，強化整改跟蹤檢查，確保案件專項治理工作收到實效

在20*年度的案件專項治理工作中，聯社從加大整改工作力度著手，強化跟蹤檢查力度，對檢查中發現的違規違紀問題，提高對制度的

執行力，同時，建立網點負責人為整改工作第一責任人，建立整改問責制，以提高案件專項治理深度排查工作的成效，同時，聯社稽核監察部建立二級整改臺帳，展開對檢查發現問題的后續跟蹤檢查及整改督促工作，使案件專項治理工作收到實效，提高我區聯社的整體競爭力。

內控合規工作的認識和體會范文第3篇

今年以來，我們信用社開展了案件專項治理及合規文化建設活動，在這次學習活動期間，我依照上級下發的有關文件精神和活動意見，并結合我平時在工作中實際情況，對職業道德誠信、合規操作意識和監督防范意識有了更深一層的認識。現就此次活動的心得總結出幾點體會，也是我對這次案件專項治理及合規文化建設活動的一個理性的認識。

一、愛崗敬業、無私奉獻是做好農信工作的前提

愛崗敬業是各行各業中最為普遍的奉獻精神，我們信用社要發展，要在這個競爭激烈的金融業中不斷強大，立于不敗之地，沒有每一位同志的無私奉獻精神是不行的。作為農信人，為了農信的前途，為了農信的榮譽，做一名愛崗敬業的人，是職業道德對我們最引為用以規范行為品質、評價善惡的行為規則。作為一個農村信用社的職工更應以自己所從事的職業上講求道與德，如果路走得不對就會犯錯誤，就會迷失方向；如果沒有德，就難于為人民服務，就談不上自己的事業，也就沒有單位事業的興旺，就沒有個人事業的發展，也就失去了人身存在的社會價值。從事農信工作，這是我的職業，也是我唯一的職業，我也一直熱愛這個職業，對農信工作有濃厚的興趣和深厚的感情，所以我認為只有愛崗敬業才是我為人民服務的精神的具體體現。講求職業道德還必須誠實守信，所謂誠實就是忠心耿耿，忠誠老實。所謂守信就是說話算數，講信譽重信用，履行自己應承擔的義務。所以通過這次活動，使我更深地了解到作為一個農信職工的為人、言行和責任，就是自己在工作中不斷地加強學習，時刻按照職業規范去要求自己，努力工作，才能使自己立于不敗之地。

二、加強業務知識學習、提升合規操作意識是做好農信工作的基礎

“沒有規矩何成方圓”，身為網點一線員工，切實提高業務素質和風險防范能力，作為主管會計，我深知工作的重要性，始終堅持要做一個“有心人”，虛心學習業務，用心鍛煉技能，耐心辦理業務，熱心對待客戶。我都很清楚地意識到：只有更耐心、周到、快捷的優質服務才能為我社爭取更多的客戶，贏得更好的社會形象，為新農村建設作出更大的貢獻。加強合規操作意識，并不是一句掛在嘴邊的空話。有時，總是覺得有的規章制度在束縛著我們業務的辦理，在制約著我們的業務發展，細細想來，其實不然，各項規章制度的建立，不是憑空想象出來產物，而是在經歷過許許多多實際工作經驗教訓總結出來的，只有按照各項規章制度辦事，我們才有保護自已的權益和維護廣大客戶的權益能力。我們的各項規章制度正如一架龐大的機器，每一項制度都是一個機器零件，如果我們不按程序去操作維護它，哪怕是少了一顆鑼絲釘，也會造成不可估量的損失，各項制度的維護和貫徹是要求我們廣大[文秘站:]的員工嚴格執行，管中窺豹，時見一斑，規章制度的執行，不是要求某一人來執行的，而是要求一個集體相互制約、監督來實施的。

三、增強規章制度的執行與監督防范案件意識是做好農信工作的保障

內控合規工作的認識和體會范文第4篇

為探究企業應對內控新規更高要求的策略和具體執行措施,《首席財務官》雜志特別采訪了眾多內部控制領域的學者、咨詢機構和CFO,多角度透視這部被坊間稱為“中國版薩班斯”的內控體系將帶給企業的深遠影響。

接受采訪的各方人士一致認為,《內控指引》的出臺明確了各方的責任,本土CFO們應當利用這個契機,借助這部有著國家級高度的“內部控制規范”完成之前可望不可及的整體運營風險的源頭控制。

“中國版薩班斯”是誤讀

在財政部財政科學研究所研究員楊小舟看來,“內控規范體系”有如以下幾點令其印象深刻:體系完整、層次較高、體現中國特色、定位準確。曾在清華同方任CFO多年的楊小舟進一步提到,關于企業的內部控制,不同的人其實有不同的理解,可以分成三個層次或三種觀點:第一種觀點認為內部控制主要是指與財務報告相關的內部控制;第二種觀點認為,不管叫做內部控制也好,風險管理也好,都是指對企業各種各樣經營風險進行的(包括公司層面、運營層面和操作層面的業務與財務風險)管控;第三種觀點將公司治理的目標、治理風險也納入內部控制的范疇,這是一種最寬廣的內部控制概念。對于不同層次的內部控制,各國的政府機構或研究機構、咨詢機構都了不同的控制框架。例如,美國的“薩班斯法案”(全稱為“公眾公司會計改革和投資者保護法案”),強調的是與財務報告相關的內部控制的有效性,目標是為了促使企業的財務報告按照美國GAAP編制,以確保企業財務報告的可靠性。美國COSO2004年的“企業風險管理整合框架”,實際上是第二個層次的內部控制。至于第三個層次上的內部控制,系統性的觀點少,但實務中不少企業是這么做的。一個公司的治理結構是不是完善,最根本的判斷標準,還是看是否有利于企業戰略層面的風險管理,是否有利于企業經營戰略和長遠目標的實現。“了解這一點非常重要,否則我們對于企業內部控制的深入討論就缺乏一個共同的基礎。‘中國版薩班斯’的說法是一種明顯的、重大的誤讀和誤解。‘內控規范體系’無論是從目標、要素,還是指引所規范的內容上看,至少是第二層次的內部控制概念。”

對此,普華永道北京風險管理及內部控制合伙人季瑞華解釋,“中國版薩班斯”的說法,主要是由于中國的基本規范和美國的“薩班斯法案”同樣有要求上市公司對其內部控制進行自我評價以及需要外部審計師進行獨立審計。但中國基本規范和美國“薩班斯法案”的側重點和其他方面都不盡相同,因此不應該一概而論。

而身為中國會計學會企業內部控制專業委員會委員的楊小舟認為,“內控規范體系”在很多方面都體現出了中國特色。例如,在《基本規范》第二章中強調了公司治理結構完善對內部控制的重要性,有些經營層面上的風險,根源還是在治理結構、治理機制的不完善上。再如,基本規范第37條指出,企業應當建立重大風險預警和突發事件的應急處理機制等。這些都反映出“內控規范體系”既借鑒吸收了國際先進的風險管理理論,也考慮并體現出了中國企業風險管理的實際。

從2001年6月開始,財政部就陸續了《企業內部會計控制-基本規范》,以及一些內部會計控制具體規范(如貨幣資金等)的征求意見稿。但這些征求意見稿之所以沒有得到企業應有的重視,其中重要的一個原因是企業的內部控制機制或體系是一個完整的系統,將內部控制分成會計控制和管理控制,無異于將“美玉擊成碎片”。而此次“內控規范體系”很好地解決了這一問題。特別值是一提的是,為了促進內控規范體系的有效實施,內部控制審計指引指出,注冊會計師不僅應當對企業財務報告內部控制的有效性發表審計意見,同時還應當對企業財務報告審計過程中注意到的非財務報告內部控制的重大缺陷,在內部控制審計報告增加描述段予以說明。這可以說是中國內部控制規范體系的一個創造,體現出規范制定者的務實態度和高超的解決現實問題的能力。

德勤北京企業風險管理服務合伙人謝安在采訪中也表示,“配套指引”的制定充分考慮了中國國情,涉及內部控制建設、評價和審計的全面指導。謝安指出,“配套指引”并未體現行業特點和企業規模,通用性強,是各企業均可以參照執行的。但企業在實施過程中,必須結合自己的實際情況來執行,而不能生搬硬套;應加強針對配套指引的培訓。中國企業,除一些已經同時在有監管要求的境外資本市場上市的公司,其他公司對本公司如何切實加強內控的認識差異很大,因此加強培訓是必要的。此次“配套指引”的出臺,讓謝安印象最為深刻的是:第一,有明確的時間表,境內外同時上市的,2011年1月1日起開始實施,僅在境內主板上市的,2012年1月1日起開始實施;第二,實施配套指引的企業,應當報送或披露年度內部控制評價報告和審計報告,顯示了監管層的決心和力度。

上海汽車集團股份有限公司CFO谷峰認為,《企業內部控制配套指引》的出臺,應該說是企業所熱盼的,因為之前的《企業內部控制基本規范》只是提出了一個有關內部控制的框架概念,著重對內部控制的各個組成要素進行了解釋,但是并沒有針對具體的業務領域應該設置怎樣的內部控制提出指導意見,也未對企業應該如何開展內部控制評價提出要求。“配套指引”明確了內部控制評價指引,內部控制審計指引以及18項具體的應用指引,這對企業建立健全內部控制體系,規范開展內部控制評價,將產生巨大的指導作用。

內控動力:內部還是外部?

“內控也好、風險管理也好,其目的都是為了管理好企業經營過程中可能遇到的各種各樣的風險,使企業能夠持久、健康地發展,從而為股東、為社會創造更多價值。因此,從原理上來說,建立和健全內部控制的動力,毫無疑問應該來自企業的內部。”楊小舟堅持認為內控的動力來自于企業內部。

而中國社科院公司治理研究中心主任魯桐則認為,這應該是市場的基本要求,做收益的話不控制風險這是很懸的事情,有爭議就應該有控制。在2008年《企業內部控制基本規范》推出來后,本來2009年7月1日要在所有上市公司推行,后來財政部也發現內控不是一兩天建成的,就把時間表推了,到了2010年覺得不能無限推下去,所以今年內無論如何要在上市公司推行,兩地同時上市的公司動得比較早,可能基礎也比較好,問題不太大。問題大的是規模不是很大的小公司,推行起來在時間、人力、財力等方面都不太足,所以魯桐認為內外兩方面的壓力都會有,企業自身也是有這方面的渴望。

謝安的觀點是,從近幾年接觸的企業完善內部控制的實踐來看,最初的動力多來自于外部的監管要求,但企業在開展這項工作的過程中逐漸認識到,內控有助于實質性地提升企業的管理基礎,因此動力慢慢地由外部監管轉化為內部的管理需求。“近期我們越來越多地看到,一些未被監管的企業,出于管理和運營的需要,也在積極探索完善內部控制,這是一個可喜的現象,也正是內控的真正使命所在。”

內控成本的辯證觀

成本問題曾經讓美國“薩班斯法案”飽受非議。在我國企業內控建設中,同樣存在成本問題。

對此魯桐表示,“基于我們對上市公司的調查,能夠建立完整的內控體系需要三年的時間,內控不是短期內就能見效的,實際上有不同的階段,我們觀察到三年是必要的,每年都要特別重視,要有很多的投入,內控成本確實比較大,從硬件到軟件,再到人員。”除了要改造信息系統,還要對風險進行測試,測試需要很多人員來參與,一年測一次周期也比較長。而且各個行業的內控是不一樣的,并不是說有一個菜單和一個方法大家就都可以用,實際上每個行業、每個公司自己的業務特點都不同,內控的側重點和所要花的時間、精力、成本都不一樣,雖然有這么多配套指引和規范,但是每一家的情況都是各種各樣的。

甫瀚咨詢公司董事總經理兼大中華區總裁劉建新認為,內控是管理體系的轉變,管理體系體現企業的政策、信息數據,在建立體系的時候要從企業戰略到流程,建立相應的組織和信息系統數據,這是內控當中的一部分,建立這個體系的成本會涉及到由于對人員的聘用、組織結構的調整、考核機制的改變而產生的外部費用。

普華永道中國北部審計部主管合伙人楊偉志也非常認同“具體情況具體分析”。他強調,“配套指引”要逐步實施,要有充分準備,兩地上市的企業在某個程度上有一定的基礎,企業基礎的不同決定了內控建設成本的差異,所以成本多少很難一概而論。“企業要充分體會到,這個要求對企業價值的提升,而不是單純以合規為目的。如果認真做,價值遠遠高于付出的成本。”

內部控制演變為“控制內部”?

《企業內部控制應用指引》對企業提出了包括財務報告和非財務報告風險管控的要求。同時,《企業內部控制評價指引》要求企業的評價工作包括內部控制的設計與運行,以及涵蓋企業及其所屬單位的業務和事項,并在全面評價的基礎上關注主要業務單位、重大業務事項和高風險領域。《首席財務官》雜志在大量采訪中觀察到,現在企業內控存在一個誤區,往往會演變成“控制內部”,也就是應該控制業務風險卻專注于各項成本與費用的控制。

“這是對內控的片面理解。內部控制應該是滲透在企業運營的方方面面,而不僅僅是成本與費用的控制。控制業務風險也只是內控的一個方面,應該說企業開展內部控制工作,應該以風險為導向,對于那些風險高的領域,應該花更多的時間和資源去進行管理和控制。”在謝安看來,積極完善的內部控制不僅有助于企業降低成本費用,同樣有助于企業把握業務機會,有效控制業務風險,提升企業整體運營水平。

楊偉志認為,之所以會出現這樣的誤區,主要是在于設定內控時缺乏整體目標。如果具體的事情沒有總的方向,那么每個部門按自己的理解和看法去行動時,就缺乏對整體方向的把握。“內控應該是從上而下,全面覆蓋。從整個企業所追求的發展目標,然后再具體落實到各個層面,如果做得好,內控成本不會浪費,會很有效。”

季瑞華補充道,“內控建設里最關鍵的步驟是培訓。其中一個目的就是把常見的誤區說清楚。假如企業不去考慮自身的經營風險,而僅僅抱著合規的心態去做內控,那很有可能會過于關注細節,而非關注業務風險。”

對于業務風險的關注,劉建新也表示,“盡管大部分公司管理層內部控制的意識比往年大幅度提高,也主動地對內部控制和運營流程進行了梳理工作,卻往往忽視了最為重要的一個環節――風險管理‘先行’。僅停留于對現有內控的梳理是不夠的,要對風險做到事先排察、‘未雨綢繆’。一些管理層對內部控制和風險管理的認識尚不全面,往往認為‘有比風險管理更加重要的事情等著要做’,比如大幅提升銷售業績。然而卻忽略了風險的后果已經在這場金融危機中顯露無遺。企業必須對現有的控制環境加以全面評估,有針對性地找到最重大的風險,才能有的放矢地完善風險控制體系,推動企業實現目標。”

谷峰也十分認同上述觀點。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整,提高經營效率和效果,促進企業實現發展戰略,是貫穿企業經營管理的全過程,不能片面地將“內部控制”理解成“控制內部”。

“CFO 3.0”時代

根據德勤剛剛的“2010年中國上市公司內部控制調查分析報告”顯示,中國的上市公司逐漸提高了對內部控制系統的理解與重視,但實施阻力仍然存在。其中53%的受訪者認為實施內控的阻力之一是缺乏與內控相關的信息系統。

據IDC預計,2007～2011年,國內風險管理解決方案市場將以22.4%的復合增長率快速增長。有業內人士表示,近2～3年內,國內市場將迎來一個需求大量增長的時期。

SAP中國區商務用戶和技術平臺事業部總經理張俠表示,合規和風險管控方面一直是SAP的重點努力方向。在2006年SAP收購了全球領先的Virsa系統公司。Virsa是一家在“薩班斯-奧克斯利”(Sarbanes-Oxley)領域處在絕對領先地位的軟件公司,收購完成后SAP也推出了一個相關的產品――GRC(公司治理、風險管理與合規),參照中國的內控規范體系的相關要求,在位于上海的中國研究院的實驗室為中國企業量身定做。

“GRC是真正意義上的企業性能管理的核心。我們要讓客戶能夠充分地了解所有的風險和機會,這樣才能做出非常良好的決策,這一直是SAP公司戰略的重要組成部分。”SAP Business Objects首席財務官兼辦公室績效優化應用軟件部全球副總裁 Frédéric Laluyaux 強調,“我們實際上是要用SAP GRC的解決方案使客戶能夠真正在發展業務中具有自己的優勢,這就說明客戶不僅僅要實現合規,同時還要能夠非常清楚地了解自己在公司運營方面的風險以及相應的機會。在了解了這些風險和機會的過程中,再來實現自己公司業務的成長。”同時他還進一步說明,有兩個支柱是應該關注的,第一是數據的可用性,也就是說對于整個生態系統來說,如何使用各種已有的數據,而且如何使這些數據無論是按企業預置(On-Premise)、按需隨選(On-Demand)和移動應用(On-Device)型的都能夠很好地被企業各個部門所使用;第二個支柱是如何能夠培養企業在運行這種應用方面的能力。企業要發展自己的業務,同時也要對自己的環境和風險有很好的控制,而不是說這個企業的業務像坐過山車一樣上上下下有急劇的變化。“我們覺得所有的中國企業應該都能夠奔著有控制之下的企業增長目的去發展,而SAP所提供的平臺就是要使企業有控制的成長成為可能。”

Frédéric Laluyaux為我們提出了一個“CFO3.0”的概念,他認為,“CFO1.0,是說那個時候的CFO只是對公司和企業內部的核心財務流程進行管理;CFO2.0則是讓這個CFO更加接近于在戰略和執行之間找到很好的平衡,同時可能也會涉及到一部分GRC的產品和解決方案的提供;而CFO3.0,則是讓這個CFO在真正意義上成為企業CEO的戰略型顧問。這樣做就能夠讓公司更快地提高自己的性能和業績,并且能夠讓公司迅速進入到一個新的機會領域。這是一個三步走的過程。”

SAP亞太及日本區商務用戶和技術平臺事業部副總裁Atul Patel認為,作為一個企業的CFO,不能只看到合規的問題,而更多的是要有一個全盤的視角來看待所有風險,甚至于政治方面的風險也必須考慮在內。只有以這樣全面的視角看待所有的風險,才能把相關的風險控制與自己企業的運營系統聯系在一起。這些運營系統不僅包括企業的人力資源系統,也包括各種相關的財務系統。

機會大于壓力,意識高于技術

內控指引明確了各方的責任,對CFO來講正好利用這個機會,完成以前很難推動的源頭風險控制。但是企業整體對內控的認識與接受,往往都要經歷從被動接受到主動運用的過程。這其中作為執行層的CFO,壓力與契機并存。

作為SAP中國區商務用戶和技術平臺事業部總經理,張俠接觸過多家大型企業CFO。對于在內控建設中CFO的壓力與挑戰,張俠認為,真正比較優秀的CFO會把這個看作是一個機遇,利用這個機遇可以把自己與財務有關的工作進行梳理,以做得更好。最好的CFO可能就是把整個合規和風險管控不光是看作一個需要遵循的事情,而是把它看作一個企業核心的競爭力,或者是一個商業機會。“管理風險本身就是對業務最好的管理,所以它可能變成一個核心競爭力,可以變成一個和別的企業形成差異性的東西。有遠見的CFO從更廣義的角度出發,會在這些事情上主動發揮一些主導的作用,而不是僅僅把這個機會當做是負擔。”

Atul Patel向記者介紹,SAP現在有很多客戶,在他們披露年報的過程中已經采用了“三重底線”的年報方式,就是除了要在年報中披露財務數據之外,同時還要披露一些相關的社會、經濟以及環境等方面的因素,這樣做可以讓這個企業變得非常與眾不同,因為在公司或者是企業的年報當中,有的時候并不要求對環境方面的因素也要加以披露,但是有些公司的確已經這樣做了,這樣做的好處是能夠讓與這個企業相關的各個方面,包括企業的投資方,或者是企業所處的社區、企業的員工,甚至企業的供應商都能夠感覺到企業實際上是領先一步在做很多工作。

同樣贊同“機會說”的楊小舟也強調,CFO應該借“內控規范體系”全面實施的東風,因地制宜,加強企業內部控制體系建設。

谷峰介紹,上汽從2007年開始啟動了新一輪的內部控制體系建設,通過借鑒COSO的《內部控制整合框架》以及五部委的《企業內部控制基本規范》,內部控制體系建設日趨完善。應該說上汽為執行《企業內部控制基本規范》已經提前做好了準備,一方面加強制度建設,編制《內控手冊》并持續完善,同時建立了長效的內部控制自我評估機制和監督檢查機制。在風險管理方面,上汽主要借鑒了國務院國資委的《中央企業全面風險管理指引》,各職能部門在日常工作中持續開展風險信息收集、風險識別、風險評估以及風險應對等風險管理工作,并定期開展風險管理自查和檢驗,同時還由審計部門負責實施風險管理的監督評價。

同時,受訪的專家和CFO普遍擔心“內控規范體系”的實施有可能流于表面的問題。

“只重視業務流程和管理流程的設計,很可能本末倒置;只強調框架的研究,總體風險的把握,不注重制度的設計與實施,又會陷于空談,執行力不強。所以企業不僅要加強內控體系的設計,也要時時評估內部體系的運行效率和效果,如發現重大缺陷和漏洞,應及時改正。”楊小舟特別提醒道,“注意風險的層次性也很重要。企業的風險可能來自于不同的層面:治理層面、戰略層面、經營層面和操作層面,只有準確掌握風險形成的層面,才有可能設計出相應的、有效的內部控制機制和流程。”

“一個有效的手段是將內控的執行情況納入考核體系。”謝安建議,控制措施必須融合進企業的實際運營工作中的制度、流程,使大家在日常工作中,按照正確的做法工作,就自然而然地遵行了內控的要求,避免實際運營與內控“兩張皮”。

楊偉志談到,“隨著企業本身的發展,內控也要持續發展。不是一個項目、一個時點,而是長期的、持續的,也需要重新評估。根據企業外部發展環境的變化,進而改變企業內部控制關鍵點等,需要重新審核。”他認為,企業在執行內控時,盡管存在一定程度的技術,但通過培訓或者外部專業機構的幫助都能克服。而意識層面的問題則是決定企業內控能夠成功的關鍵。如果能充分認識到這個工作的價值,領導層的推動力就很強。任何人對于改變都有本能的抗拒,要克服這種心態,需要領導出來親自組織。

季瑞華打了一個生動的比喻,“好比一個人做體檢,如果為了得到一個好的結果就提前三天不喝酒、多吃青菜,那這樣的結果也是自欺欺人。內部控制亦是如此,其關鍵不在技術,而在于人。”

【案例分享】

作為A+H上市的公司,中國神華的內部控制建設和全面風險管理在業界一直被評為標桿。《首席財務官》雜志特別專訪了中國神華能源股份有限公司CFO張克慧女士,分享其先進經驗,以期對正在進行內控建設中的企業有所借鑒。

中國神華的內控路線圖

對風險有著強烈憂患意識張克慧一貫將內部控制與風險管理視為“底線管理”,因此其推進神華內控體系建設的過程中采取了穩扎穩打的策略,迅速打開了局面。

確定咨詢機構

“為了能選擇一個完全勝任本項目的咨詢機構,我們通過各種渠道,詳細了解各主要咨詢機構的咨詢能力、工作素質、服務態度、咨詢業績,初步確定了咨詢機構的類別和范圍;制定嚴格的評價標準,具體細化每一個標準及分值;在招標文件中,我們經過充分研究,編制了項目建議書,不僅確定了內控建設的基本原則和思路,還細化到具體要求。在招標文件中制定了一套項目質量控制體系,其中有一項就是要求國際咨詢機構必須采用我們起草的合同,按我們提出的需求執行合同。合同的商務、技術和質量條款都是經過反復斟酌,針對項目關鍵風險設計的。事實證明,咨詢機構的選擇和控制對于內控建設的成敗至關重要。許多咨詢機構不了解國企實際,把國外現成的模板、套路照抄照搬,在這方面失敗的教訓和例子不少。”

現狀評估

神華對煤、電、路、港四大業務板塊的主要企業進行了調查研究,組織咨詢機構訪談了高管層、部門負責人、重要子(分)公司的領導和相關人員,發放調查問卷,組織各部門研討,組織向高管層專題匯報等,審閱了公司所有重要的管理制度、流程,對內控現狀進行了系統的評估和診斷。對照監管要求和國際最佳實踐,進行了內控體系評估和對標分析,分析研究了公司內控體系各環節、要素與國際一流能源公司的差距,確定了公司內控體系建設的重點、發展路徑和規劃。最終神華將內控建設劃分為“內控基礎建設、內控促進管理、內控融入管理三個階段。”

搭建體系

“內控為管理提出了一個方法論,同時也是新的工具。”張克慧強調,企業內控建設是一個循環的過程,神華將內部控制環境建設、目標設定中的風險考量、風險評估、業務管理流程控制、信息與溝通、監控與評價以及管理改進緊密聯系,形成建設、檢查和改進的閉環控制體系。

內控體系明確了各組織、部門、子(分)公司在體系各環節中的角色和應承擔的責任,制定了實現相應目標、履行相應職責的流程、具體要求、方法和參考工具,整個體系強調了對風險的控制與監督。公司明確了內控與風險管理組織職能的分層管理。按照責任和功能,組織職能可以分為決策層、經營層、監控層和實施層。

推進實施

為了確保執行到位,神華創造性地引入自我檢查、自我改進的方法和機制,將內部控制貫穿于日常管理活動之中,著力打造持續改善的長效機制。張克慧介紹,在這種機制下,更加具體地突出了風險管理和制度建設,更加明確了公司重要業務和管理流程中的重要風險、控制重點、控制活動、檢查方法及責任主體。簡單的說,這種機制主要規定了管控什么?怎么管控?如何自我評估?如何管理改進?“管控什么”即基于公司層面的風險,確定了重要流程,識別和評估流程中的具體風險和針對具體風險的管控重點;“怎么管控”即對管控重點制定或改進應對措施和控制措施;“如何自我評估”即根據提供的模板測試和確定控制活動的情況;“如何管理改進”即針對自我評估中的管控缺陷開展管理改進。

完善內控體系

通過自評測試,神華各部門對目前的管控現狀有了更加清晰的理解,熟悉了自我評估的方法,找出了流程管控中的主要缺陷和改進重點;通過自評測試,進一步明確了改進目標,提出了有針對性的改進計劃和方案。2006年以來,神華每年都通過風險辨識、評估和高管層訪談、確認,分析出面臨的重大風險,制定相應的風險管理策略和風險解決方案。

神華形成了年初進行風險評估,年中風險監控,年末進行內控自我評價和缺陷改進的工作機制。同時,根據日常和專項檢查監督、內部控制自我評價工作的結果和相關信息,如內部控制組織結構的設置情況、制度建設情況、董事會內部控制職責的完成情況等,編制《內部控制檢查監督工作報告》,評價公司內部控制的建立和實施情況。在此基礎上,形成年度《內部控制自我評估報告》,并在年報中披露。但是張克慧強調,內控建設工作是一項長期而艱巨的任務,必須有重點、分階段地持續改進和完善。

分子公司不搞一刀切

難能可貴的是,神華對分子公司不搞一刀切。分子公司是否設置風險控制部,以及風險管理計劃和規劃都根據集團的要求結合自身管理現狀和需要推進各項工作。目前已經形成一批有帶動力的公司,煤炭生產板塊的神東煤炭、運輸板塊的天津煤碼頭、電力板塊的國華電力已經走在了前面,公司總部對內部控制及風險控制情況除了各分子公司自我評價以外,2009年全部進行了檢查評價。

盯緊業務風險

在煤炭行業所處的國內外經營環境大幅波動之際,中國神華從國內國際兩個方面及時評估風險,并主動調險管控的重點。

首先,加強成本上升風險的管控。一是大力壓縮三項費用,管理費用支出在2008年年度預算基礎上壓縮5%,招待費用縮減10%;二是充分估計可能的不利因素,對2008年年度內預計發生的重大增支因素,提前做好應對預案;三是加強資金預算控制,從嚴控制修理費、安全費、會議費、贊助費等開支,確保長期的資金動態平衡;四是深入開展“雙增雙節”活動,研究制定3500多項增收節支具體措施,對每項措施都明確實施主體、具體內容、預期目標、完成時間和檢查考核的部門;五是整合內部資源,有效降低運營成本。針對同處神東礦區內的神東煤炭分公司、萬利煤炭分公司、金烽煤炭分公司和神東煤炭公司四家公司存在的“大而全,小而全”和重復建設等問題,合并成立神東煤炭集團,采取體制重構、流程再造等整合措施,實行戰略規劃、資源配置、財務管理、流程管理、制度管控、績效考核“六統一”后,減少一次性重復投資19.7億元以及各項成本費用支出8.5億元。

內控合規工作的認識和體會范文第5篇

一、愛崗敬業、無私奉獻：在平凡中奉獻 ，愛崗敬業是各行各業中最為普遍的奉獻精神，它看似平凡，實則偉大。 從大的方面來說，一份職業，一個工作崗位，都是一個人賴以生存和發展的基礎保障。從小的方面講，比如我們農行，每一個人所從事的工作崗位都是個人生存和發展的保障，也是農行存在和發展的必需。農行要發展，要在這個競爭激烈的金融業中不斷強大，立于不敗之地，沒有我們每一位同志的無私奉獻精神是不行的。作為農行人， 為了農行的前途，為了農行的榮譽，做一名愛崗敬業的人，是職業道德對我們最引為用以規范行為品質，評價善惡的行為規則。 作為一個金融單位的職工更應以自己所從事的職業上講求道與德，如果路走得不對就會犯錯誤，就會迷失方向；如果沒有德，就難于為人民服務，就談不上自己的事業，也就沒有單位事業的興旺，就沒有個人事業的發展，也就失去了人身存在的社會價值。我現在正在從事農行工作，這是我的職業，也是我唯一的職業，自我參加工作以來，我一直從事這項職業，也一直熱愛這個職業，對農行工作有濃厚的興趣和深厚的感情，所以我一直是愛崗敬業的。只有愛崗敬業才是我為人民服務的精神的具體體現。 講求職業道德還必須誠實守信，所謂誠實就是忠心耿耿，忠誠老實。所謂守信就是說話算數，講信譽重信用，履行自己應承擔的義務。所以通過對這次的學習，使我更深地了解到作為一個農行職工的根本、為人、言行和責任，就是自己在工作中不斷地加強學習，時刻按照職業規范去要求自己，努力工作，才能使自己立于不敗之地。

二、加強業務知識學習、提升合規操作意識。“沒有規矩何成方圓”，身為網點一線員工，切實提高業務素質和風險防范能力，全面加強柜面營銷和柜臺服務，是我們臨柜人員最為實際的工作任務。作為臨柜人員，我深知臨柜工作的重要性，因為它是顧客直接了解我行窗口，起著溝通顧客與銀行的橋梁作用。因此，在臨柜工作中，

我始終堅持要做一個“有心人”。虛心學習業務，用心鍛煉技能，耐心辦理業務，熱心對待客戶。在銀行業競爭日趨激烈的形勢下，我們都很清楚地意識到：只有更耐心、周到、快捷的優質服務才能為我行爭取更多的客戶，贏得更好的社會形象。我們每天面對形形不同層次的客戶和形形事物，更加要求我們一線員工有高度的思想覺悟。 加強合規操作意識，并不是一句掛在嘴邊的空話。有時，總是覺得有的規章制度在束縛著我們業務的辦理，在制約著我們的業務發展，細細想來，其實不然，各項規章制度的建立，不是憑空想象出來產物，而是在經歷過許許多多實際工作經驗教訓總結出來的，只有按照各項規章制度辦事，我們才有保護自已的權益和維護廣大客戶的權益能力。我們的各項規章制度正如一架龐大的機器，每一項制度都是一個機器零件，如果我們不按程序去操作維護它，哪怕是少了一顆鑼絲釘，也會造成不可估量的損失，各項制度的維護和貫徹是要x我們廣大的員工嚴格執行，正如《違規違紀警示案例》之案例三中所提及的違規行為，如果沒有柜員黃齊秦的大意未臨時簽退系統、沒有出納顏朝霞的隨意放縱、大悟支行本身存在未按章辦事讓坐班主任代班，明有光一切的違規行為也就不能得逞。而事后大悟支行的縱容庇護也導致了明有光的違規行為事件的延伸。管中窺豹，時見一斑，規章制度的執行，不是x某一人來執行的，而是要x一個集體相互制約、監督來實施的。