生態化商業模式

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生態化商業模式范文第1篇

關鍵詞：互聯網+商業模式創新趨勢

一、“互聯網+”商業模式創新發展歷程

（一）“互聯網+”1.0時代——“平臺+免費”商業模式創新

所謂平臺商業模式創新，即借助互聯網平臺，打造網絡商務閉環，構建一體化的多邊市場平臺。平臺價值在于通過互聯網集合客戶群體，通過各種客戶群體的互動創造最大商業價值。例如百合網、世紀佳緣等相親網站，就是通過相親的男女方客戶互動產生盈利；再比如淘寶網通過建立開放式的購物平臺，為消費者提供了一站式、多元化的購物體驗，并收取入駐商家的宣傳費用。所謂免費商業模式創新，即在互聯網上給予消費者免費的基礎服務，其主要形式分為三種：一是基于雙邊或多邊市場的免費服務或免費產品，借助第三方支付彌補產品與服務的成本；二是除了基礎服務免費外，對高級服務進行溢價收費；三是利用免費服務培養忠實客戶，養成良好使用習慣，進而采取后續收費模式。作為“平臺+免費”商業模式創新的佼佼者，奇虎360在2007年異軍突起，憑借著免費的殺毒服務，成功塑造了品牌形象，相繼推出的安全衛士與軟件管家等免費服務，為客戶提供了優質的服務體驗。2008年，“360安全瀏覽器”的推出，更是為奇虎360帶來了大量現金流，免費的網站導航服務，廣告費盈利模式彌補了其經營成本，隨后的360游戲與360其他自主軟件也吸引了大量用戶，在用戶優勢下，平手其他品牌，形成了多邊化的協同效應，促進了行業發展。

（二）“互聯網+”2.0時代——“內容+社區”商業模式創新

在互聯網商業模式中，產品、平臺與社區分別是根本的三個層次，在“平臺+免費”商業模式創新快速發展過程中，“內容+社區”商業模式創新優勢逐漸展現，以小米為代表的商業模式創新引起了社會廣泛關注。“內容+社區”商業模式核心在于媒體屬性+商品與社交屬性，通過媒體傳播產品的內容將消費聚合，而后通過社區消費者的培養、沉淀，形成共同的價值觀，進而開展商業活動。“互聯網+”2.0時代的內容，即全媒體化內容，企業借助媒體網絡，更有針對性地吸引客戶、提高消費者的忠誠度與粘性。伴隨著微博、微信等自媒體的出現與快速發展，使得全媒體化的社會關系網絡逐漸完善，企業能夠與消費者產生內容互動鏈接，隨時調整發展戰略，拓寬銷售渠道，提高口碑與品牌價值。互聯網的社區化發展，打破了時間與空間的局限性，讓人們可以在任何時間與地點購買商品，在網絡社區進行溝通與交流。以小米社區為例，在小米手機設計階段，便積極吸納手機發燒友，共同探討手機的功能。從小米1到小米6歷經六展歷程，小米秉承“一切環節皆體驗”的商業理念，通過小米社區持續不斷的培養忠實客戶，通過提高客戶的參與感與忠誠度，擴大了市場份額。在及時有效的互動溝通中，小米公司不斷提高服務水平，提高產品的使用體驗，形成了良性發展循環。

（三）“互聯網+”3.0時代——“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新

隨著移動4G網絡的快速發展，“互聯網”+3.0時代的到來，各行各業與互聯網的融合與滲透率不斷提高，互聯網產業鏈外延不斷拓寬，O2O線上線下商業模式成為了當前的關鍵詞。相較于“平臺+免費”與“內容+社區”商業模式創新而言，“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新的優勢在于“流量至上”商業邏輯，隨著前期發展的流量積累，企業的競爭優勢日趨明顯，在大流量的堆積下，流量的變現功能凸顯，例如視頻網站、旅游網站與購物網站，縱向的產業鏈發展趨勢明顯。“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新的本質是借助互聯網開展O2O線上線下深度融合發展，一方面提高了傳統產業鏈的物流、信息流、資金流效率，另一方面重塑傳統產業鏈，打造了新型商業模式與供需程序，拓寬了市場空間。以京東商城為例，隨著京東自營物流的布局日趨完善，其產業鏈的閉環逐漸形成，通過定制供貨與自營銷售等方式，塑造了京東物流的核心競爭力。與“互聯網+”2.0時代相比，3.0時代的變現特征在于線上與線下共同變現。通過線上線下的融合，創新商業模式，遵循顧客導向，利用互聯網技術解決傳統供需矛盾，擴大供給與需求，提升產業資源利用率。例如，以現象級Uber、滴滴、快的為代表的打車、租車商業模式，就是借助互聯網平臺與技術，將傳統產業與互聯網相融合，開創了新型商業模式。

（四）“互聯網+”4.0時代——“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新

基于互聯網生產力工具理論視域下，近年來跨界商業生態網絡組建形成。相較于“互聯網+O2O產業鏈”商業模式創新，“互聯網+”4.0時代真正開啟了全社會的資源整合模式，除了傳統產業鏈的“互聯網+”發展之外，國內互聯網巨頭憑借著流量優勢、資源優勢與經驗優勢，推動了“連接一切，跨界融合”的全產業鏈生態發展。根據阿里研究院研究報告指出，“互聯網+”的根本在于傳統產業的數字化與在線化發展。在物聯網、云計算與大數據等技術不斷革新趨勢下，移動終端設備與互聯智能終端設備層出不窮，為“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新奠定了堅實基礎，從后端數據支持到前端數據支持，再到基礎設備支撐，多個方面協同發展共同締造了“互聯網+”的新型跨界生態網絡。縱觀BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三家企業，目前都在向著“互聯網+跨界生態網絡”商業模式發展，一方面是云計算和大數據技術的對外開放，例如百度醫療云與金融云、阿里巴巴政務云與電商云；另一方面是跨界與融合發展趨勢明顯，例如京東與國美、阿里巴巴與蘇寧等，多家大型互聯網巨頭企業的聯合，通過各種社會優質資源的整合，構建了更豐富、更健康也更龐大的新型跨界生態網絡。除了互聯網巨頭之外，傳統產業巨頭也在積極轉型升級，包括萬達集團、聯想集團與蘇寧集團等，紛紛通過“互聯網+生態網絡”的方式，拓寬了產品線與服務體系，不斷提高用戶的消費體驗與附加值。在多元化合作路徑下，越來越多的跨界、跨產業生態網絡不斷發展壯大，引領著“互聯網+”商業模式創新發展。

二、“互聯網+”商業模式創新發展趨勢

跨界融合新業態。自“互聯網+”4.0時代以來，跨界融合成為商業模式創新的新趨勢，通過培養行業新生態的方式，跨界融合取得了長足發展。蘋果電腦跨界手機，顛覆手機行業龍頭諾基亞；騰訊以微信平臺跨界通信領域，顛覆傳統運營商的短信與語音服務，開創“微時代”；特斯拉進入汽車產業，阿里巴巴攜手上汽公司等，互聯網的跨界發展取得了杰出成果。未來“互聯網+”時代，企業的競爭絕不僅是產品與服務的競爭，更是跨界融合的競爭。隨著科技不斷發展、互聯網滲透率不斷提升，行業間邊界越來越模糊，行業與企業的跨界競爭壁壘不斷降低，使得跨界競爭成為了新常態。客觀而言，跨界融合需要企業利用競爭優勢打造新的生態，秉承共享、共贏與合作原則，完善商業生態系統，揚長避短強化企業核心競爭力。市場配置共享經濟。經濟全球化背景下，以WeWork、Airbnb與共享單車等為代表的共享經濟商業模式大熱，憑借著其獨特的管理模式與商業模式，顛覆了傳統商業模式。從資源配置角度而言，共享經濟的價值在于提高資源配置率，激活閑置資源，讓參與者獲取共享紅利，并實現多方共贏互利的目的。以Airbnb為例，從2008年成立以來，品牌已經在全球兩百個國家擁有兩百萬套房源，全球范圍內的客戶量超過三千五百萬戶，品牌估值已經超過兩百五十億美元。國內方面，從短租平臺到出行交通工具，再從物品分享到知識技能共享等，共享經濟商業模式也取得了飛速發展。根據市場調查數據顯示，我國2016年共享經濟市場規模高達兩萬億元，參與人數超過五億人，涉及領域包括房屋短租、生活服務、生產能力以及金融、知識技能和交通出行等方面。在國內共享經濟熱潮下，誕生了小豬短租、神州租車、共享單車與滴滴出行等新興知名企業。“三流”融合新閉環。信息流、資金流與物流是商業模型的基本要素。其中，物流是產品與服務的表現，資金流是支付與資金運轉的表現，信息流是商業信息與產品信息的互動。在“互聯網+”時代的未來，利用“三流”合一打造商業閉環，將有助于推動企業的可持續發展，京東、蘇寧與阿里巴巴等企業，均是打造商業閉環的杰出代表。借鑒其成功的完整內部商業生態打造經驗，現代企業可以從以下幾個方面入手：首先是信息流的把握，要借助微博、微信等平臺，充分發揮互聯網工具的作用與價值，深入了解客戶需求，及時、準確采用大數據分析，為商業模式創新與產品服務創新奠定堅實基礎；其次是物流體系的構建，充分實現產品價值，提高產品附加值。在互聯網時代，企業的產品信息與品牌的價值信息能夠輕松通過互聯網傳遞。為了打造商業閉環，現代企業需要秉承“線上線下結合”發展理念，通過與物流公司、互聯網公司合作，打造線上線下無縫的服務體系；再次是資金流的保障，借助第三方支付渠道與金融管理部門，保障資金流的良好循環，打造商業模式的生態圈，實現對消費者行為數據的全方位了解；最后，通過“三流合一”的方式布局線上線下，構建閉環生態系統，其類型可包括以下三種：一是自上而下的商業閉環，其主要對象是互聯網企業，通過向下整合資源，構建內部生態閉環，以BAT為代表，通過補充線下實體店，收購實體線下企業的方式，進行線下布局，打造閉環生態圈。以阿里巴巴為例，其不僅成立了菜鳥網絡科技公司負責物流端，而且還投資和收購了蘇寧、文化中國、海爾日日順與快的打車等企業，補充了其信息流與資金流；二是自下而上的商業閉環，主要以傳統企業為主，通過順應互聯網時展趨勢，尋求線下向線上的商業延伸，構建O2O閉環生態。例如蘇寧電器、銀泰寶貨與萬達百貨等，借助互聯網平臺與支付體系，推動了企業的可持續發展；三是垂直一體化打造閉環，例如已經構建生態圈的樂視與小米等，通過產業鏈上下游積極延伸，整合了內容、平臺與終端資源，構建了完整生態圈。小眾市場長尾模式。所謂長尾模式，即以“款多量少”的核心理念，推動企業發展的模式。對于傳統制造企業而言，借助互聯網平臺直接面對消費者，其優勢在于降低消費者的購買成本，同時提高服務商的運作效率，有助于充分滿足消費者的個性化需求。尤其是在物聯網體系下、眾籌模式下，通過及時了解消費者的真實需求，制造企業可以利用定制化或小眾市場運作方式，降低庫存成本，提高銷售量。長尾模式下C2M、C2B、C2F最為常見，在近年來發展迅速。C2M模式核心在于按需生產，C2B直接連接品牌企業和消費者，C2F則是互聯網平臺與工廠連接定制個性化的網絡產品。客觀而言，在定制與按需生產的模式下，能夠讓消費者買到價格低而性價比高的產品，隨著市場經濟背景下消費者需求的多樣化與個性化趨勢，C2B、C2M、C2F模式必然更符合市場規律，將成為未來發展的主流，現階段國內外已經出現諸多類似網站，開啟了全新的互聯網商業定制時代。個性化、小批量、多樣化的小眾市場長尾模式，生產銷售企業利用信息化技術充分掌握了分散客戶的個性化需求，打破了傳統商業流通環節的信息不對稱瓶頸，能夠按需生產、定向銷售，通過創新與創意的融合，打造企業核心競爭力。

三、“互聯網+”商業模式創新發展的啟示

順應互聯網發展潮流。從“平臺+免費”到“內容+社區”商業模式創新，再從“互聯網+O2O產業鏈”到“互聯網+跨界生態網絡”商業模式創新，隨著互聯網技術的不斷革新與廣泛應用，“互聯網+”商業模式創新發展過程中，呈現出了不同的結構特征與商業特質。從“線上流量變現”到“線下融合聚變創新”，“互聯網+”商業模式創新發展歷程的真實寫照，其實就是互聯網發展潮流、發展規律的映射。隨著網絡時代對生活與工作的影響越來越明顯，消費者的需求愈加多元化，企業需要采用互聯網思維，順應時展的趨勢與潮流，積極做出改變，遵循商業邏輯與價值邏輯，推動企業的可持續發展。注重商業模式創新價值。“互聯網+”時代背景下，企業除了要注重技術創新以外，更要高度關注商業模式創新的價值，強調深度挖掘客戶需求，把握客戶的痛點。借助互聯網工具，實現產業鏈整合或跨界融合，與互補性的社會資源合作，發揮優質資源的優勢，打造合作共贏的商業生態網絡。通過更高效的為客戶提供全過程體驗與解決方案，提高產品與服務附加值，創造更大商業價值。遵循商業模式創新的基本原則。保持商業模式的持續生命力，需要始終保持價值創造與價值獲取動力，這就是商業模式創新的基本原則。價值創造是基礎，價值獲取是目的，前者是指創造顧客價值，后者是指獲取企業價值，兩者需要同時兼顧。通過創造附加值，讓消費者感受其消費收益大于支付成本，則有助于為消費者帶來最佳的購物體驗，有助于企業培養忠實的客戶。與此同時，企業通過營業收入補償成本費用獲取更多利潤，才更有利于推動企業可持續發展。在商業模式創新基本原則下，價值創造與價值獲取需要平衡兼顧，符合商業發展規律。反之在過度的“燒錢”發展模式下，在缺乏合理盈利方式下，在產品創新與服務創新難以有所作為的形勢下，必然不會產生最佳的商業效果，其商業模式難以符合市場與客戶需求，不利于企業或商業模式的可持續發展。

參考文獻：

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3.康俊.“互聯網+”背景下商業模式創新與產業融合的互動機制分析[J].信陽師范學院學報（哲學社會科學版），2016（3）

生態化商業模式范文第2篇

地鐵里，無數人拿著手機，或看新聞，或打游戲；電腦前，點擊鼠標購買自己喜歡的商品；公車上，刷微博刷得不亦樂乎……如今，移動互聯網應用已經深入大眾生活的方方面面。

根據工業和信息化部的統計，截至2013年3月，我國移動互聯網的用戶總數已達8.17億。國際會計和咨詢公司普華永道的一項最新調查結果也顯示，中國消費者較其他國家的消費者更喜歡使用智能手機及平板電腦進行網絡購物，且網購頻率領先于全球平均水平。其中，24%的中國網購受訪者表示，計劃在未來12個月內更頻繁地使用平板電腦或智能手機上網購物，這一比例較全球平均水平（11%）高出一倍以上。目前在中國，39%的受訪者每月至少使用一次平板電腦購物，35%使用智能手機購物，還有29%使用社交媒體購物。而在全球范圍內，對應的比例分別為17%、16%和12%。

盡管中國移動互聯網產業發展迅猛，但值得注意的是，這一行業也面臨不少嚴峻挑戰。近年來，移動互聯網商業模式成為業界不斷探索和困惑的問題。縱觀手機視頻、手機游戲及通訊服務領域三種類型的公司，均是目前移動互聯網產品的主流盈利模式，基本由PC互聯網的盈利模式拷貝而來。也就是說，在PC上證明可行的商業模式，轉化到移動終端依然可以賺取真金白銀。與此同時，移動互聯網特有的模式，如移動商務、移動支付卻仍停留在“叫好不叫座”的階段。

商業模式決定成敗

任何一個組織，無論是否涉及商業領域，都存在一個模式問題。通常來說，商業模式至少要滿足兩個必要條件：商業模式是由多種因素組成的整體，并具有一定結構；各組成因素之間具有內在聯系，形成一個良性循環。而要理解這一定義，必須抓住商業模式的兩個關鍵特征：

首先，商業模式是一個由多種因素組成的整體、系統的概念，包括廣告費、咨詢費、注冊費等收入模式，向客戶提供的價值（在價格還是在質量上競爭）、組織架構（各業務部門、整合網絡）等，雖然這些都是商業模式的重要組成部分，但這只是其中一部分。

其次，在商業模式中，各組成因素之間具有非常高的內在聯系，這個內在聯系可以使它們互相作用、支持，而且各個因素都能夠有機地關聯。但是要準確地把握這一聯系，還需要非常清晰地描述出該商業活動中所有參與者扮演的角色，他們之間的相互關聯作用，以及物流、信息流、資金流是如何流動的。

在這個競爭越來越激烈的年代，商業模式的競爭將是企業競爭的最高形態。在移動互聯網領域，這個觀點再一次被深刻地證明。縱觀在移動互聯網產業混得風生水起的企業，無一不是在商業模式的創新方面有著獨到見解和創新嘗試。可以說，移動互聯網商業模式創新關系到企業能否做大做強，關系到產業能否持續健康發展。

UC手機瀏覽器、騰訊微信、新浪微博、小米手機、蘋果App Store、奇虎360安全衛士……這些成功的企業和應用，或許其成功各有原因，但有一個共同點――商業模式創新。移動互聯網需求的多樣性、業務的繁榮、平臺的開放、市場競爭的加劇、注重生態系統的建設，使得商業模式呈現出多元化態勢，許多成功的商業模式也脫穎而出。

例如，蘋果公司構建“終端+應用”軟硬一體化的商業模式，從而打造了具有競爭力的生態系統，使蘋果公司賺得盆滿缽滿；阿里巴巴打造電子商務平臺模式，成為電子商務的“帝國”；谷歌采用“搜索免費+后向廣告收費”的商業模式，一舉奠定了在搜索引擎界的霸主地位；奇虎360通過專注互聯網安全、實行免費增值商業模式以及打造開放平臺取得了巨大成功，成為我國最大的互聯網安全服務提供商；小米手機通過注重品牌經營、高性價比手機和互聯網化銷售模式取得了成功；UC優視科技則專注于手機瀏覽器市場，向平臺方向轉型，從而成為手機瀏覽器的領先者……

創新成就競爭優勢

實際上，商業模式是一個內容豐富的概念，它和盈利模式并不是一回事。商業模式的內涵包括但遠大于盈利模式，商業模式是創造客戶價值的企業經營活動的總和，創新的商業模式能使企業獲得更多用戶的青睞，從而獲得更好的發展。從某種意義上來說，商業模式的創新比技術創新和產品創新更具挑戰性，它產生的影響是無形卻深遠的。

構建一個好的商業模式，無論對哪個企業來說，都不是一件容易的事情，移動互聯網公司當然也不例外，尤其這個領域大家都還在探索之中。不過，總有一些可以把握的原則。首先，一個好的商業模式必須先回答好戰略定位這個問題。所謂戰略定位，就是企業要做什么、不做什么；為哪些目標群體提供服務。概括來說就是“為什么人提供什么有價值的東西”，也就是產品模式和用戶模式，這是移動互聯網企業在激烈的市場競爭中站穩腳跟的基礎。其次是如何打造強大的開放平臺，這是商業模式的核心內容。企業用什么方式打造平臺、提供哪些API開放能力、如何建立良好的生態系統，這是企業打造差異化競爭優勢的手段。再次就是營銷模式，在市場中，移動互聯網企業如何擴大自身的品牌影響力，用什么樣的營銷模式推廣和銷售，這是吸引客戶眼球的一個重要方式。最后才是盈利模式，當企業擁有了很多用戶和很大流量時，應考慮如何把規模和流量轉換成收入，這也是一個優秀商業模式應該實現的目標。

商業模式創新是提高企業核心競爭力的必然選擇。基于技術、產品之上的商業模式創新是一種核心競爭力，是企業打造長期競爭優勢的保障。移動互聯網企業要打造成功的商業模式，就必須堅持正確的戰略定位，以打造開放平臺為目標，堅持以客戶為中心，注重和強化客戶體驗，構建良好的產業生態系統，充分運用互聯網工具改變企業經營模式，實現商業模式創新、技術創新和客戶體驗創新的有效結合，以營造新的競爭優勢。

打造開放平臺是移動互聯網的一個重要特征，也是檢驗商業模式成功與否的重要標準。移動互聯網時代是“平臺為王”的時代，也是“生態為王”的時代，優秀的商業模式必須將“開放”作為核心，以開放的姿態擁抱產業鏈上的各個合作伙伴，只有這樣，才能獲得長期持續發展。

好的商業模式最終總是能夠體現為獲得資本和獨特的市場價值，能夠為企業帶來持續的收入增長和盈利。在移動互聯網迅猛發展、市場競爭日益激烈的今天，重視和強化商業模式創新更為緊迫。移動互聯網商業模式創新必須充分考慮移動互聯網的特點。在碎片化、個性化、多元化的移動互聯網時代，如何吸引用戶、提高用戶黏性成為移動互聯網企業成功的關鍵因素。

由于移動互聯網用戶付費習慣尚未形成，廣告投放模式又受到手機屏幕大小的限制，要實現真正盈利尚需一段時間。因此，企業選擇進入移動互聯網細分市場十分重要，千萬不能盲目跟風模仿，而要選擇自己擅長的、具有差異化的、能避免直接與互聯網巨頭競爭、有一定盈利潛力的業務為切入點。可以優先考慮進入手機游戲、O2O移動商務等領域，緊貼這些領域的市場需求開發和運營產品，提高自身的可持續發展能力。

打造多元化格局

在現階段移動互聯網商業模式下，內容和服務不再是營收和利潤的唯一來源；服務提供方通過構建內容軟件和硬件終端的生態，使得軟件、服務和硬件終端都可以成為營收與利潤的來源。

在構建軟硬件生態方面，存在著以Apple為代表的封閉AppStore模式，和以Google為代表的開放AndroidMarket模式之間的競爭。

在Apple相對封閉的AppStore模式下，其軟件、內容和服務均只能在Apple的硬件平臺上運行；而Apple的硬件平臺，也只能運行基于Apple標準的App和服務。AppStore上數以百萬計的App，則是根據Apple提供的開發框架和技術指南，由數以千萬計的獨立開發者開發出來。其中的收費App，由Apple和開發者按照3：7的比例進行收入分成。蘋果和App開發者的3：7分賬模式，為Apple帶來了不菲的收入，但為Apple真正帶來巨額利潤的，卻是銷量動輒數千萬的iPhone、iPad和iPod。為蘋果帶來巨額利潤的硬件產品，除了其良好的應用感知外，在蘋果相對封閉的內容生態下，其豐富的內容源只能在蘋果的硬件產品上得以應用，也是一個重要的原因。

Google則打造了一個類似于AppStore的AndroidMarket，鼓勵開發者為Android開發應用App；同時，Google向終端廠商免費提供Android系軟件，終端廠商可對Android進行改造以使之適應其硬件。在Android模式下，Google和終端廠商各司其職，Google通過Android內置的搜索服務獲取搜索廣告收入，終端廠商則通過硬件終端的生產和銷售獲得硬件收入。在Google的免費Android模式下，Android軟件和終端的銷量、市場占有率不斷提升，已經實質上威脅到了Apple所構建的AppStore生態，從而引起了Apple和Google陣營之間的專利大戰。

短時間內，移動互聯網開放和封閉的商業模式之爭，很難決出勝負，但毋庸置疑的是：在當前移動互聯網的商業模式下，構建一個完整的軟硬件業務生態，并參與到其中的一個環節，是當前市場競爭的主要形式；硬件同軟件以及服務一樣，都能夠成為移動互聯網新商業模式下的利潤來源。

而在移動互聯網智能終端產業鏈上，目前主要有以下四種商業模式。

模式一：進入主流智能終端廠商的供應鏈。以智能手機為例，過去幾年蘋果iPhone的銷量在全球取得了爆發式增長，中國諸多進入蘋果供應鏈的元器件廠商，不論是企業業績還是行業地位，均獲得了飛速發展和提升。在全球分工體系中，越來越多的中國企業通過與國際巨頭合作，提供解決問題的優化方案，不斷獲取訂單，既是競爭力的一種體現，也是中國電子行業技術水平提高的標志。

模式二：軟硬件一體化是大勢所趨。過去，Wintel組合主導的PC產業鏈，是一個分工合作的模式，產業鏈上的每個環節專注于自己的領域，基本互不干擾。到了移動互聯網時代，蘋果開創了“App Store+iPhone”的模式，本質上是軟硬件一體化，打通產業鏈的上下游，硬件終端黏住用戶，軟件服務平臺獲取用戶價值。這種軟硬一體化，極大地增強了蘋果的競爭優勢，獲得了空前的商業成功。

模式三：一云多屏是大趨勢。不同智能終端之間并不孤立，而是聯動的，完全可以實現一云多屏。比如蘋果的App Store既可以在iPhone上，也可以在iPad上，還可以在iTv上。其實，國內已經有不少“一云多屏”模式的企業，如視頻云、游戲云、語音云等，這些企業提供云服務平臺，向不同終端屏分發；目前階段，并非所有終端屏都可以實現商業價值，但這種模式可以建立起強大的競爭優勢，有些屏是用來價值變現的，有些屏則是用來黏住用戶的。

模式四：優質內容、應用的價值越來越大。智能終端普及和多屏互動，帶來的是傳播效應的快速放大，這對于優質內容和優質應用價值的快速變現非常有利。

展望未來，以上四種商業模式分別對應智能終端產業鏈上的四個不同環節（元器件-終端-平臺-內容），但共同指向各個環節上優質企業的“強者恒強”。以蘋果公司為例，iPhone只是其商業模式的冰山一角，其商業模式的核心在于“軟硬件一體化”和“一云多屏”，這種模式將在相當長時間內維持蘋果公司的整體競爭優勢，推動蘋果公司“強者恒強”。

生態化商業模式范文第3篇

在科技日新月異的今天，不管是多么成熟的產品和行業，當你換一個視角思考，常常會發現新大陸。最近很火的Tesla（特斯拉）汽車就是一個例子，當你把汽車的需求重新打散，重新拼裝，重新理解用戶界面和實現，一個百億美元市值的公司就產生了。相比傳統行業，互聯網的特質和互聯網產品的特性讓我們有機會重新思考互聯網產品的商業模式，以及每一種商業模式的價值空間。

生態模型競爭

關于商業模式，人們越來越多地注意到生態限制。比如，跨國互聯網巨頭在中國屢戰屢敗，是不是它們的商業模式出了問題？其實它們的商業模式在國外運轉得很好，只是在中國遇上不同的生態環境，所以才水土不服。

當然，生態有非常復雜的社會和商業因素。對本土企業來說可能沒有水土不服，但生態限制仍然會發揮作用。比如，國內外很多公司學騰訊的互聯網增值模式，但是學得象容易，學成卻很難。

事實上，在商業價值的思考中，第一個層面是生態模型的競爭，有內生態，有外生態。對于自己擁有的資源，你可以有很多選擇，第一個選擇是把資源價值擴大化，比如你的資源是一個溝通的入口，現在你把它擴展成溝通和獲取信息的入口。把價值擴大了，就會改變你的用戶時長，改變生態領域的狀態。你也可以把流量供給內生態系統的資源，比如在上面玩游戲、閱讀。你也可以把流量供給外面，這是生態層面的競爭。每一個產品經理在做出選擇時，需要從生態層面做出選擇，有些是長期的，有些是短期的。

第二個層面才是選擇商業模式。目前主流的互聯網商業模式包括：其一，廣告；其二，泛商務（不僅僅是電子商務，而是所有能夠提供服務和交易的商務行為）；其三，增值服務。資源要投入哪一種商業模式，是APP開放平臺、電商還是廣告？要在這三種商業模式之間做出選擇，判斷哪一個商業模式能帶來最大的價值。

第三個層面是價格競爭。如果技術含量不高，價格競爭就是資源有效利用的一種保障機制。

以此作為模型，比如海岸城有一個廣告位置，那么用來做什么好呢？如果你是海岸城的老板，益田假日廣場給你一個好價錢做廣告，要把消費者引到益田假日廣場。這是外生態。你也可以思考內生態，讓海岸城人氣更旺，把廣告位置給內部商家。而海岸城有川菜館、意菜館、泰國菜，一個出1000元，一個出2000元，一個出3000元，都想做廣告，你給誰？

價格競爭是在最下面的層面，而生態競爭是在最上面的層面。由此進行思考，可以引導我們有更多的想象。

商業模式競爭

簡而言之，商業模式就是如何利用已經擁有的資源產生更大的價值。今天每一個互聯網產品擁有的資源是什么？流量、入口，人氣、眼球，這些都是最好的資源，那么這些資源如何選擇合適的商業模式實現自己的價值？

商業模式可以有很多種包裝，但歸根結底就是三種：廣告、泛商務和增值服務。不過，當我們逐一探究每種商業模式的特點，就會發現每種模式都在不斷進化。

■網絡廣告：效果再精準

廣告是互聯網產品最常見的盈利方式。出現于1994年的網絡橫幅廣告幾乎與萬維網同齡，中國第一個商業性網絡廣告出現在1997年。當時Yahoo廣告的點擊率超過40%，而今天傳統模式的互聯網廣告點擊率不到0.2%。

為什么我們說傳統廣告模式有硬傷？打一個比方，以Hotel為例，顧客A訂了一個房間168元，如果他有事沒來，這間房的資源就浪費了，就算顧客B愿意付268元購買這間房，也無法購買。資源在這個過程中沒有被充分利用，沒有體現其應有的價值。這類似于傳統的廣告模式，售賣走銷售模式，定價和排期屬于計劃經濟，而不是充分競爭的市場模式，資源利用的效率偏低。

新的廣告模式從互聯網產品的創新中產生，從門戶網站到搜索引擎，Google的成功從某種程度上講是顛覆廣告商業模式。AdWords是一種通過使用Google關鍵字廣告，AdWords廣告計價方式采用CPC計費模式，即廣告被用戶點擊后廣告主才為此付費。Google AdSense是針對網站主的互聯網廣告服務，通過程序分析網站內容，并且投放與網站內容相關的廣告。

以前的廣告商，主要通過各種頁面高頻率的廣告轟炸網友眼球，而不管網友對廣告內容是不是感興趣。但是AdSense卻通過分析網頁內容，提供一些和內容相關的廣告，使廣告成為一種相對相關和有用的信息。

2012年Google收入首次達到500億美元，而美國印刷媒體行業則不到200億美元，世界上最大的多媒體廣告公司迪士尼， 旗下有類似于CCTV一樣強大的ABC，有美國宅男的最愛ESPN，有兒童癡迷的動畫頻道，有眾多電影廣告，而其一年的廣告收入也就是70億美元。

而對騰訊廣點通和Facebook社交廣告的最好的陳述莫過于2012年Facebook IPO路演時COO沙里爾桑伯格(Sheryl Sandberg) 提出的“社交廣告”價值主張(Value Proposition)：用戶觸達廣(Reach)，精準相關度高(Relevance)，用戶參與度高(Engagement)，社交場景豐富(Social Context)。

2013財年第一季度，Facebook的廣告收入為13.3億美元，比去年同期增長41%。其中，移動廣告收入在總廣告收入中所占比例約為30%，增速超過其他所有收入。

騰訊QQ、QQ空間產品組成的大社交平臺，為獲取多維場景下單個社交個體的需求和行為提供了數據基礎，基于這些數據產生的細分場景和群體，使精準營銷和效果營銷成為可能。到今年4月騰訊廣點通收入與去年同期比增長率為900%，每天通過廣點通開發者獲得數百萬APP安裝，網站主獲得數千萬點擊，而他們付出的單位成本卻遠低于傳統網絡廣告和搜索廣告。不斷挖掘，你會看到價值突變，因為這僅僅是一個開始。淘寶、百度才是今天的互聯網廣告之王。

■泛商務：生活再變革

電商是對人類經濟交易模式的重大革新，是人類生活方式的變革。comScore的調查數據顯示，2013年第一季度，美國電商消費占消費者自由支出的10.6%，創下歷史新高；消費者通過電腦在線購物花費502億美元，同比增長13%。

近日，著名風險基金 KPCB 的互聯網女皇 Mary Meeker在 D11 大會上了她最新的互聯網報告。我一直很尊重Mary Meeker，但坦白說今年的數字讓我有些失望。如果最后不加上Learn from China，我認為這個報告已經不能代表互聯網發展趨勢。2012年美國電商行業有一個重大變化，就是eBay快速趕超，eBay在Q4的收入為40億美元，利潤為7.5億美元。當然，Amazon在Q4的收入為200億美元。人們仍在討論它們的競爭，討論兩個模式孰優孰劣。

增長最快的是哪一部分？eBay的PayPal業務繼續鞏固其在全球支付領域的領導地位，截至2012年末，PayPal全球活躍賬戶增長15%，達到1.23億。當你掌握了支付，掌握了用戶，掌握了最有價值的大數據，你會為未來埋下金礦。同時eBay做了很多調整，從原來的C2C模式做B2C模式的調整，當價值鏈的可控度提高的時候，價值會有很高的提升。所以，去年在eBay和Amazon的競爭中，人們看到很多翻轉、很多格局變化。

在這份報告中，Mary號召美國創業者向中國公司學習，她提到阿里巴巴（含淘寶）的成交額已超過 Amazon+eBay之和—2012年，淘寶系的銷售額突破1萬億元，在中國網購成交額中占比52.6%，鑒于中國的許多特色做法，Mary還提出要從規模和創新上向中國學習。她特別提到“京東商城在25+城市推行當日送達，客戶可通過地圖、手機查看包裹位置并實時聯絡快遞員”。

送貨速度是電商顧客體驗中非常重要的一環，但這里的突破并不是由京東，而是由“顛覆者”率先推動的。易迅在9城市推出一日三送，在100多個城市實行當日達或次日達，刷新了行業標準，京東不得不跟進。相關數據顯示京東商城去年收入約為600億、蘇寧易購約為150億、易迅68億、團購約為300億。但這些數據累加起來是多少呢？和萬億級市場相比，可以看出泛商務市場非常大。

■增值服務：需求再挖掘

外界認為騰訊是一個游戲公司，擁有中國最大的網絡游戲收入，開放平臺帶來了廣闊的收入增長前景。但如果騰訊是純游戲公司，公司市值恐怕連現在的1/10都沒有。純游戲公司在市場估值的時候把未來寫進去了，而未來是什么？未來是平臺價值的釋放。

我們過去一直在挖掘用戶需求。溝通需求、安全需求是基礎需求，而高層次的需求—尊重需求和自我實現，則可以有效地通過增值、特權實現，創造價值。

商業模式重構

現在回到一個點，如果讓我們從零開始，我們擁有資源、眼球、用戶流量、每一個位置，我們如何把它們的商業價值做到最大化？

這是騰訊的資源：8億QQ用戶，6億空間用戶，大批活躍的換裝的QQShow用戶，QQ聊天窗口、QQ群、Qzone首頁、APP頂部海量廣告位數十億流量曝光。然而，涉及資源覆蓋，我們還要面對一個問題：愿意付費的用戶畢竟是少數，即使是覆蓋能力強的廣告也達不到100%覆蓋，因為有一部分用戶對廣告是“免疫”的。

挑戰總是和機會同在。如今人們說人口紅利結束了，但我們卻在移動和開放領域尋找到突破的機會。我們今天有PC開放平臺，明天有移動開放平臺，在移動開放平臺上有更多的特權和價值，創造出迭代的成功，這個盤子可以持續做大，不管是服務、應用還是游戲都能夠把盤子持續做大。廣告也一樣。當你看到有一個1萬億、幾萬億的市場杠桿隨時可以撬動的時候，前端的價值會持續提高，這里有機會在5年里增長8~9倍。

生態化商業模式范文第4篇

所以我今天講述的商業模式與商業文化，就是從企業的角度出發結合華僑城20多年的實踐經驗，探索“中國服務”其中的關鍵著力點。眾所周知華僑城是做旅游的，但是華僑城同時做制造業，其中包括康佳電子、華力包裝等等，在制造業和服務業兩個領域長期的運行，可能有助于我們提煉一些關于服務業運行的要素。

服務型企業需要怎樣的一種意識，從根本上講就像泰山宣言所倡導的，我們要深刻認識服務業的本質是以人為本，持續的提供適應市場變化的產品和服務，這是我們服務型企業的生存基礎，提升效率是我們發展動力的根本之策。

微觀企業需要從兩個方面作為自己的著力點，第一個著力點是商業模式的創新，提升企業的核心競爭力，這是企業的生存之道，也是推動中國服務產業發展的必然要素；第二個著力點是需要塑造良好的企業商業文化，這既是單個企業長遠發展的需要，也是我們培養服務行業良性的市場經營環境，形成良好發展氛圍的基礎。

一、創新商業模式

尋找適合企業自身的商業模式，這是企業生存發展的不二法則。而大多數服務企業有一個共同的特點，就是直接的面向終端消費者，終端消費者有兩個特性，一是分散性，二是多樣性，這就決定服務企業更需要根據自身的業務特點和要素稟賦，尋找自己的創新模式，增強個性化的服務能力，保持強大的競爭能力。在企業內部形成這樣的一種意識，是整個行業加速成長，做強做大，提高效率的關鍵。

華僑城20多年從事旅游行業，這個過程實際上是一個不斷的探索和升級商業模式的過程。比如說我們通過成片綜合開發模式，形成獲取資源提高邊際收益的盈利模式，通過旅游地產，解決長期投資與短期收益的固定資產沉淀與資金周轉的模式。

通過對歡樂谷的運營，我們解決了主題公園不可移動性帶來的市場成長瓶頸問題，形成全國布局的戰略，通過全產業運作的模式，推動收益最大化和解決細分市場的問題，通過整合優質資源上市募集資本，解決企業發展過程當中的資金瓶頸和治理結構問題。商業模式的探索和升級，使得我們能夠在沒有任何旅游資源背景的深圳成長起來，并且擴展到全國的其他主要城市。

國際范圍內的領軍企業，在近些年也在不斷創新升級他們的商業模式。比如說洲際酒店，近年的發展非常迅猛，他是我們的長期合作伙伴，其在整個商業模式的轉型期間重點發展網絡營銷、品牌管理，近幾年的資產收益率達到了20%，比喜達物、凱越高出五六倍，比中國的商業模式高出更多。

在景區行業，迪士尼公司通過在旅游產業的上游環節一次又一次的收購兼并，不斷豐富銷售模式，使得其商業模式的壁壘越來越高，在整個行業一直處于引領的地位。迪士尼公司在香港用24億港元的投資，獲取300億香港迪士尼一期收益的43%權益，還有其他相當的固定收益。據我所知在上海迪士尼項目中，除了政府的一千億元配套投資，還涉及其他三個公司，在所有的高收益領域迪士尼占主導地位，在所有資產的低收入領域占控制地位。其中的原因很簡單，就是迪士尼在推行他商業模式的時候，結合中國加入一個要素就是政府需求，政府要強化城市功能和改善環境的需求，所以給企業帶來了商業利益，我的觀點是中國服務企業要高度重視商業模式的創新和優化，不斷強化競爭能力，中國服務也將由此獲得強大的競爭能力。

二、培育良好的商業文化

本屆論壇的主題是“文化引領服務，服務創造文化”，這個題目的內涵非常豐富，在這里側重談服務企業的商業文化，什么是企業的商業文化？對于良好的商業文化，我理解應該誠信守法、合作貢獻，這應該是最基礎，也是普世性很強的規范化要求。

最值得的關注是企業在長期發展過程當中，所形成的具有自身特色的商業文化，是引領企業長足進步，健康發展的關鍵要素。如果每一個微觀企業都形成健康良好的商業文化，就能夠促使整個行業在宏觀上形成良性的發展藍圖，服務企業的商業文化是否具有某種通則，這是需要學界、業界深入探討。

華僑城在長期的服務業實踐當中，在商業文化領域形成自己鮮明的特點，概括起來有三個，責任意識、創新意識，精品意識，我簡要介紹以供各位專家學者討論。

首先是責任意識，開發服務產品不僅要關注市場需求，更重要的是要關注產品的內涵是否符合社會公眾的利益和價值觀，這是商業文化的重要內核，在華僑城所有旅游項目的策劃過程當中，我們會精選不同的文化主體背景去塑造品牌。在內緣題材，主題塑造，品牌運營中，都浸潤著我們對中外優秀文化和生態環保理念的理解，我們在提供娛樂休閑產品的同時，也傳播優秀的文化和科學理念，體現價值引領的作用，在經營過程中履行自己的社會責任。

例如我們最近推出歡樂海岸，這是在深圳的前海區域做的產品，很多年以前我們就跟政府商定，留下一個水面做旅游產品，給深圳做一個城市客廳，我們選擇的主題就是生態與環保，我們把這個保留的水面，規劃為海洋濕地公園，為做這個公園，我們投資幾個億做城市介入和環境修復，為使水質保持凈潔我們修建六公里的地下管道，使整個生態系統循環發展。

在此期間濕地的水質明顯改善，整個濕地的植物得以修復，鳥類從70種增加到100多種，這個項目得到國家旅游局和國家環保總局的高度贊賞，授予我們國家生態旅游示范區稱號，國家海洋局也授予我們國家級濱海濕地修復示范項目，現在已經成為學術和民間機構研究生態環保的基地。

為強化這一生態環保主題，我們又在歡樂海岸投資做一臺水秀，采用世界先進的3D水霧技術，每天上演一場，體現主題故事就是人與自然的和諧相處，體現人對自然生態保護的需求和愿望，這兩個中心的結合就體現了華僑城在主題產品創造當中的責任意識，我們很好的表達對于生態環境理念的宣揚，這種努力同時給我們帶來了巨大的商業價值。

在這個區域內的開放空間里面的所有商業都有非常好的經營業績，現在已經成為深圳市民的城市客廳。

第二是創新意識，服務業從本質上說是與人方便于己有利的行業，服務業直接面對終端消費者，有需求多樣性個性化的特征，具有創新能力的企業往往會獲得超額效益。

不同于制造業的批量化生產，服務業生產創造個性化，表現為在標準化服務流程上的個性化服務。華僑城的創新意識和創新行為，歸納為通過不斷的創新來滿足日益多樣化、個性化的市場需求，這是我們商業文化的核心。企業的定位是優質生活的創想家，目標是提供優質生產產品，要做一個創想家就要不斷推出新的產品，滿足不斷變化的需求，所以在企業的內部管理機制成立旅游研究院、產品策劃中心、旅游科技公司、策劃公司、LOFT創意元曲等等，我們用創想文化推動創新，使華僑城滲透著責任意識的產品，獲得更豐富的表達形式，更廣泛的使用范圍，創想文化的結果是華僑城生態環保理念的理解與突破，逐漸走向多元多功能的主題，增加效益并獲得更大的商業利益。

第三是精品意識，精品意識是華僑城商業文化的基礎，華僑城從事旅游業和房地產業，都是與大眾生活息息相關的產業，我們的口號是“品質華僑城、幸福千萬家”，這個口號滲透著企業長期以來對產品品質與文化品質的追求。

華僑城的精品意識可以從很多細小環節體現，我們最早的時候做錦繡中華項目萬里長城，我們可以做水面、可以做畫、可以做土堆，我們卻選擇最復雜最有效果的方式，當時我們在一個學院教授的指導下，在長城腳下的村子建磚窯來燒制灰色小磚，一公里的微縮景點，使用500萬塊小磚。這種追求品質關注細節的品質我們代代傳承。

在房地產項目，我們同樣貫穿的思想就是精品，我們把旅游主題化的手法運用到房地產的開發里面，用主題手法塑造獨特的主題社區，并且規劃一文化主題，開展豐富多彩的社區文化活動，我們詮釋著一種新的生活方式，當然也受到了廣泛的歡迎。精品意識體現我們對資源、勞動、消費者的用心，也是服務業以人為本的體現，也帶來相當高的商業附加值。

生態化商業模式范文第5篇

在此不去爭論這種模式是否合理，就實際發展情況而言，盡管都是“二房東”，為什么有的孵化器可以做到“逼格”最高，全城最貴(諸如廣州CCIC聯合文創孵化器)，同時又供不應求，究竟其中何種魔力使然。

最近一些創業者在鬧客邦創業交流群向道哥咨詢“商業地產該如何互聯網+”，這里結合一個具體的案例，剖析在雙創大背景下，如何利用“創業”概念，將傳統商業地產項目瞬間升級為大受歡迎的“互聯網+商業地產”項目。“互聯網+”時代，商業地產也有獨門的運營秘籍。

2015年9月8日，廣州“騰訊眾創空間”——羊城同創匯正式開園，這個由騰訊、羊城晚報報業集團、同創地產、3W孵化器共同打造的眾創空間，其組織方、參與方的名聲非常響亮。不過，更值得關注是其組織和運作的模式，這個眾創空間為我們提供了一個“互聯網+商業地產”的標準運作模式參照。

整合四方資源，一手軟一手硬

羊城同創匯，由羊城晚報提供物理空間即商業寫字樓，由同創地產負責寫字樓物業的建設與運營，二者共同完成整個眾創空間的硬環境空間搭建；同時，騰訊提供空間上的軟環境資源，包括創業團隊以及宣傳流量等資源支持，并聘請了3W作為軟環境平臺的具體運營方，從而完成孵化器服務平臺軟環境部分的構建。

在此，從硬件空間和軟服務環境兩個維度，四大主體充分利用各自優勢資源形成互補，整個合作過程是開放包容，同時又是配套協調的。

新玩法：創業概念+商業地產內核

羊城同創匯，以免費為創業團隊提供孵化器平臺和服務的方式，吸引眾多的優秀項目進駐。(特別其物理空間服務基本是免費的，當然這要經過嚴格的項目評審才能進駐。)同時，3W配套的投資基金和騰訊配套的開放平臺流量等資源，成為軟服務的重要部分，同樣吸引了團隊的入駐。

然而，這種免費提供的眾創空間只占其總體物理空間體量的1/4不到，而另外3/4的大部分物理空間，采取普通的商業寫字樓出租方式，向市場開放，給那些擁有一定市場規模和業務收入的相對成熟的企業，最終實現整個商業地產項目的盈利。

在這種模式中，通過少量的免費空間提供，并且輔以諸多品牌資源等無形資產的注入，大大增加了整個地產項目的品牌價值并產生溢價，最終通過大部分的普通商業地產出租項目完成營收。這是典型的前端免費吸聚流量造品牌，后端業務正常收費、交叉補貼、免費投入的商業模式，這也是互聯網經濟興起的早期，特別是PC互聯網時期的典型商業模式。

而此時，加入了創業概念，加入了地產元素，則創新出了互聯網免費商業模式的O2O版本——“免費地產”。從曾經完全依賴線上得以實現的互聯網免費商業模式，得以應用到雙創大潮中的商業地產中。

“創業+商業地產”模式的三大要點

與其說這是“互聯網+商業地產”，不如說是“創業+商業地產”，作為概念模式的創業，眾創空間的前端品牌傳播，后續的商業地產出租收費，其商業地產的本質沒有發生任何變化，只是操作手法上的細微調整，就頓時顯得高大上了好多。

然后總結一下這種模式的運作，其核心因素大概有三點，做到這三點就基本上保證你的商業地產項目，在雙創大潮下，既高大上，又有營收。

一、要有軟硬結合的生態思維。商業地產的物理空間本身是死的，要吸引項目就需要對其軟服務進行品質的提升和專業化的升級。同創地產與3W孵化器，作為兩個比較典型的運營服務機構，分別提供硬件空間的軟服務以及軟環境的運營服務，不僅有利于硬件服務的增值，也為整個商業地產項目的增值添磚加瓦。

二、要有開放合作的基本心態。創業生態的基本特征以及地產業務的生態屬性，客觀上要求多種元素參與到整個項目的運作中，吸聚擁有核心資源的合作伙伴，讓專業的人做專業的事成為一種常態，用合作創造共贏的結果。