酒店餐飲財務管理
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酒店餐飲財務管理范文第1篇
一個酒店的經營我們基本可以分為三大塊：一、餐飲；二、客房；三、能源消耗。這三大塊如果按照原材料進入酒店的先后來計算的話，我們也可將之分為：采購、加工、人力和能源四個成本類別。一個酒店的成本控制基本就是這幾個方面。其中采購作為酒店經營的第一個環節，也是最重要的環節，是成本控制的最重要的一項。無論是餐飲，還是客房，乃至于能源消耗方面都離不開采購。而從降低成本來看，無非就是貨比三家，爭取用最少的錢買質量最好的東西，在大批采購和庫存之間找到一個平衡點是最重要的。而加工環節則主要是餐飲方面的廚房成本控制，廚房經營的好壞決定著一個酒店的餐飲是否具備足夠的競爭力，決定著酒店的興衰。所以這一點不容小覷。
下面我們就系統看一下當前酒店在成本控制中存在的不足。
一、財務管理在成本控制中的地位不突出
機構設置不合理，成本控制的體制不夠完善、嚴謹實際上，當前存在的很多酒店都沒有設立財務總監，有的雖然設置了也只是作為一個部門經理。不進入領導班子，沒有足夠的能力去協調各個部門的關系，更無法去控制各部門的支出，而且有的酒店沒有專門另設采購部，又或者采購部作為一個單獨的部門不受財務管理，這樣，財務就無法及時的了解市場行情而控制采購的支出，起不到監督控制作用。
而這些現狀將一個重要的訊息傳達給我們，即在整個采購、入庫、掛賬、付款、部門領料和使用的過程來看，整個酒店的經營環節中成本控制體系存在著一定的漏洞，缺乏監督。比如，在酒店的日常維修工程中，用什么，用多少都是由維修人員決定，這方面的財務支出無法做出相應的判斷，自然也無法起到監督作用。
二、沒有一個科學合理、完整細化的成本預算
從第一點我們已經看到，財務機構的地位，成本控制體制的完善與否都決定了很多酒店幾乎無法指定預算，也下達不了消耗的定額，因為他體制存在的漏洞決定無法針對具體項目層層細分。還是以采購為例，采購部門獨立，或根本就沒有采購部門，財務無法了解市場，無法給出具體的采購支出預算。更不要提餐飲的成本預算、現金收支預算等等。預算都無法確定，那么編制現金流量預算表等問題也無法解決了。
三、部分酒店設備陳舊，能源消耗較大
部分酒店建店時間較長，設備有些老化落后，時常發生故障，因此能源消耗大，而且維修費也是一筆較大的成本支出。
酒店加強成本控制的對策。
一、完善財務管理體制，制定嚴格的工作程序、制度和標準
種種表現告訴我們，在加強成本控制中，一個有效的完善的工作體制是非常重要的。只有制定了一套合理的程序、制度和標準才能有效的控制成本。
第一，理順生產流程，建立生產標準。保證整個流程在監督和控制之下，消除操作性的誤差，確保在餐飲業方面食品質量達到優良品質。
第二，標準制定后，要嚴格監督各個環節，統計出出菜的數量和質量，做出正確的評估預算。
二、加強財務管理，建立科學的核算體系，從而制定成本預算
實際上，在整個成本控制中，采購作為第一個環節，可以說是最重要的源頭。為了能夠有效的進行酒店采購成本控制，應該在今后的經營中將采購納入財務部，并重視財務讓其預知參與酒店的管理。這樣能夠有效的加強財務對各個部門間的聯系，而且在管理中更加了解市場的行情，能夠及時的對采購方面支出隨著市場變化做出調整，既不會增加采購部門的壓力也不會浪費酒店財力。另外，也是由于參與了酒店的管理，財務可以對每個細節進行分析然后制定一份合理的、科學的，完整而且喜歡的預算，這對于酒店的成本控制來說是最有效的，而且在整體分析的同時也能及時的將酒店經營中的漏洞指出并且改善。
三、加強內部管理，加大監督檢查力度
酒店餐飲財務管理范文第2篇
一、現代酒店財務管理機構的設置
管理的一半是檢查,而檢查的主要責任部門之一是財務部。這種機構設置使財務管理滲透了酒店的各個部門、各個環節。以財務管理為中心,帶動和推動酒店其他各項管理。以前說到酒店財務,大家就會想到記賬、算賬;說到酒店財務管理,大家同樣會想到那是計財部的事,與其他部門沒關系。而現代酒店財務管理則是酒店經營管理的核心,任何一個部門、任何一個人都和財務管理發生著關系,凡涉及酒店資金流向的每一個環節,從采購到加工、到銷售、到資金回籠、再到采購,都滲透著財務管理。酒店資金的循環過程稱作酒店供應鏈體系,供應鏈體系是否高效有序運轉,決定酒店財務管理目標的實現。目前,大部分酒店財務部由五部分組成:會計核算、審計、收銀、采購和供應。財務總監直接分管財務部及其采購、供應;財務部是直接由總經理領導的一個重要部門,財務部的機構設置決定了財務部的特殊地位。這種財務機構設置的特點是:
(一)建立相應的職能機構和組織體系,充分發揮協調、調控、監督的職能
建立相應的職能機構和組織體系,可以協調管理人員的日常工作;有利于節約和調動人力、物力、財力;統一控制和調動,加速資金周轉,保證會計核算工作順利進行。財務部設置成本控制部及成本經理,直屬財務經理或財務總監管理,對于整個酒店的成本控制、毛利率的調整、成本核算、合理庫存量的調整等,能起到決定性的作用。成本經理又管轄食品控制員、飲料、煙酒控制員、物料用品控制員,使他們對自己分管的項目各司其職,各負其責,形成層層把關,有利于酒店總成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算,尤其是餐飲成本核算。按慣例,菜單上的每一道菜,都必須有一份標準的成本核算單,這是一項工作量巨大又十分繁瑣細膩的工作,每一份菜的所有原料、輔助配料的分量、單價都必須一一核算并記錄在案。這項工作由成本控制部與廚師共同完成,完成后的“標準菜單配方”是各個餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經”,主要菜單經過試制整盤,還要拍照立樣。形成菜單資料庫,成本控制部要據此進行成本核算和控制,發現有不正常的成本訊號,有向廚師長提出預警的職責。如果沒有成本控制,餐飲部工作就會缺乏理性指導而只能“跟著感覺走”,而很多酒店缺少的就是這本“圣經”。
(二)采購部與倉庫直屬財務部,便于了解商業、市場行情,降低經營成本,防止濫用資金和積壓物資
1.有利于酒店采購成本的控制。酒店采購價格如何確定直接影響成本的水平。國際酒店內對采購成本確定一般是由采購部與財務部共同派員調查確認,對任何一個“采購申請單”一定要充分調查,最后由財務總監決定。對食品原料貨物的采購,因其價格隨季節變化頻繁,一定要由餐飲部,成本控制部、采購部共同派員進行市場調查,最后確定采購價。采購價格不會由采購部門和供應商說了算。
2.有利于調控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購部進貨價關系密切,如果發生餐飲成本率異常,財務部門就可以立即采取行動,降低采購品種和質量,從而調整到適當的價格和成本率。
3.采購部直屬財務部,除了有利于財務部了解價格行情、及時監控降低成本外,還有利于避免部門分散、互相扯皮情況的發生。
(三)設置專職的日審與夜審機構
國際酒店為了保證收入準確及時,專門設置了日間稽核員和夜間稽核員,由收款員到夜審、日審核對收入,層層審查、層層把關、確保酒店的收入不受損失,也保證了客戶應收賬款的及時回收。夜班審核專門在晚上10到早6點上班,主要負責審核各營業點交來的收款報告和賬單,做銷售總結報告,并與前廳接待報告核對,當天的收入報告第二天早上8:30前報告財務總監,經過夜審、日審工作,保證收入的及時入賬、結賬,不易跑帳漏帳,十分科學。嚴格的日審、夜審工作,可以完全避免不將收入入賬的問題。
二、現代酒店財務管理中對資金的控制
(一)統收統支、重視現金流量的控制與管理
國際酒店對現金流量的控制與管理十分重視,程序嚴謹清晰。財務部對庫存現金要求必須每日盤點,并向財務總監提交每日現金流量表。現金的盤點人是由日審進行的,目的是保證庫存現金的安全和合理使用。按規定每月財務部必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃,并向總經理報告付款情況,以保證現金按規定計劃流動,確保酒店的正常運營。對酒店現金的支付程序也十分嚴格,每一筆現金支付都要經過部門經理、主管領導、財務經理、財務總監和總經理的審簽同意,對總經理的開支,財務總監審批后還要報上級主管審批,缺一項簽章現金都不能支付出去。各行政與營業部門均無權對外直接采購物品,都必須通過“采購申請單”一個渠道。國內不少酒店對現金流量的管理重視程度不夠,沒有計劃性,做不到天天盤點,天天編制現金流量表,對本部門使用的物品,由本部門申請資金后即可指派采購或者本部門員工購買,也使酒店財務管理出現了很大的紕漏。
(二)通過健全財務管理制度,達到營業收入控制的結果
控制是管理的基本職能之一,酒店銷售收入控制是酒店內部財務管理的重要部分。由于營業收入控制環節中涉及崗位多,包括酒店服務員、收銀員、房務中心、廚房、酒吧、前臺、稽核員等多個崗位。必須明確各崗位權限且協調統一,才能達到良好控制效果。同時,酒店服務項目多,價格差異大,收費打折也有不同的標準,結賬方式呈多樣化,所以,酒店收入控制應依據這些特點,結合本酒店情況,研究制定最佳措施加以控制。
(三)轉變成本控制觀念,扎實認真做好成本控制工作
成本費用直接影響酒店的利潤,是財務管理不容忽視的問題之一,在激烈的市場競爭中,要不斷降低成本費用,提高經濟效益,增強競爭優勢,就必須轉變成本控制觀念,做好成本控制工作。
1.成本控制的前提是滿足客人的需求。成本控制不是不分緣由地降低開支,對一些費用能減就減,完全不顧投入所能產生的效益大小問題。
2.成本控制具有相對性。成本控制不僅僅是直接減少、抑制成本的發生,還包括通過充分利用經營管理能力來實現成本相對控制。酒店的固定成本,并非意味著單位產品所分攤的成本額的確定,經營能力的利用程度和管理水平的高低,可以改變—定經營規模下企業的產量或營業額,這對于固定成本比較大,財產設備利用彈性大,資金周轉量大的酒店而言尤其具有現實意義。我們要以優質產品、一流服務和高雅享受、有效的營銷活動來吸引更多的顧客,從而以高收入來降低固定成本水平。
3.樹立“以人為本”的成本控制理念。成本控制和實施主體是酒店全體員工,僅靠財會人員或成本控制人員來實施是不夠的,必須靠全體員工積極參與。“以人為本”的管理觀念,就是充分認識人的價值,挖掘人的潛力,激發人的活力,有效地提高人的素質,并使其得到最優的結合和積極性的最大發揮。酒店員工最熟悉酒店經營程序、服務規程和在經營工作中的一切物料消耗及費用開支情況,也最有辦法控制成本,而且員工的參與使得事事有人控制,處處有人把關,隨時找差距,隨時作調節,大大提高成本控制的效果。充分發揮員工的潛能,激發員工搞好控制成本的自覺性。
三、現代酒店財務管理中財務調控管理的重要作用
酒店餐飲財務管理范文第3篇
【關鍵詞】 酒店 財務管理 滲透力
當前市場競爭激烈、宏觀經濟形勢嚴峻，酒店業面臨會議成本受到擠壓、用工成本連年上漲，人員跳槽頻繁、流失率比較高。盡管各酒店在硬件要硬、軟件要軟方面做了大量的工作，如：加大改造力度、完善設施，提升硬件形象；實行扁平化管理、節約人力成本；抓好本地市場的營銷、注重商務散客；節能減排、開源節流等。但當市場潛在客戶開發、硬件投入改擴投入的性價比達到臨界狀態時，財務管理的滲透力對于向管理要效益發揮了舉足輕重的作用。
1. 組織架構、崗位設置、管理制度與程序
1.1 組織架構類似于一個人的骨架、崗位設置類似于人的器官，而制度與程序是一個人的靈魂。而這些只基礎工作，算是健康運轉的必要條件，而不是充分條件。
組織架構而言，廣義上，酒店業與別的企業沒有大的區別，凡是企業要有持續、健康、穩定的發展，都必須有科學化的治理政策。狹義上，酒店業內各酒店的組織架構也不盡相同，有的采購部單列、有的收銀人員收編于一線部門、有的倉管歸屬后勤或采購。
1.2 崗位設置及其管理制度與程序均受其組織架構牽制，也因此各有特色，難以實現統一的模式，而利弊得失更無法簡單用財務數據來作為唯一的衡量標準。
2. 預算是財務管理事前控制的重要環節
鑒于酒店業目前財務管理難于形成統一模式的弱勢形態，筆者認為酒店業財務管理主要加強其滲透力。預算是財務管理中事前控制的重要環節。
通常酒店會在九月份起財務部就應著手組織策劃下一年度的預算編制工作，經過幾個輪回的研討，在年底前由總經理簽發，對下一年度實行的一籃子政策都在預算中得到反映。譬如：收入結構、折扣優惠政策、成本控制點、人員編制及各類績效考核措施。
預算表面上是分類數據與匯總，實際上在整個醞釀過程中，財務部要滲透到各個部門的數據來源與分析環節中去。以收入部分預算出臺為例：要懂得與營銷部討價還價，要善于捕捉市場信息，充分聽取酒店前臺、餐飲等一線部門反饋，對散客、商務、旅游、會務及網絡等客源結構及相應的價格要有清晰的方向性。避免營銷部上交預算收入部份時留有水份，這水份要擠，但擠得不能太過，否則，全年十二個月均不達標其后遺癥就不僅僅是營銷員沒月獎那么簡單了……
同樣，在成本、費用特別是人力成本在預算時，一定要注意人員的穩定性，即通過營收來定作業量，通過定作業量來定崗、定人、定酬。總之，財務管理工作，預算的滲透力決定了下個執行年度的監督力度，一個優秀的財務管理者莫在預算編制時只會當數學家。
3. 上得廳堂、下得廚房是事中控制的重要表現
樹立財務工作不單單是財務部的工作的理念，在成本、費用的管控、酒店資產的管理，各營運部門都要有財務管理意識，而多數員工是需要靠監督來提高境界的，這就需要財務管理人員會技能穿越，一個好的財務管理者源自對企業的忠誠，更源自于對各營運環節的關鍵點有掌控力。
以餐飲成本為例，且不說市場價格波動，采購定價機制如何嚴密，更為隱蔽的莫過于廚房關鍵人員與供應商串聯，一旦串聯低級的操作手法很多，最為常見的是采購部采購同樣的貨物，但廚房會以出品不佳為由拒絕，然后再指定以前合作的供應商送樣品過來測試。如果財務滲透性強一點的話，那么要進入廚房檢查，不但要看魚翅的發酵倍率，也要對切配多長一雙眼，這就是財務為什么要敢于下廚房的道理，但也有防不勝防，難怪常說酒店業廚師長是“二老板”。我們再細化到緊急采購的驗收為例，廚房會派人在驗收區等候，假設盒子包裝的冷凍食品平時每盒10公斤的東西已經成為確認的計量標準，而當天緊急到貨的稱重同樣10公斤/盒，但由于廚師急需領用，就催著稱重直撥到廚房。實際上這10公斤里比平時多了8公斤的冰塊。因為，廚師催得急，驗收人員以使用部門簽字認可為準，辦理了相關程序，但沒有一箱箱開箱查驗，就為這次廚房故意晚下單緊急采購創造了機會。試想：哪家酒店沒有緊急采購？！
當然，其他各部門的費用控制也是需要財務管理者有一雙慧眼的，可以說財務管理遍及每個角落。平時要不定期抽時間“走訪“各部門，進入客房部可以查驗一次用品擺放整齊、登記表是否真實，當然最不希望看到的是房務中心一堆人員在桌倒扎帳后填表；客房還可以去看看迷你吧食品的保質期，更要看看工作室有無人員私有食品與此同類（管理規范的酒店是不允許員工帶包進入職場的）。走進倉庫不但要看貨架上的物品數量與臺帳是否一致，同樣也要看食品保質期；倉庫里最容易讓人疏忽的是洗滌用品的有效期，通常以為食品有保質期，實際上洗澡用品的有效期也同樣重要，因為這會影響到洗滌效果，特別是餐具的洗滌用品更要把握好其有效性。走進員工廁所，不一定看常明燈、常流水，要看廢紙婁里到底有沒有客用紙巾，如果有，來自哪個部門的規格也能一清二楚的。
4. 報表是財務管理中事后監督的有力證詞
報表數據替你說話，將會讓你的財務滲透力一兩博千斤。雖然事中不斷“走訪”有可能會發現一些問題，并能阻止，但實際上看到的只是偶爾，如果注重月度營銷分析、成本與費用分析，定期組織召開工作例會，那么一些不攻自破的笑料會浮出水面。以一次客用品為例，財務管理中通常會分析占營收的比例，而價值理論是財務報表中最主要的表現形式，一旦把統計數據罷放到桌面上，很有可能出現半年時間接等入住賓客6000人次，使用拖鞋8000雙，牙刷9000支等笑料……
因此，財務數據不能單一的財務核算軟件導出，而需要有大量的統計數據介入，月未盤點數據避免運營部門追求考核利潤率而假退庫，致使一個二級倉庫的存貨虛高離譜；餐具損耗率不要單純看餐飲部的總營收比，要剔除其他非餐飲主業收入部分；除了以上這些，還有能耗問題、人力成本、辦公費用等等，凡是預算要素在功能上就應與預算比、與營收比，形式上要有同比、環比等，多層次、多角度，充分熟練地把EXCEL表運用到財務管理中來。
需要特別說明的是，酒店業財務管理要注重實效與質量，滲透力不在于“不務正業”，手不要伸得太長。有些財務人員親力親為，與供應商直接對話討價還價，容易讓人（不單單是采購部）會匪夷所思，反而會影響到財務的執行力。有的甚至出現外行人去指導內行人的弊端，個性張揚不是酒店團隊的文化，要做到對待同事與對待客人一樣有理有節。
酒店業財務管理現狀參差不齊，筆者不能一一列舉各項數據指標及各個程序，在此，只是拋磚引玉而已，希望通過此分析讓從事酒店業財務管理者能在實際工作中查漏補缺，有所借鑒。
最后，要提醒每一位酒店業財務管理人員，技能的提升不在只爭朝夕、滲透力的加大不要急功近利。良好的職業道德、平衡的心態，用心去學習與領會，善于總結與反思將是你職業生涯中永遠的良師益友。無論你現在所處的人事聘用關系如何？無論你現在的酒店星級標準如何？無論你現在的酒店體制如何？都應頭腦清醒、旗幟鮮明為社會、公司、股東及員工的利益最大化尋找平衡點，合法、合規、合情、合理把握財務管理原則。
參考文獻：
[1] 俞科進.酒店管理中如何搞好財務管理[J].北方經濟,2004(03):61~63.
酒店餐飲財務管理范文第4篇
【摘要】作為一個服務性行業，酒店業和生產型企業不同，提供的產品主要是不確定性較強的服務，本文從內部控制的基本概念談起，論述了酒店內部控制的核心，并對其客房收入，餐飲收入和采購等方面的具體內容做了詳細的討論。酒店行業是對外開放較早的行業之一，隨著市場經濟的發展，酒店業已經成為社會主義市場經濟較為活躍的一個主體。
一、酒店內部控制的概念
內部控制的定義，不同時期的定義有所不同，不同機構給出的定義也不盡相同，在這里，筆者采用COSO委員會在1992年的《內部控制-整體框架》當中的內部控制定義：內部控制是一個由董事長、管理層和其他員工所實施的過程，旨在為一系列目標提供合理保證：營運的效率和效果、財務報告的可靠性、相關法規的遵行性。內部控制包括五個要素：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。
對于酒店內部控制而言，由于其業務內容相對于一般的生產企業而言有其特殊性，其產品不是實體性的，而是直接面向客戶的多樣化的、靈活性強的服務，在內容上較實體性生產行業而言有著較大的不確定性，內部控制措施則需針對這種特殊性而提供財務管理上的制度性保證。
二、酒店內部控制的核心
酒店內部控制的內容涵蓋多個方面，從部門組織機構的設置，到人事安排以及常見的會計內部控制等等，但核心內容主要還是有以下幾個方面。
1、權力的審批
權利的審批即授權，授權是作為一種事前控制來保證內部控制的完善的，對于酒店而言，由于提供的主要是餐飲住宿等服務性產品，授權控制尤其重要。
授權一般可以分為一般授權和特殊授權。對于酒店來說，一般授權是為了實現酒店業務效率的提高而將一些基礎性的操作權限加以定位，通常表現為以預算、計劃、規章、制度等形式將一般酒店服務人員的職權范圍作相對較為明確的界定，如酒店點餐服務人員根據價格給客人提供餐飲服務。一般授權一般不經常修改。特殊授權區別于一般性授權的一個根本特征就是面向的控制內容是需要靈活處理，或者是需要上級主管商議決定的，如客人入住客房后對于客房質量不滿要求降價或退房的權利，便是一個需要臨時授權性質的特殊授權。這一類授權在酒店管理當中存在較少。
2、不相容職責的分離
不相容職務的分離是內部控制體系發展的重要起點之一，其主要目的就是為了預防由于職權集中而產生的職務舞弊。對于酒店來說，其不相容職務主要有以下幾個方面。
（1）權利的審批與執行。簡單的來說就是指具備批準某項業務職權的人不能夠同時負責執行此項業務。如具備審批業務人員培訓費用的職務不能同時負責費用的支取，具備審批客房價格浮動區間臨時性權利的職務不能負責直接收費。
（2）業務的執行與審核。這就是指自己做的事務不能由自己負責審核。如負責管理客房用品倉庫的不能負責盤點，負責餐具洗刷消毒的不能負責餐具衛生的抽點。
（3）業務的執行與記錄。這主要表現在一些財產的記錄上。如采購原材料的職務不能同時負責入庫記錄，餐飲銷售人員不能負責銷售業務的記錄。
（4）會計人員的職務分離。這與一般企業的內部控制要求一致，如會計職務與出納職務分離，出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權、債務賬目的登記工作等。
3、資產的保全
企業實施財務管理的主要目的就是為了實現資產的保值和增值，對于內部控制來說則主要是為了保證相關資產的完整，主要包括以下幾個方面的內容。
（1）限制接近資產以及記錄資產使用狀況和業務的相關賬簿資料。如：現金除單位負責人、財務負責人以及出納之外，其他人員不得不經批準接近，一般情況只能由出納負責現金的存取；客房用品以及餐飲原料、辦公用品倉儲部門出了保管人員之外，其他人員除領用、審核之外不得隨意進出；記錄資產使用狀況和業務的相關賬簿除會計人員，主管人員以及審核人員之外其他人不得隨意翻看借用。
（2）盤點。為了保證相關資產的完整性，定期或者非定期的盤點是必要的，盤點工作在酒店管理上要注意主要就是職務的分離，以及避免盤點人員與資產管理人員的串通舞弊。
另外，對于客房住宿部門及資產倉庫等關鍵部門，做好相關的防火防盜措施，一方面是為了保證財產的安全，另一方面也是對客戶人身財產安全負責的表現。
4、審核與監督
一個完整的內部控制體系，必須有相關的審核與監督部門負責對酒店各項業務的協調與溝通，能夠對整個業務流程以及相關的內部控制制度和實際措施進行審查，并對其不足之處提出建議，對由于不足產生的影響實施補救措施以及相關的獎懲。這一部門一般表現為內部審計部門，但不局限于單獨的內部審計部門，具體的相關業務部門也可以針對本部門的業務在部門內部安排專人進行審查。
三、酒店內部控制的基本流程
1、客房收入的內部控制流程
客房一般是作為酒店業務收入的支撐或保證而存在的，從服務上來講，沒有客房只能稱之為酒樓。雖然餐飲收入也是酒店收入的一大部分，但由于浮動性高，客房控制的基礎性地位仍然非常明顯。
（1）登記。戶入住酒店首先要做的就是對其進行登記，及時、準確的登記主要是基于兩點考慮：一方面確認客人的身份，保證入住環境的安全，同時作為公安部門的備查資料，也為追回離店欠款或損失做基本的記錄；另一方面則是為了方便將客人在入住期間的各種消費準確的歸集到一起，以便核對和客人付款。
（2）預收保證金。在客人入住時預收部分保證金，主要是為了減少欠款的發生以及其他損失的及時賠償，當前預收保證金的做法比較普遍，一般是預收房租及其他費用的綜合保證金，在發生各種消費時在所收費用中扣款，在預收金額消費完時通知客戶再交款，或者記賬在客戶離開時再讓其補款。
（3）消費記賬。就是指客戶在酒店的消費要及時歸集到其對應的賬戶中，以便客戶離店結賬。在這一環節當中首先要做的是開設賬戶，對于個人入住只需對客戶開設各自的賬戶即可，一般是以房號為歸集點，或者作為歸集賬號即可；而對于團體客戶，則需要區分公私，如果是公務團體，可以開設一個集體賬號，但如果是私人團體，如旅游團，由于有些費用是團體負責，但有些費用由個人負擔的（如洗衣費），則需在開設了一個團體賬戶之后再對不同的客戶開設對應的私人賬戶來歸集由私人負擔的費用。在開設了賬戶之后要做的工作就是將客戶在酒店的各種消費及時的入賬，并在電子入賬規則之外建立手工入賬規則，以備特殊情況使用；另外需要注意的是記賬人員要和收銀人員職責分離。
（4）結賬。在這一環節，其流程可以表示如下：確認是否離店——否（即一般性結算）——是（進入實質性離店結算）——確認客人身份及賬號——打印賬單——客戶確認——付款離店。
2、餐飲收入的內部控制流程
餐飲收入占酒店總體收入的比例也相當大，一方面由于其面向的客戶群體形形，另一方面提供的服務也比客房服務的種類要多，綜合導致其控制更加復雜。
（1）以餐品為主線：客戶根據菜單點餐——服務員記錄餐品項目，填制一式三份的菜單——出納員在菜單上加蓋印章，自留一份用于最終賬單的歸集——服務員將加蓋了印章的菜單自留一份作為備用憑證——服務員將另外一份菜單送至廚房——廚房根據菜單制作餐品，制作完畢后通知服務員——服務員將餐品送至客戶用餐處——當日結算時廚房將菜單按編號整理送交主管——主管將菜單匯總記錄，交送財務部記賬。
（2）以菜單為主線：根據服務員送來的客人菜單，將消費金額錄入計算機——客戶補點餐品則根據補點菜單將消費金額補錄到計算機——客人結賬，將已結賬賬戶做結賬處理——當日結算時出納員根據計算機記錄的當日用餐狀況編制當日收入報表送交財務部門。
（3）以貨幣為主線：客戶結賬時，為防止出納直接與客戶接觸，由服務員將賬單交至客戶，客戶將結算款交給服務員——服務員將結算款送至出納處，出納找零——服務員將找零送給客戶（如采用其他支付方式則按照相關規定執行）——出納員將當日所有結算款放置保險箱——總出納與監點人打開保險箱將當日結算款送交開戶銀行——根據銀行回單編制報告送至財務部。
3、采購業務內部控制流程
（1）請購。由財務部、餐飲部、客房部、倉儲部門、采購部門根據歷史消耗數據以及時令性消費導向制定采購計劃，并根據實際狀況及時調整，在實際執行時主要由物資消耗部門與倉儲部門商議提出確切的采購單。
（2）報批。將采購單送至授權評審部，授權評審部在與倉儲部門結合了解后確定采購數量，最終批準采購得標的物的種類和數量。
（3）訂貨。采購部門根據批準的采購單聯系供貨商，簽訂訂貨合同，訂貨單交送總經理批準，批準后將合同送交財務部門一份以作付款安排，送至倉儲部門一份安排存儲空間，送至物資需求部門一份以做工作安排，自留一份作為備查資料。如有難以采購物品需與物資需求部門商議決定替代采購物。
（4）付款。財務部門將入庫單訂貨合同核對，安排付款或貨款核銷。
（5）驗收。倉儲部門根據訂貨合同驗收貨物，隨時附監督員一名，并編寫入庫記單，自留一份以作備查，送交財務部門一份。很多時候，內部控制措施并不是越完善越好，需要考慮的一個重要因素是成本效益原則，應該對內部控制所能帶來的效益以及制定和執行內部控制措施所消耗的成本做一個綜合的權衡來確定最終的內控制度。另外，內部控制主要是針對于日常常見的業務做出的規定，對于較少發生的特殊情況則缺乏約束力，需要通知制訂特殊規則或臨場應急處理措施來解決。了解了這些，管理人員才能從本質上把握內部控制，才能夠做好管理人。酒店內部控制的內容絕不僅本文所述，本文僅是從幾個側面對酒店內部控制做了一個側面的論述，并未涉及盤點、內部審核等方面。而且，酒店管理人員應該了解的是內部控制有其固有的局限性，哪怕是最完善的內部控制體系，也有可能由于多個人員的串通而失效，或者由于執行人員的主觀或非主觀原因導致對指令的誤解而失效，也有可能由于環境的變化而導致失效。
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酒店餐飲財務管理范文第5篇
［關鍵詞］財務控制酒店內部控制
現代酒店賬務管理是酒店經營管理的核心，任何一個部門和個人都和財務管理有著關系。凡涉及酒店資金流向的第一個環節，從采購到加工、銷售、資金回籠，再到采購，都滲透著財務管理。那么，在酒店管理中該如何搞好財務管理呢?
一、注意財務決策分析
酒店的經營決策是關系到企業總體發展方向和重要經營活動的決策，如投資方向和投資規模，價格水平，成本目標，盈利目標等。他牽涉到酒店的資金，成本，利潤等重要的財務指標。如果決策正確，就能使酒店沿著既定的目標發展，取得預期的效果。如果決策失誤，嚴重的話則會導致經營失敗。要加強成本費用管理，從而有效控制酒店的資金占用量，提高資金使用效益，是酒店提高利潤水平的關鍵。因此，加強酒店成本費用的管理至關重要。酒店房間數目的固定性，決定了酒店銷售量是有限的。在這種情況下，酒店要取得較好的經濟效益，關鍵是要降低各種成本。成本管理的難點是飲食成本管理，可以用計算機輔助計算。計算的中心是原材料的有效利用率和銷售實際毛利率，利用應耗用的營業成本和實際耗用的營業成本的差額來分析成本管理的效績。
二、加強成本費用管理
酒店成本費用的控制總體要求是在擴大酒店的經營服務的范圍，保證質量的情況下，盡可能少的支出。成本費用內部控制的重點主要包括酒店應建立有效執行的成本費用管理控制制度，并測重于成本費用的預算制度、定期檢查分析制度和成本費用的審批制度的稽核方面；除此之外，應著重就現金和非現金支出分別制定操作程序。
三、充分發揮財務控制作用
傳統的酒店財務管理一般側重于核算管理，而忽視了財務的調控管理。例如，有的財務經理常常是總經理簽字同意的就全力辦理，從不考慮正確與否。一個人的能力有限，不可能每個決策都正確，相關部門必須當好參謀，提供領導決策的依據。所以一張采購單，必須先經過部門經理、財務總監審核簽字后，總經理才能最后簽字。缺一不可，否則，決策中會有失誤發生。現代酒店財務管理則強調財務工作的重點不僅僅是會計的核算，而更重要的是財務的控制作用。對食品、物品的進貨價格進行嚴格控制，財務總監搞好經常性市場調研，沒有財務總監的批準不能隨意采購。
四、分級管理固定資產
酒店固定資產應由總經理親自來抓，具體由財務總監負責，實行歸口分級管理固定資產，把固定資產日常管理的權限與責任落實到有關部門和使用單位，如將機器設備歸口給工程部門管理，客房家具、電器歸口給客房部門管理，餐廳桌椅歸口給餐飲部門管理等，并在此基礎上，按照固定資產的使用地點，由各部門負責落實到班組個人，充分調動各部門、各班組及職工的積極性和主動性，建立使用單位和個人的責任制，同時會同有關部門制定固定資產的管理辦法，并監督有關部門執行，協助各歸口分管部門做好固定資產的各項基礎工作，組織財產清查，正確核定固定資金的需要量，組織固定資金的核算和分析。
五、歸口管理流動資產
在財務總監的領導下，實行流動資金的歸口分級管理，如儲備資金歸口采購供應部門管理，在用餐具歸口餐飲部門管理，在用棉織品歸口洗衣房管理等，建立健全流動資產的管理制度，認真做好流動資產的統籌安排和平衡調節，加速流動資產優其是流動資金周轉，以保證完成流動資產定額和流動資產計劃。
六、科學制定物資供應方案
酒店是一個綜合性的服務企業，它所需的原材料、物料用品、低值易耗品、商品等品種繁多、規格復雜、質量要求高；而且酒店為了保持其規格水準，大量的經營物資都要委托外單位特別制作，如客房用的毛巾、浴巾，餐廳用的瓷器等都標有店徽店名，需要從特殊的渠道采購供應。在這種情況下，財務總監應領導采購供應部門制定出切實可行的物資供應方案，既要保證酒店經營所需要的材料物資按時供應，又要進免增加庫存費用和積壓流動資金。
七、加強酒店的內部審計
酒店內部審計是酒店任命的審計人員對酒店一定時期內的財務收支及其經濟效益從真實、合法、效益三方面進行審查和評價的活動，提高酒店效益。
1.驗證酒店各項資產的購入、領用、攤銷、盤點和報廢等環節的內部控制是否健全、合理和有效，有無貪污、索取回扣、挪用。以劣充優、損失、浪費等問題。
2.審查各項資產的計價、核算是否正確、合規，資產是否完整，質量是否符合規定和要求，有無隨意改變計算方法，任意攤列成本費用等問題。
3.審查酒店長期投資、短期投資業務中的各種股票、債券的購入、支出和收益的計價、核算是否正確、合規，有無將短期有價證券和投資收益，包括其他投資收益不入賬，形成賬外資產等問題。
4.審查酒店各項債務的來源是否正確、合規，有無將有關收入轉移、隱匿于應付賬款問題，福利基金、工會經費、養老保險基金的計提是否合規。
5.審查構成酒店成本的直接材料和計價是否正確、合規，有關支出憑證是否手續清楚，有無超過計劃或定額，領用是否合理。
6.審查利潤總額，核實營業收入、管理費用、財務費用、投資收益、營業外收支的結轉是否正確、合規。
綜上所述，搞好酒店財務管理主要應該注意以上提及的幾個方面，但并沒有涉及酒店財務管理的所有方面。任何一種方法都會因酒店的財務管理風格不同而有所差別。
