企業價值鏈的基本原理

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企業價值鏈的基本原理范文第1篇

[關鍵詞]管理會計學企業核心能力作業鏈價值鏈

管理會計學從誕生之日起就在企業管理中發揮著重大作用,并隨廣大理論工作者的理論研究和實務工作者的實踐而不斷充實和完善。但是基于管理實踐而產生和發展的管理會計學一直存在許多重大而未解決的問題，特別是管理會計學的理論體系、內容體系及課程體系應如何架構等一直妨礙著對管理會計學的進一步深入研究。管理會計學之所以引起人們的爭議，主要在于其管理對象和目標的不明確。不同學者針對這一問題作出了自己的判斷，從而形成了不同的內容體系。

目前在理論界比較有影響的觀點有三種：以學生為中心的教學型課程體系；以企業核心能力培植為主線構造21世紀管理會計的基本框架；以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，以競爭優勢的獲得為核心，以價值最大增值為目的，站在戰略角度架構管理會計體系。

一、以學生為中心的教學型管理會計課程體系。

作為企業會計兩大分支之一的管理會計在當代會計實踐中發揮著不可替代的作用，因此將管理會計學納入到高校會計專業的主干課程成為必然，如何設計和構建他的課程體系，讓學生更容易接受和理解管理會計的內涵并能夠學以致用，是一個非常重要的問題。因此我國管理會計理論工作者從學生學習出發，以學生為中心構建了管理會計課程體系，比較有代表性的有東北財經大學出版社出版的吳大軍老師、牛彥秀等老師編著的《管理會計》

（一）背景資資料

管理會計的產生是為了加強企業內部經濟管理，以實現利潤最大化的經營目標,標準成本系統是成本會計向管理會計過度的分界點，成本性態分析則是管理會計的起點,因此成本會計是管理會計的前身。(余緒嬰)在市場經濟日益繁榮的今天,企業的競爭日趨激烈,成本控制在企業管理中更為重要,作為對企業內部管理服務的管理會計學對成本的分析應該說是至關重要的.

（二）內容體系

全書以現代企業所處的社會經濟環境為背景,闡明以企業為主體,密切聯系現代會計的預測、決策、規劃、控制、考核、評價等職能，系統地介紹了現代管理會計的基本理論、基本方法和實用操作技術。本書第一部分交待了管理會計的基本原理和傳統管理會計的基本方法；第二部分討論了管理會計各項職能在實踐中的應用程序與具體操作方法。最后集中介紹了管理會計發展的新領域作業管理和戰略管理會計。

（三）我認為本教材從中國實際出發，理論聯系實際，以現代企業所處的社會經濟環境為背景，在內容的組織、體系的安排等方面充分考慮到學生學習的需要，真正突出了以學生為中心，而且本書相對于傳統的管理會計教材新增加了作業管理和戰略管理會計，站在前沿的角度介紹了管理會計發展的新領域，應該說是傳統教學型管理會計體系的繼承和發展。

二、以企業核心能力培植為主線構造21世紀管理會計的基本框架

會計與其所處的環境息息相關，尤其是為企業內部管理服務的管理會計對企業組織的結構或體制以及企業所面臨的市場環境具有依附性。胡玉明老師編著的《高級管理會計》從環境入手，以企業核心能力培植為主線構造了21世紀管理會計的基本框架。

（一）背景資料

當我們步入21世紀，我們面對一個嶄新的經濟環境，21世紀世界經濟的基本特征從宏觀上看具有國際化、金融化和知識化的特點；從微觀上看，人類社會將從工業社會轉入信息社會，企業的經營環境發生了巨大變化。“今天有三種力量，它們或者獨立或者合在一起，正在驅使今天的企業越來越深的陷入令多數大董事和經理驚恐的陌生境地?！保ㄟ~克爾哈默，詹姆斯錢皮，1998）。這三種力量就是我們通常說的三C，即顧客化(Customers)、競爭化（Competition）和變化（Change）。面對這樣的宏微觀環境，在企業的發展過程中，比利潤更重要的是市場份額，比市場分額更具有根本意義的是競爭優勢，比競爭優勢更具有深遠影響的是企業發展的核心能力（corecompetence）即企業面對市場變化作出反應的能力。（二）內容體系

胡玉明老師圍繞企業核心能力的評估、培植和提升，構架了管理會計的基本框架，在第一部分闡述了20世紀80年代以來成本管理會計的新發展，討論了21世紀成本管理會計會計主題的轉變，構造了21世紀成本管理會計的基本構架，并以當前經濟環境的變化為依托分析作業成本管理的基本原理及其在企業管理上的重大開拓性；第二部分對質量成本管理會計、資本成本管理會計、人力資本管理會計、企業激勵機制與經理人激勵報酬設計等進行了探討；最后展示了中國企業成本管理會計制度的變遷及特色。

（三）這種課程體系應該說以環境作為論述的起點，突出了企業核心能力的培植，全面闡述了管理會計如何為企業核心能力的診斷、分析、培植和提升服務的方法，即采用20世紀90年代在美國興起的綜合業績評價制度并從財務維度、顧客維度、企業內部業務流程、企業學習與成長等四個方面進行了充分的介紹。有助于促進企業竭盡全力,鼓足干勁,沿著持續改善和可持續發展的道路前進,更快、更好、更有效地塑造企業核心能力,創造持續的競爭優勢。對于21世紀的高級管理會計來講具有一定的前瞻性，并為企業內部管理和控制提供了理論依據。

三、以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，站在戰略角度架構管理會計體系

自由貿易的發展和企業經營的國際化，使企業間的競爭日趨激烈，競爭要求企業進行顧客化生產，采取差異化戰略。孫茂竹老師以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線站在戰略的角度構架了管理會計體系。

（一）背景資料

1985年邁克爾.波特提出價值鏈的概念，他認為：“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等過程及對產品起輔助作用的各種相互分離的活動的集合?！辈⒁粋€企業的經營活動分解為若干戰略性相關的價值活動。每一種價值活動都會對相對成本地位產生影響，并成為企業采取差異化戰略的基礎，供應商通過向企業出售一定產品對企業的價值鏈產生影響而企業通過向顧客銷售產品又影響買方價值鏈，基于此我們將此概念推廣并根據經營活動的有機聯系，將價值鏈分為縱向價值鏈、橫向價值鏈和企業內部價值鏈。

縱向價值鏈就是把供應商和顧客分別視為一個整體，它們之間通過彼此出售和購買產品的各種聯系，構成的一種鏈條關系，這一關系可以向上延伸至最初原材料的最初生產者（或供應商）也可以向下延伸到最終產品的最終用戶。這一概念將最終產品看做一系列作業的集合體。企業是作業鏈中的一環或幾環。這樣企業可以從最基本原材料的取得到最終產品使用后廢棄這一整體價值鏈的層次上分析產品的成本和收益，從合理分享利潤的角度進行戰略規劃。

橫向價值鏈是指將企業作為一個整體進行考慮，所有在一組相互平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業之間相互作用所構成的具有潛在關系的鏈條。

企業內部價值鏈是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。它是提供給顧客的產品的價值形成過程，與作業鏈的形成過程一致。對該價值鏈形成的認識使企業的管理深入到作業這一層次，使企業能夠在所有環節上對資源的耗費進行控制，提高價值增值水平，幫助企業實現經營管理的目標。

（二）內容體系

首先將管理會計分為三個層次：第一層是把管理會計分為對所有企業都適用的企業管理會計和只對特殊情況適用的的高級管理會計。第二層是按價值鏈結構把企業管理會計分為戰略管理會計和戰術管理會計兩部分,其中將企業縱向和橫向價值鏈分析作為戰略管理會計內容，內部價值鏈分析作為戰術管理會計內容。第三層是戰術管理會計部分將內容和方法結合起來并體現不同企業的特點和要求。

在章節上可以分成理論部分包括理論框架和價值鏈分析原理、價值鏈分析包括橫向價值鏈和縱向價值鏈、決策分析包括品種決策分析、生產組織的決策分析、營銷管理決策分析、服務管理決策分析、人力資本的決策分析。預算的編制和控制、管理會計報告和業績評價。

（三）作者發展了波特的價值鏈概念，把企業內部價值鏈看做是提供給顧客產品的價值形成過程，與作業鏈的形成過程一致，進一步發展了縱向價值鏈觀點，認為縱向價值鏈是指將企業作為一個整體考慮并提出了橫向價值鏈，認為這種橫向聯系實際構成了產業的內部聯系。以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，以競爭優勢的獲得為核心，以價值最大增值為目的，站在戰略角度架構了管理會計的課程體系。這一體系對于我們學習和應用管理會計學具有很深的現實意義。

通過對上述不同管理會計學課程體系得分析，我們覺得在不同情況下，基于不同的考慮出現的管理會計學的課程體系都有一個共同的地方，那就是站在戰略的角度構架我國管理會計學的課程體系。我個人認為在目前管理會計學學科體系不規范，很多教材實際是管理會計方法和內容的混雜體，沒有一個清晰的主線把其內容串起來，體系殘缺的事實面前，以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，站在戰略角度重新構架的管理會計的課程體系是非常具有現實意義的。

參考文獻：

[1]吳大軍、牛彥秀、王滿編著《管理會計》大連，東北財經大學出版社，2004

[2]胡玉明著《高級管理會計》廈門，廈門大學出版社，2005

企業價值鏈的基本原理范文第2篇

[摘要]管理會計學課程體系構建問題的探討。管理會計學在企業管理中發揮著重大作用,并隨廣大理論工作者的理論研究和實務工作者的實踐而不斷充實和完善。但是管理會計學一直存在許多重大而未解決的問題，特別是管理會計學的理論體系、內容體系及課程體系應如何架構等一直妨礙著對管理會計學的進一步深入研究。本文對三種典型的管理會計學教材進行了分析和評價，并闡述了自己的認識。[關鍵詞]管理會計學企業核心能力作業鏈價值鏈管理會計學從誕生之日起就在企業管理中發揮著重大作用,并隨廣大理論工作者的理論研究和實務工作者的實踐而不斷充實和完善。但是基于管理實踐而產生和發展的管理會計學一直存在許多重大而未解決的問題，特別是管理會計學的理論體系、內容體系及課程體系應如何架構等一直妨礙著對管理會計學的進一步深入研究。管理會計學之所以引起人們的爭議，主要在于其管理對象和目標的不明確。不同學者針對這一問題作出了自己的判斷，從而形成了不同的內容體系。目前在理論界比較有影響的觀點有三種：以學生為中心的教學型課程體系；以企業核心能力培植為主線構造21世紀管理會計的基本框架；以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，以競爭優勢的獲得為核心，以價值最大增值為目的，站在戰略角度架構管理會計體系。

一、以學生為中心的教學型管理會計課程體系。作為企業會計兩大分支之一的管理會計在當代會計實踐中發揮著不可替代的作用，因此將管理會計學納入到高校會計專業的主干課程成為必然，如何設計和構建他的課程體系，讓學生更容易接受和理解管理會計的內涵并能夠學以致用，是一個非常重要的問題。因此我國管理會計理論工作者從學生學習出發，以學生為中心構建了管理會計課程體系，比較有代表性的有東北財經大學出版社出版的吳大軍老師、牛彥秀等老師編著的《管理會計》（一）背景資資料管理會計的產生是為了加強企業內部經濟管理，以實現利潤最大化的經營目標,標準成本系統是成本會計向管理會計過度的分界點，成本性態分析則是管理會計的起點,因此成本會計是管理會計的前身。(余緒嬰)在市場經濟日益繁榮的今天,企業的競爭日趨激烈,成本控制在企業管理中更為重要,作為對企業內部管理服務的管理會計學對成本的分析應該說是至關重要的.（二）內容體系全書以現代企業所處的社會經濟環境為背景,闡明以企業為主體,密切聯系現代會計的預測、決策、規劃、控制、考核、評價等職能，系統地介紹了現代管理會計的基本理論、基本方法和實用操作技術。本書第一部分交待了管理會計的基本原理和傳統管理會計的基本方法；第二部分討論了管理會計各項職能在實踐中的應用程序與具體操作方法。最后集中介紹了管理會計發展的新領域作業管理和戰略管理會計。（三）我認為本教材從中國實際出發，理論聯系實際，以現代企業所處的社會經濟環境為背景，在內容的組織、體系的安排等方面充分考慮到學生學習的需要，真正突出了以學生為中心，而且本書相對于傳統的管理會計教材新增加了作業管理和戰略管理會計，站在前沿的角度介紹了管理會計發展的新領域，應該說是傳統教學型管理會計體系的繼承和發展。

二、以企業核心能力培植為主線構造21世紀管理會計的基本框架會計與其所處的環境息息相關，尤其是為企業內部管理服務的管理會計對企業組織的結構或體制以及企業所面臨的市場環境具有依附性。胡玉明老師編著的《高級管理會計》從環境入手，以企業核心能力培植為主線構造了21世紀管理會計的基本框架。（一）背景資料當我們步入21世紀，我們面對一個嶄新的經濟環境，21世紀世界經濟的基本特征從宏觀上看具有國際化、金融化和知識化的特點；從微觀上看，人類社會將從工業社會轉入信息社會，企業的經營環境發生了巨大變化?！敖裉煊腥N力量，它們或者獨立或者合在一起，正在驅使今天的企業越來越深的陷入令多數大董事和經理驚恐的陌生境地?！保ㄟ~克爾哈默，詹姆斯錢皮，1998）。這三種力量就是我們通常說的三C，即顧客化(Customers)、競爭化（Competition）和變化（Change）。面對這樣的宏微觀環境，在企業的發展過程中，比利潤更重要的是市場份額，比市場分額更具有根本意義的是競爭優勢，比競爭優勢更具有深遠影響的是企業發展的核心能力（corecompetence）即企業面對市場變化作出反應的能力。（二）內容體系胡玉明老師圍繞企業核心能力的評估、培植和提升，構架了管理會計的基本框架，在第一部分闡述了20世紀80年代以來成本管理會計的新發展，討論了21世紀成本管理會計會計主題的轉變，構造了21世紀成本管理會計的基本構架，并以當前經濟環境的變化為依托分析作業成本管理的基本原理及其在企業管理上的重大開拓性；第二部分對質量成本管理會計、資本成本管理會計、人力資本管理會計、企業激勵機制與經理人激勵報酬設計等進行了探討；最后展示了中國企業成本管理會計制度的變遷及特色。（三）這種課程體系應該說以環境作為論述的起點，突出了企業核心能力的培植，全面闡述了管理會計如何為企業核心能力的診斷、分析、培植和提升服務的方法，即采用20世紀90年代在美國興起的綜合業績評價制度并從財務維度、顧客維度、企業內部業務流程、企業學習與成長等四個方面進行了充分的介紹。有助于促進企業竭盡全力,鼓足干勁,沿著持續改善和可持續發展的道路前進,更快、更好、更有效地塑造企業核心能力,創造持續的競爭優勢。對于21世紀的高級管理會計來講具有一定的前瞻性，并為企業內部管理和控制提供了理論依據。

三、以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，站在戰略角度架構管理會計體系自由貿易的發展和企業經營的國際化，使企業間的競爭日趨激烈，競爭要求企業進行顧客化生產，采取差異化戰略。孫茂竹老師以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線站在戰略的角度構架了管理會計體系。（一）背景資料橫向價值鏈是指將企業作為一個整體進行考慮，所有在一組相互平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業之間相互作用所構成的具有潛在關系的鏈條。企業內部價值鏈是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。它是提供給顧客的產品的價值形成過程，與作業鏈的形成過程一致。對該價值鏈形成的認識使企業的管理深入到作業這一層次，使企業能夠在所有環節上對資源的耗費進行控制，提高價值增值水平，幫助企業實現經營管理的目標。（二）內容體系首先將管理會計分為三個層次：第一層是把管理會計分為對所有企業都適用的企業管理會計和只對特殊情況適用的的高級管理會計。第二層是按價值鏈結構把企業管理會計分為戰略管理會計和戰術管理會計兩部分,其中將企業縱向和橫向價值鏈分析作為戰略管理會計內容，內部價值鏈分析作為戰術管理會計內容。第三層是戰術管理會計部分將內容和方法結合起來并體現不同企業的特點和要求。在章節上可以分成理論部分包括理論框架和價值鏈分析原理、價值鏈分析包括橫向價值鏈和縱向價值鏈、決策分析包括品種決策分析、生產組織的決策分析、營銷管理決策分析、服務管理決策分析、人力資本的決策分析。預算的編制和控制、管理會計報告和業績評價。（三）作者發展了波特的價值鏈概念，把企業內部價值鏈看做是提供給顧客產品的價值形成過程，與作業鏈的形成過程一致，進一步發展了縱向價值鏈觀點，認為縱向價值鏈是指將企業作為一個整體考慮并提出了橫向價值鏈，認為這種橫向聯系實際構成了產業的內部聯系。以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，以競爭優勢的獲得為核心，以價值最大增值為目的，站在戰略角度架構了管理會計的課程體系。這一體系對于我們學習和應用管理會計學具有很深的現實意義。通過對上述不同管理會計學課程體系得分析，我們覺得在不同情況下，基于不同的考慮出現的管理會計學的課程體系都有一個共同的地方，那就是站在戰略的角度構架我國管理會計學的課程體系。我個人認為在目前管理會計學學科體系不規范，很多教材實際是管理會計方法和內容的混雜體，沒有一個清晰的主線把其內容串起來，體系殘缺的事實面前，以作業鏈的設計和價值鏈的分析為主線，站在戰略角度重新構架的管理會計的課程體系是非常具有現實意義的。

企業價值鏈的基本原理范文第3篇

一、基本概念

作業成本計算的核心是在計算產品成本時，先將間接費用歸于每一作業，然后再由每一作業成本分攤到產品成本。因此，進行作業成本計算首先必須明確作業成本法的基本概念。

1.作業、作業中心及作業成本

作業是企業為提供一定量的產品或勞務所消耗人力、技術、原材料、方法和環境的集合體。將相類似的作業歸集在一起便構成了作業中心。建立作業中心的主要目的是為了歸集每一類作業的成本，簡化作業成本計算。產品生產過程由作業構成，生產過程中的消耗表現為作業消耗，即作業成本。通常企業的作業可分為以下四大類：

1.1與產品產量有關的作業

這類作業的成本與產品產量相關，或屬于以產品產量為基礎的變動成本。如：裝配與沖壓的直接人工成本，以及機器運轉成本等。

1.2與產品批次有關的作業

這類作業的成本與產品的批次有關，但與特定批次的產量多少無關。就生產批次而言，此類成本的性質為變動成本，但是就某一批產品而言，它屬于固定成本。例如：機器的的調整與材料處理成本就屬于這類。

1.3與產品項目有關的作業

這類作業的成本與產品項目的多少有關，但與某種產品的生產批次和生產數量無關。換句話說，此類成本隨產品的品種增加而增加。但就某種特定產品而言，它屬于同種產品的固定成本。例如：各種產品其材料清單的設定、產品設計與產品測試的成本就屬于此類。

1.4與產品設施有關的作業

此類作業的成本與提供良好的生產環境有關。它屬于各類產品的共同成本，與產品項目多少、某種產品生產批次、某批產品的產量無關。例如：廠房的折舊、廠房設備的維護與修理費用、工廠管理與人事管理等費用都屬于此類。

2.作業鏈與價值鏈

作業鏈是指企業為了顧客需要而建立的一系列有序的作業集合體。各項作業之間彼此成為顧客，將作業鏈上所有作業匯總起來，即可為外部顧客提供有價值的服務。

價值鏈是分析企業競爭優勢的根本，它與服務于顧客需求的作業鏈緊密相關聯。按照作業成本法的原理：產品消耗作業，作業消耗資源，于是就有下述關系：每完成一項作業就消耗一定量的資源，同時又有一定價值量和產出轉移到下一個作業，照此步驟接轉下去，直至最后一個步驟將產品提供給顧客。作業的轉移同時伴隨價值的轉移，最終產品是全部作業的集合，同時也表現為全部作業的價值集合。因此可以說，作業鏈的形成過程也就是價值鏈的形成過程。

在作業成本法下，依據是否會增加顧客價值，人們將作業分為增值作業和不增值作業。前者是指能夠增加顧客價值的作業，也就是說，這種作業的增減變動會導致顧客價值的增減變動，如：生產工藝流程中的各項作業一般都是增值作業。后者指不會增加顧客價值的作業，也就是說，這種作業的增加或減少不會影響顧客價值的大小。所以有人稱這種作業為浪費作業。非增值作業雖然也消耗資源，但并不是合理消耗，其對于企業提供最終產品或勞務的目的本身并不直接作出貢獻。如：企業內部產品的搬運作業以搬運距離作為動因消耗資源，但這種搬運作業可以通過采用縮短搬運距離即緊湊經營過程的方式予以逐步消除，因而一般認定為非增值作業。企業管理就是要以作業管理為核心，盡可能消除不增值作業，對于增值作業盡可能提高其運作效率，減少其資源消耗。

3.成本動因

成本動因亦稱成本驅動因素，是引起成本發生的因素，它是構成成本結構的決定性因素，一般通稱為分配基礎。簡單的說，成本動因是驅動成本的作業。當作業選定且作業的成本已歸集后，就應解決如何將作業的成本分配到產品上的問題。作業的成本分配必須符合相關性的要求。成本動因可以分為以下兩種形式：

3.1資源動因

資源動因反映了作業量與資源消耗之間的因果關系，它是將資源成本分配到作業的標準。在分配過程中由于資源是逐項地分配到作業的，于是，就產生了作業成本要素。將每個作業成本要素匯總就形成了作業成本庫。通過對成本要素和成本庫的分析，可以揭示哪些資源需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何改進和降低作業成本。

3.2作業動因

作為成本動因的一種形式，作業動因是將作業成本庫的成本分配到產品、勞務或顧客的標準，它也是溝通資源耗費與最終產出的中介。通過實際分析，可以揭示哪些作業是多余的、應該減少，整體成本應如何改善、如何降低。

綜上所述，作業、作業中心、作業成本、作業鏈、價值鏈和成本動因等這些基本概念，構成了作業成本法的基本內容。

二、作業成本法的基本原理

在明確了作業成本法的基本概念之后，接下來進一步說明作業成本法的基本原理。

作業成本計算是一個以作業為基礎的管理信息系統。它是基于傳統成本核算制度下間接費用分配不準確而提出來的。與傳統成本計算方法不同，它不是就成本論成本，而是從以產品為中心轉移到以作業為中心上來，通過對作業成本的確認、計量，盡可能消除不增值作業，改進增值作業以及提供有用信息。作業成本計算法使產品分配有技術依據，能直接歸屬于有關產品的成本比重大大增加，而按照人為的標準間接地分配于有關產品的成本比重大大縮小，使得產品成本盡可能于產品實際成本接近，提高了成本計算的準確性。

作業成本法是建立在作業消耗資源，產品消耗作業這兩個前提之上的。根據這樣的前提，作業成本法的基本原理可以概括為：依據不同成本動因分別設置成本庫，再分別以各種產品所耗費的作業量分攤其在該成本庫中的作業成本，然后，分別匯總各種產品的作業總成本，計算各種產品的總成本和單位成本。由此可見，作業成本法將著眼點放在作業上，以作業為核算對象，依據作業對資源的消耗情況將資源的成本分配到作業，再由作業依據成本動因追蹤到產品成本的形成和積累過程，由此而得出最終產品成本。

三、作業成本法的計算程序

根據上述基本原理，作業成本法的具體計算程序如下：

1.確認主要作業，明確作業中心

一個作業中心即是生產程序的一個部分，進行作業成本計算，首先要將產品生產過程中的主要作業加以確認，作為作業中心。以便按作業中心匯集費用，披露成本信息，便于管理當局控制作業，評估業績。

2.將歸集起來的投入成本或資源分配到每一個作業中心的成本庫中

成本庫是指以某一成本動因解釋其成本變動的成本。成本庫按作業中心設置，每個成本庫所代表的是它們那個作業中心的作業所引發的成本。為簡化計算，可將同質作業的成本庫合并為同質成本庫。同質成本庫是指可以用一項共同的成本動因解釋其成本變動的成本。同質作業引發的成本可以合并分配以減少計算工作。這一步驟反映了作業成本法的一個基本前提，即作業量決定資源的消耗量。資源的耗費量與作業直接相關，成本應按作業進行匯集。這也就是如前所述的資源動因。

3.將各個作業中心的成本分配到最終產出（產品、勞務或顧客）

成本計算最終要計算出產品成本，在作業成本法下，產品成本由作業成本構成，匯集的作業成本按各產品消耗的作業量的比例分配，計算出各種產品的作業成本，確定各產品成本。這一步驟反映了作業成本法的另一個基本前提，即產品消耗作業，產品產出量的多少決定著作業的耗用量。這也就是如前所述的作業動因。

四、作業成本法與傳統成本法的區別

1.成本核算對象不同

在傳統成本計算法下，人們較為關注產品成本結果本身，其集中表現在成本計算對象的單一性上。即傳統的成本計算對象僅僅是企業所生產的各種產品，而且一般為最終產品。而在作業成本法下，人們不僅關注產品成本結果本身，更關注產品成本形成過程和成本的形成原因。從而它要求成本計算對象是多層次的，即不僅把最終產品作為成本計算對象，而且資源、作業、作業中心、制造中心均構成為作業成本計算對象。

2.成本計算程序不同

在傳統成本計算法下所有成本都分配到產品中去，與傳統成本計算法相比，作業成本法要求首先要確認費用單位從事了什么作業，計算每種作業所發生的成本，然后，從這種產品對作業的需求為基礎，將成本追蹤產品。作業成本采用的分配基礎是作業的數量化，是成本動因。

企業價值鏈的基本原理范文第4篇

關鍵詞：現代成本成本控制作業成本模式

一、作業成本模式的主要思想

成本控制思想是關于成本管理控制實質的概括和總結，它決定著成本控制理論和方法體系展開的基本思路，任何一種成本控制模式都是建立在一定的成本控制思想基礎之上的，并以此為理論依據。作業成本模式也不例外，它體現了“價值鏈”思想和“二維”成本觀。

（一）“價值鏈”思想價值鏈（ValueChain）思想是美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特（MichaelPorter）于1985年在其所著《競爭優勢》（CompetitiveAdvantage）中提出的。波特認為企業價值鏈由一系列可以導致一個最終產品或服務的作業而形成，是一個企業用以“設計、生產、銷售、進貨以及維護其產品”的內部過程或作業的集合。企業通過完成一系列作業而產生價值，他強調：“一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動本身的根本經濟效益”。波特將企業的價值活動分為兩類：主要活動和輔助活動。主要活動是由投入到制造產品、銷售和發送至客戶手中以及售后服務等活動直接構成。包括內部后勤、生產活動、外部后勤、市場銷售和售后服務。輔助活動是支持主要活動并與之相聯系進而支持整個價值鏈的各項活動。包括采購、產品開發和技術活動、人力資源管理和企業基礎設施。

所謂價值鏈分析就是通過分析和評價企業內部之間，企業內部與外部之間的相關活動來實現整個企業的戰略目標以及對成本的有效控制。價值鏈分析是一種戰略性成本管理方法，它能夠幫助企業降低成本，增強成本競爭力。在作業成本控制模式中，企業為顧客提品的業務過程被認為是由一系列前后有序的作業構成，企業的整個物流過程就是一條由此及彼、由內到外連接起來的作業鏈。每完成一項作業都要消耗一定的資源，作業的產出又形成一定的價值轉移到下一作業，按此逐步推移，直至將最終產品提供給企業外部的顧客，以滿足他們的需要。最終產品，作為企業一系列作業的集合體，它凝聚了在各個作業上形成而最終轉移給顧客的價值，因此，作業鏈同時也表現為“價值鏈”。也就是說“作業鏈”和“價值鏈”是一個事物的兩個方面，兩者是有類似之處，所不同的是，“作業鏈”從實物的角度考慮作業是否有存在的必要性，而“價值鏈”從增值或不增值的角度考慮作業是否有存在的必要性。價值鏈分析涉及的范圍從內部看，不只包括生產環節，而且還包括材料供應和產品銷售環節，從而擴大了成本分析的范圍；從外部看，把供應商和銷售商及競爭對手的作業鏈聯系起來分析，減少不必要的重復作業。價值鏈分析作為作業成本控制的基本手段，其主要作用在于：一是找出無效和低效的作業，為持續降低成本，提高企業競爭能力提供途徑；二是協調組織企業內部的各項作業鏈，保持企業的競爭優勢。

（二）“二維”成本觀作業成本模式以“作業”為中心，不僅能提供相對準確的成本信息，而且還能提供改善企業成本管理的非財務信息，即作業成本法的“二維”成本觀——成本分配觀和成本分析觀。通過“二維成本圖”清楚地描述了這二者之間的關系：

“二維”成本圖

圖中的垂直部分，反映了成本分配觀。它說明成本對象引起作業需求，而作業需求又引起資源的需求，這是成本分配觀的“資源流動”。成本分配觀的“成本流動”卻恰好相反，它從資源到作業，而后從作業到成本對象，在作業成本法中，成本分配觀體現為作業成本計算。成本分配觀從“成本流動”與“資源流動”兩個側面全面地提供有關資源，作業和成本對象的信息。它滿足了企業組織各種決策的信息需要。圖中的水平部分，反映了過程分析觀。它通過對產品、作業鏈、作業和資源的分析，為企業提供有關何種原因引起作業（成本動因），以及作業完成得如何（業績計量）的信息，企業利用這些信息，可以改進作業鏈，提高從企業外部顧客獲得的價值。在作業成本法中，過程分析觀體現為作業的分析過程。作業成本法從縱橫兩個方面為企業改進作業鏈，減少作業耗費，降低企業成本，提高作業效率提供信息。作業成本法以“作業”為紐帶，將成本計算與成本控制管理結合起來形成了獨特的“二維”模式，成本分配觀和過程分析觀共同構筑了作業成本控制模式。在這個模式下，既可以使企業通過對產品、作業鏈——價值鏈、作業和資源的分析來發現重要成本控制機會，又使企業通過作業成本核算信息來選擇最佳的成本降低機會。

二、作業成本計算

（一）作業成本計算法的幾個重要概念1、資源資源（Resource）是支持作業的成本費用來源，即成本的源泉。它是一定期間為了生產產品或提供服務而發生的各類成本、費用項目，或者是作業執行過程中所需花費的代價。制造行業中典型的資源項目一般包括直接人工、直接材料、生產維持成本（如采購人員的工資成本）、間接制造費用以及生產過程以外的成本（如廣告費用）等。但大多數資源成本并不直接反映完成作業的成本，因此需按照作業中心匯總資源成本，并按資源的性質進行分類反映。2、作業作業（Activity）是指相關的一系列任務的總稱，或指組織內為了某種目的而進行的消耗資源的活動。它代表組織實施的工作，是連接資源與成本對象的橋梁。作業具有三個基本特征：第一，作業是投入產出因果聯動的實體；第二，作業貫穿于經營過程的全部；第三，作業可以量化。按照計量作業發生數量的方法不同，可以將作業分為單位層作業、批量層作業、產品層作業和公司層作業四類。另外，一系列相互聯系，能夠實現特定功能的作業集合構成作業中心。把相關的一系列作業消耗的資源反映歸集到作業中心，構成各該作業中心的作業成本庫。作業成本庫是作業中心的貨幣表現形式。3、成本動因成本動因（CostDrivers）是導致成本發生的事項或活動，又稱成本驅動因素。成本動因是成本形成的起因，是確定成本的決定性因素。成本發生的基礎因子是資源，作業成本法認為僅有成本基礎因子并非形成產出成本的充要條件，還必須實施作業以驅動資源，作業就是成本驅動因素。成本動因重在揭示成本驅動因子，即作業的量化基準，例如設備調試次數，物品供應次數等。作業成本法將成本動因分為資源動因和作業動因。資源動因（ResourceDriver）是衡量資源消耗量與作業之間關系的某種計量標準，它反映了消耗資源的起因以及作業對資源的耗費情況，是資源歸集到作業的依據。在分配過程中，資源被一項項分配到作業中去并按照同質成本動因將相關成本歸集起來形成作業成本庫。作業動因（ActivityDriver）是指作業發生的動因，是將作業成本分配到成本對象的依據，它反映了成本對象耗用某一作業的數量。作業動因也是將資源消耗與最終產出溝通的中介。實務中，對作業動因的選擇常常有三種：業務動因、時間動因和直接動因。4、成本對象成本對象是成本分配的終點，是作業產出的結果，它可以是產品也可以是服務。分配到產品或服務的成本反映了成本計算對象消耗的作業成本。

（二）作業成本計算的基本原理作業成本計算是一種基于產品或服務對成本的消耗而導致資源耗費，從而將間接成本準確地分配至產品或服務的成本計算方法。這種成本計算方法的前提是：企業的產品或服務由作業完成，對作業的需求所消耗的資源導致了成本的發生，資源成本被分配給作業，作業成本又被分配給耗用它們的成本對象。作業成本計算的基本原理是：作業耗用資源，成本對象耗用作業。首先，作業耗用資源的過程意味著成本的發生，即作業是導致資源耗用的直接原因；其次，成本對象耗用作業則意味著由于作業的實施形成了有價值的產出。如果以作業為中心，也可以將作業成本計算過程看作兩個階段：第一階段即作業成本歸集階段，由于作業耗用資源，需要將所耗用的資源以價值量的形式匯總，然后運用恰當的資源動因分配到作業上；第二階段即作業成本分配階段，通過為每一作業中心確定相應的作業成本動因，并計算作業成本動因比率，將所有作業成本追溯至產品或服務等成本計算對象。

（三）作業成本計算的基本程序具體來說，作業成本計算需經過以下四個步驟：（圖2詮釋了這一過程）第一、分析和確定資源；第二、分析和確定作業；第三、確定資源動因，建立作業成本庫；第四、確定作業動因，分配成本至成本對象。

圖2作業成本計算原理圖

三、作業成本控制

作業成本模式是將管理重心深入到作業層次的一種新的成本管理控制系統，它盡可能地消除“非增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”，最終增加“顧客價值”和“企業價值”。“過程分析觀”蘊含了作業成本控制全過程，它是“成本分配觀”的延伸和升華，該過程一般通過作業分析、成本動因分析、業績計量三步驟循環進行。

（一）進行作業分析以獲取改善的機會作業分析，是識別和描述一個企業中所進行的一切，即資源和時間等是如何被消耗的。企業的每項作業都包含兩個方面的性質：是否增值，作業完成的效率如何。作業增值與否是針對產品而言，作業效率高低是針對資源而言。作業分析過程如下：1、分析哪些作業是增值的，哪些作業是不增值的。增值作業指會增加顧客價值的作業，而非增值作業是指對增加顧客價值沒有貢獻，或是經過消除不會降低產品價值的作業。企業應當盡可能消除那些非增值作業，減少資源的耗用，提高作業效益，增加企業的價值；2、分析重要作業。企業的作業通常多達幾十種，甚至多達上百、上千種，對這些作業一一進行分析是沒有必要的，也是不符合成本效益原則的。根據重要性原則，只對那些相對于顧客價值和企業價值而言比較重要的作業進行分析，也就是說，所選取的分析對象應力求使改善的機會增大；3、將企業的作業與同業最優的作業進行對比。因為增值作業并不意味著有效和最佳，通過與其他企業先進水平的作業進行比較，可以判斷某項作業或企業整個價值鏈是否有效，從而尋求改進的機會；4、分析作業之間的聯系。企業為顧客提品的業務過程是由一系列前后有序而又相互聯系的作業構成，企業的整個物流過程是一條由內到外聯結起來的作業鏈—價值鏈。理想的作業鏈—價值鏈應該使作業完成的時間最短和重復次數最少，而要使作業鏈—價值鏈趨于理想，必須對各項作業之間的聯系進行合理分析。

企業價值鏈的基本原理范文第5篇

戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯系起來，尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑。下面通過圖示來說明戰略成本管理的基本原理。

成本升高

競爭力減弱——十——競爭力增強

成本下降

圖中第一象限的區域表明，伴隨特定戰略方案的實施，企業的競爭力增強，同時成本升高。也就是說，戰略方案的實施能夠使企業獲取競爭優勢，但要付出成本升高的代價。從戰略成本管理的角度講，這時就需要進行一定的成本決策分析，看企業戰略是否符合成本效益原則。如果成本在短期內有一定程度的升高，但從長期來看，它能夠使企業競爭力得到較大程度的提升，增強企業的長期贏利能力，這對企業來說，該戰略無疑是可取的。如企業在員工培訓方面加大資金投入，雖然在短期內會導致企業成本上升，但從企業的長遠發展來看，這有助于企業形成自身的人才競爭優勢，因此是應該能夠接受的。

圖中第二象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本升高，競爭力反而下降。對于此類戰略方案，不管從哪個角度來分析，都是不可行的。企業如果實施這類戰略方案，必然會導致生產經營能力的下降，并喪失已有的市場份額。比如，在國有企業進行技術改造過程中，個別企業盲目從國外進口早已被淘汰的生產設備，既消耗了大量的資金，所產出的產品又沒有科技含量，不具有市場競爭力，最后出現了不生產要虧損，生產越多虧損越多的局面，企業的生產經營能力遭受重創，甚至不得不破產倒閉。

圖中第三象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，而且競爭力減弱。這也就是說，盡管企業戰略方案的實施要求的成本很低，但缺乏競爭力，不利于企業的長期發展。比如有的企業為了追求成本的降低，放棄產品的質量要求，在生產過程中不按規定的投料標準和操作規程進行生產，最終引起顧客的不滿，影響了市場的進一步擴大，使得企業競爭力下降。企業此類成本的降低是靠犧牲競爭力為代價的，這樣的戰略一般是不能接受的。

圖中第四象限的區域表明，伴隨戰略方案的實施，企業成本下降，競爭力提高。企業能夠在提高競爭力的同時實現成本的降低，無疑是最為理想的狀態。比如有的企業通過技術創新，采用新設備新工藝，不但降低了產品成本，也使產品質量得到了提高，實現了價格與成本的雙贏，給企業帶來了豐厚的利潤回報，大大增強了企業的競爭力。因此，這種戰略正是企業應該積極采用的。

因此，戰略成本管理應主要集中在第一象限和第四象限區域之內進行。由于戰略成本管理是服務于企業戰略管理的，它要以企業戰略管理為基礎而加以展開，而戰略管理的主要內容是制定和實施戰略，因此，戰略成本管理的內容也應分為兩個方面：

首先是利用戰略性成本信息進行戰略選擇。企業戰略通常是由相互作用的總體戰略、一般競爭戰略和具體競爭戰略的三維結合。利用企業產品生命周期與市場定位相結合的分析方法，西方學者一般將企業總體戰略分為三種，即發展戰略、維持戰略和收獲戰略。在明確了總體戰略的前提下，企業一般通過三種方式來開發競爭優勢，即成本領先、產品差異化和目標集聚。在一般競爭戰略的指導下，企業還會按照業務活動的范圍確定一些具體的戰略，如產品開發戰略、生產流程戰略、營銷戰略、規模擴張戰略等。利用戰略性成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是戰略成本管理針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是戰略成本管理對傳統成本管理的超越。

其次是在不同的競爭戰略下正確組織成本管理。從管理科學的系統性出發，為了保證戰略實施的有效性，不同的戰略要與不同的管理控制系統相互映射，這也正是作為管理控制系統之一的戰略成本管理系統必須與具體的競爭戰略相結合的邏輯所在。不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對產品開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對產品流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。

由于戰略成本管理是以戰略管理理論為基礎，通過對傳統成本管理系統的功能拓展而新興的管理領域，因此戰略成本管理的主要分析方法來源于戰略管理的方法體系。從戰略的高度將戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接，就構成了戰略成本管理的基本分析框架。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個，即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

首先是價值鏈分析：價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看，由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業內部價值鏈的分析，可以確認企業的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態，以及在整個行業價值鏈中的位置，并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較，確定其發生的合理性，進而決定對其是消除還是改進。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠發現競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度，誰擁有多大的競爭優勢或劣勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。而利用行業價值鏈分析，企業可以決定是否需要實施縱向整和戰略，通過對供應商和購買商的購并或建立戰略聯盟來降低成本實現競爭優勢。總之，價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。

其次是戰略定位分析。企業戰略應該很好地同其競爭環境協調起來是企業戰略管理的基本原則。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素，企業的戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配，如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環境發生了變化，企業應該作出積極的反應，采取恰當的戰略行動，捍衛其競爭地位。從戰略成本管理的角度看，戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析，確定應采取的戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架，但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后，實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰略定位分析，將成本管理同具體的戰略相結合，才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。