商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文第1篇

論文摘要:隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，為了滿足人們較高層次的消費雷求，以及面臨全球性的環(huán)晚保護的限制和挑戰(zhàn)，綠色營銘逐漸發(fā)展成為人本營悄時代的一種典型新戰(zhàn)略營鏡模式。綠色營梢把握住了人本營銷時代可持續(xù)發(fā)展的特征，能夠化企業(yè)社會責(zé)任為競爭優(yōu)勢。本文主要闡逮了我國企業(yè)在實施綠色營梢戰(zhàn)略時常進行思路轉(zhuǎn)變，對此提出綠色營銷戰(zhàn)略是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要途徑和進行基于價值創(chuàng)造的綠色營銘戰(zhàn)略選擇和商業(yè)模式構(gòu)建探索，為我國企業(yè)進一步發(fā)展綠色營鋪和可持續(xù)發(fā)展提供戰(zhàn)略思考。

2007年底，美國《商業(yè)周刊》斷言:由于公眾對環(huán)境問題的進一步關(guān)注，加之多數(shù)企業(yè)都未必能夠?qū)崿F(xiàn)之前的環(huán)境承諾，2008年商業(yè)世界可能爆發(fā)大規(guī)模的“綠色危機”。事實上，中國企業(yè)的綠色危機在2007年便初露端倪，越來越多的政策和法律，正令那些以往不必支付的隱性生態(tài)成本，逐漸變得剛性起來。“生態(tài)文明”的提出，中國政府對環(huán)保問題所下的非常“嚴(yán)峻”的判斷，2008年“綠色”奧運的承諾，都讓中國企業(yè)受到了前所未有的環(huán)保壓力。在如此嚴(yán)峻的綠色危機背景下，中國企業(yè)如果延續(xù)以往解決環(huán)境問題的思路，恐難以奏效。在以往，履行環(huán)保責(zé)任更多被企業(yè)當(dāng)作一種可做可不做的公益行為，或是用來改善公共關(guān)系的“善舉營銷”和“公益營銷”，企業(yè)將之視為錦上添花，或是一種迫于公眾或者政策壓力下的“投入(成本)”，有的企業(yè)一邊行善，一邊仍在經(jīng)營中無視甚至濫用環(huán)境資源以攫取巨額利潤。在這種思路下，在“綠色(環(huán)保)”和“競爭優(yōu)勢與商業(yè)利潤”之間是一種典型的零和游戲。本文試在探討中國企業(yè)在綠色環(huán)保壓力下的出路，提出要真正解決綠色危機和進行綠色營銷，中國企業(yè)在對待綠色營銷的理念和環(huán)境問題的思路需扭轉(zhuǎn)過來，將“綠色”戰(zhàn)略變?yōu)樽约焊偁巸?yōu)勢的一部分，實現(xiàn)從現(xiàn)在點綴性的或者被迫的“綠色(環(huán)保)”舉措，過渡到從環(huán)保上獲取企業(yè)的競爭力以及商業(yè)利潤。中國企業(yè)可以通過改變原來的能源和資源使用模式，通過重新設(shè)計原有的產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式，變“綠色危機”為“綠金”，更重要的是促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、綠色營銷是未來市場可持續(xù)發(fā)展的最重要途徑

市場的運行狀況直接關(guān)系著人類經(jīng)濟的今天與未來。市場能否持續(xù)發(fā)展，實際上就是經(jīng)濟能否持續(xù)發(fā)展。進一步說，在現(xiàn)代社會，可持續(xù)發(fā)展問題歸根結(jié)蒂是市場可持續(xù)發(fā)展問題。可持續(xù)發(fā)展的提出，最初就是因為市場活動中的一些個體行為造成了對環(huán)境的明顯破壞，從而直接損害了生存于其中的人們的利益。過去，市場主體犯有一個共同的指導(dǎo)思想上的錯誤，就是將社會經(jīng)濟發(fā)展與收入或國民生產(chǎn)總值的增長等同起來，而沒有考慮資源的有價性，更沒有將環(huán)境損失納入到經(jīng)濟核算尤其是成本核算體系中，從而將收入或產(chǎn)值的數(shù)量增長作為社會經(jīng)濟發(fā)展的唯一指標(biāo)。而這種傳統(tǒng)的發(fā)展觀念的直接后果，就是以高投入、高消耗為手段和途徑，以高消費、高享受為其發(fā)展目標(biāo)和推動力，片面地過分強調(diào)市場發(fā)展的短麗經(jīng)濟目標(biāo)油長速度和增長數(shù)量，忽視對資源的合理有效的永續(xù)使用、環(huán)境污染的防治、人口的控制和生態(tài)環(huán)境的保護，不注重環(huán)境與發(fā)展的協(xié)調(diào)共進關(guān)系以及發(fā)展經(jīng)濟的質(zhì)量，致使自然界對人類日益頻繁的報復(fù)和嚴(yán)重的生態(tài)環(huán)境危機、自然資源枯竭、社會經(jīng)濟發(fā)展后勁不足。這種以犧牲整體利益來追求局部利益、犧牲未來持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)眼前短期的經(jīng)濟高速增長的作法給人類經(jīng)濟的未來發(fā)展造成了長久的威脅。

國際社會八十年代末期提出“持續(xù)發(fā)展”概念，目前已成為世界各國最重要的新發(fā)展理論和社會發(fā)展模式。這種理論認(rèn)為，發(fā)展是一種改善人民生活的事業(yè)或進程，持續(xù)發(fā)展與單純的經(jīng)濟增長不同，它強調(diào)人類追求健康而富有生產(chǎn)成果的權(quán)利應(yīng)當(dāng)是一與“發(fā)展與環(huán)境相協(xié)調(diào)”的方式的統(tǒng)一，而不應(yīng)該是憑借著人們手中的技術(shù)和資本，采取耗竭資源、破壞生態(tài)和污染環(huán)境的方式來追求這種發(fā)展權(quán)利的實現(xiàn)。另外，它還強調(diào)當(dāng)代人在創(chuàng)造今世發(fā)展與消費的同時應(yīng)承認(rèn)并努力做到使自己的機會與后代人的機會相平等，當(dāng)代人不能一味地、片面地和自私地為了追求今天的發(fā)展與消費，從而剝奪后代人木應(yīng)享有的同等發(fā)展和消費的機會。總之，市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，己到了緊急的轉(zhuǎn)折時期。為了使市場能夠長遠持久地發(fā)展繁榮，人們必須在市場觀念、市場行為、市場政策等諸方面進行調(diào)整。否則，必將在新的市場競爭形勢下被淘汰。在市場運行中，營銷是連接生產(chǎn)與消費的基本環(huán)節(jié)。消費者的市場需求通過營銷環(huán)節(jié)向生產(chǎn)者傳達訊息，生產(chǎn)者的成果和利益通過營銷得到實現(xiàn)。因此，要使市場真正可持續(xù)發(fā)展，就必須大力推行以環(huán)境保護為宗旨的營銷方式，換言之，綠色營銷是實現(xiàn)市場可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的基本途徑。

二、基于價值創(chuàng)造的綠色營銷戰(zhàn)略選擇探索

綠色營銷(環(huán)保營銷)是指企業(yè)在人類社會可持續(xù)發(fā)展觀的要求下，在市場營銷中充分體現(xiàn)環(huán)保意識和社會意識，從承擔(dān)社會責(zé)任、保護環(huán)境、充分利用資源等角度出發(fā)，在產(chǎn)品研制、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等全過程中，采取相應(yīng)措施，引導(dǎo)和滿足消費者的綠色消費，促進企業(yè)的可持續(xù)生產(chǎn)，實現(xiàn)企業(yè)營銷目標(biāo)的活動。也即是指企業(yè)在營銷活動中要體現(xiàn)“綠色”，即在營銷中要注重地球生態(tài)環(huán)境的保護，促進經(jīng)濟與生態(tài)的協(xié)調(diào)發(fā)展，為實現(xiàn)企業(yè)自身利益、消費者和社會利益以及生態(tài)環(huán)境利益的統(tǒng)一而對其產(chǎn)品、定價、分銷和促銷的策劃與實施過程。直觀地說，就是把“無廢無污”和“無任何不良成份”及“無任何副作用”貫串于整個營銷活動之中，這就是“綠色”營銷。但是企業(yè)在傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢上又加上“環(huán)保”一維，似乎是給自己增加了一道限制，而限制意味著更多的成本和更少的盈利空間，也即是說“綠色(環(huán)保)”成本與“商業(yè)利潤”是一個典型的零和游戲，他們分別處于蹺蹺板的兩端，在環(huán)保上的投入成為侵蝕利潤的成本，而利潤的增長就意味著削減了環(huán)保成本。此外，這也好象是“綠色(環(huán)保)”成木與“競爭優(yōu)勢”之間的此消彼長式的關(guān)系。因此，企業(yè)如何從單純關(guān)注企業(yè)自身的價值到關(guān)注環(huán)境和社會價值而突破價值壁壘并獲取競爭優(yōu)勢從而能制定可執(zhí)行及實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的綠色營銷戰(zhàn)略?產(chǎn)品的環(huán)境價值與商業(yè)價值的此消彼長只是特定資源生產(chǎn)力框架下出現(xiàn)的情形，在特定的行業(yè)假設(shè)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和慣例下，要想從綠色行動中獲取高額回報，出路可從技術(shù)和商業(yè)模式上探索。

1、基于綠色營銷戰(zhàn)略的環(huán)境技術(shù)開發(fā)，創(chuàng)造綠色產(chǎn)品價值。在企業(yè)的生產(chǎn)運營過程中，減少或者杜絕廢物的產(chǎn)生，進行有效的污染預(yù)防措施，這只是綠色營銷戰(zhàn)略的第一個階段。將綠色營銷戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略作為經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)，不僅承擔(dān)企業(yè)自身生產(chǎn)環(huán)境的環(huán)保責(zé)任，還承擔(dān)外部的產(chǎn)品責(zé)任，即承擔(dān)整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的環(huán)境責(zé)任，也即是說，企業(yè)不僅是以環(huán)保的方式生產(chǎn)，還要生產(chǎn)環(huán)保的產(chǎn)品，提供環(huán)保的服務(wù)，讓客戶通過使用性能大大提高而使用成本大大降低的產(chǎn)品與服務(wù)，在客戶層面實現(xiàn)業(yè)務(wù)績效與環(huán)境績效的雙贏。基于此企業(yè)無論是產(chǎn)品研發(fā)還是工序設(shè)計都木著綠色營銷戰(zhàn)略而進行“環(huán)境導(dǎo)向型設(shè)計”，即在產(chǎn)品的設(shè)計階段就針對該產(chǎn)品“從搖籃到墳?zāi)埂钡娜^程對環(huán)境可能造成的所有影響進行分析，進而開發(fā)更環(huán)保、更節(jié)能、更具有“環(huán)境親和型”特質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。在這樣的過程中，企業(yè)不僅承擔(dān)起產(chǎn)品的環(huán)境責(zé)任，又以技術(shù)創(chuàng)新能力實現(xiàn)了綠色產(chǎn)品價值，更實現(xiàn)了客戶價值利益。所以在這個意義上，借助于克勞斯在總結(jié)“全面質(zhì)量管理”時提出了著名的命題“質(zhì)量是免費的”，則可以說“綠色是免費的”。

2、基于綠色營梢戰(zhàn)略的商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造突破性競爭優(yōu)勢。環(huán)保技術(shù)的創(chuàng)新的確能讓企業(yè)獲得產(chǎn)品優(yōu)勢和環(huán)保競爭優(yōu)勢，但其著眼點仍然是戰(zhàn)術(shù)性和改變性的，因而這種優(yōu)勢上相對有限的，也是較容易被競爭對手所模仿和超越。能讓企業(yè)在業(yè)務(wù)績效和環(huán)保績效上獲得巨大的、突破性的競爭優(yōu)勢，是通過對產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式的“重新設(shè)計”和對產(chǎn)業(yè)內(nèi)涵的“重新想象”來實現(xiàn)的。如某以生產(chǎn)打印機和復(fù)印機為主營產(chǎn)品的企業(yè)，現(xiàn)在重新定義自己的業(yè)務(wù)，透視客戶打印圖文“動機背后的動機”，提出幫助業(yè)務(wù)實現(xiàn)無紙辦公的設(shè)想。這不是自掘墳?zāi)梗峭ㄟ^對既有業(yè)務(wù)模式的“創(chuàng)造性破壞”，不僅拓展了自己的業(yè)務(wù)空間和利潤空間，而且在大大提高自己和客戶的價值和環(huán)境績效的同時，更使競爭對手在短時間內(nèi)難以超越，因為商業(yè)模式的創(chuàng)新是根植于企業(yè)的整體性和結(jié)構(gòu)性有能力，競爭對手短期內(nèi)或單從任何一個局部，是很難撼動其優(yōu)勢的。同時，這更有助于企業(yè)實現(xiàn)進行可持續(xù)發(fā)展的良性循環(huán)。

3、綠色價值傳播，讓綠色價值被感知。當(dāng)然，這里的“傳播”不是簡單的廣告宣傳，而是綠色營銷必須展現(xiàn)自己的商業(yè)魅力。要想綠色戰(zhàn)略成為成功的戰(zhàn)略，第一步就要將模糊籠統(tǒng)的“綠色”轉(zhuǎn)化為可量化、易理解，便于進行管理和銷售的“價值”。因為如果不能將其量化成數(shù)字和指標(biāo)，就沒有辦法制定目標(biāo)，進行監(jiān)測，統(tǒng)計結(jié)果，管理者就無處著手。這條原理并不只對管理者有效，有時顧客也有同樣的需要，一款被稱為綠色產(chǎn)品的東西到底有多“綠”?或者兩款產(chǎn)品誰更“綠，’?不是技術(shù)專家的人常常很難理解其中的奧妙。因此，要想把綠色產(chǎn)品銷售出去，就必須把產(chǎn)品具有的環(huán)境效益，變得能像“發(fā)電多少瓦”或是“發(fā)動機每分鐘多少轉(zhuǎn)”一樣一目了然。例如，美國GE通過與一家名為GreeOrde:的評估公司合作，GE建立了一套針對綠色價值的產(chǎn)品認(rèn)證過程和評分標(biāo)準(zhǔn)。GE的認(rèn)證程序首先要求根據(jù)兩項指標(biāo)為“綠色”產(chǎn)品制定了明確的標(biāo)準(zhǔn)，這兩項指標(biāo)是:(1)能夠提高客戶的業(yè)績或價值主張;(2)能顯著改善客戶環(huán)境方面的表現(xiàn)或者是那些能切實幫助實現(xiàn)以上改進的服務(wù)。根據(jù)這套標(biāo)準(zhǔn)，GE通過比照競爭企業(yè)的產(chǎn)品、原有產(chǎn)品、法定標(biāo)準(zhǔn)和歷史業(yè)績等基準(zhǔn)數(shù)據(jù)對每一種產(chǎn)品的環(huán)境屬性加以分析，就能夠?qū)γ恳环N產(chǎn)品的環(huán)境效益進行衡量，甚至得出一個評分表。無論是客戶、投資人還是產(chǎn)品經(jīng)理，想了解產(chǎn)品到底蘊含多大的環(huán)保(綠色)價值，一張表格便能表達的一清二楚。通過這套指標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部便在對技術(shù)進行投資時，有了更具操作性的選擇工具。基于此制定的綠色營銷清晰準(zhǔn)確地將“綠色”價值傳達給客戶，并也建立了與之相匹配的新商業(yè)模式，中國企業(yè)可作參考。

三、基于綠色營銷戰(zhàn)略的新商業(yè)模式實施基本思路分析

在上述作了基于價值創(chuàng)造的綠色營銷戰(zhàn)略選擇探索，從綠色營銷理念的轉(zhuǎn)變到“綠色技術(shù)導(dǎo)向”產(chǎn)品的開發(fā)，再到(客戶)價值創(chuàng)造，是嘗試構(gòu)建一條可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略路線。但再好的戰(zhàn)略其價值要通過正確的實施或執(zhí)行來證明:綠色營銷帶給企業(yè)的不只是削減成本、降低風(fēng)險，而是可以實實在在地成為企業(yè)價值源泉，這就要找到能實施戰(zhàn)略目標(biāo)的基本路徑和商業(yè)模式，可從以下思路出發(fā)分析。

1、樹立企業(yè)綠色營銷觀念。綠色營銷觀念是綠色營銷的指導(dǎo)思想。企業(yè)要寓綠色意識于企業(yè)的經(jīng)營決策之中，更好地保持企業(yè)市場競爭力。企業(yè)在營銷時能切實把環(huán)境保護貫穿于新產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、制造、包裝、使用以及服務(wù)等各項環(huán)節(jié)中，不僅保證自己在滿足消費者需求的基礎(chǔ)上獲得利潤，同時還達到社會、經(jīng)濟與生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)。同時，在企業(yè)內(nèi)部還需對全體員工進行綠色教育，使職工充分認(rèn)識環(huán)保的重要性和戰(zhàn)略價值。隨著消費者對綠色消費需求的日益增長和保護生態(tài)平衡運動的日益高漲，企業(yè)只有及時調(diào)整營銷觀念，才能成為市場營銷中的勝利者并能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2，制定企業(yè)綠色營銷戰(zhàn)略。企業(yè)綠色營銷戰(zhàn)略，是根據(jù)消費者和社會綠色消費及環(huán)保的要求，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀及其長遠的經(jīng)營目標(biāo)，對市場營銷活動制定的長期性、全局性、系統(tǒng)性的方案。制定綠色營銷戰(zhàn)略要求企業(yè)從了解消費者的綠色需求入手，建立有效、快捷的情報信息網(wǎng)絡(luò)，搜集相關(guān)的綠色信息，采取相應(yīng)的措施，深入研究信息的真實性和可行性，并對信息進行綜合處理，分析綠色市場變化動向、綠色消費發(fā)展趨勢，為企業(yè)實施綠色營銷提供依據(jù)。

3、開發(fā)綠色產(chǎn)品。綠色產(chǎn)品的開發(fā)是綠色營銷的價值支撐點。開發(fā)綠色產(chǎn)品，必須從產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、包裝、使用、廢棄物的處理等方面考慮對環(huán)境的影響。企業(yè)應(yīng)加大技術(shù)開發(fā)、引進、消化、吸收和改造的力度，提高技術(shù)水平和生產(chǎn)力，特別是提高節(jié)能降耗水平和環(huán)保能力，努力使產(chǎn)品既符合環(huán)境保護的要求，同時具有一定的科技含量并能將技術(shù)價值轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)價值以及能早日對未來的技術(shù)進行規(guī)劃與投資。

4、制定綠色價格。綠色產(chǎn)品在成木構(gòu)成方面與一般產(chǎn)品有所不同，它除了包括生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的一般成本之外，還包括與保護環(huán)境及改善環(huán)境有關(guān)的成本支出，綠色產(chǎn)品的生產(chǎn)成本常高于常規(guī)產(chǎn)品。目前，價格因素仍是影響消費者購買的最敏感的因素之一，因而降低經(jīng)營成本，制定合理的綠色價格是綠色營梢成功與否的關(guān)鍵之一，因此，如何參照GE為客戶創(chuàng)造價值制定綠色產(chǎn)品價格是重要的策略之一。

5、獲取綠色標(biāo)志。綠色標(biāo)志又稱環(huán)保標(biāo)志，它表明該產(chǎn)品的生產(chǎn)、使用及處理過程皆符合環(huán)境保護的要求，不危害人體健康，產(chǎn)生的垃圾無害或危害極小，有利于資源再生和回收利用，它被譽為產(chǎn)品通往市場的綠色簽證。通過綠色認(rèn)證，獲取綠色標(biāo)志是企業(yè)實施綠色營銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。獲取綠色標(biāo)志，能有效地贏得消費者的信任，才能真正沖破國外的綠色貿(mào)易壁壘。

6、樹立企業(yè)綠色形象，傳播綠色價值。綠色企業(yè)形象是高素質(zhì)企業(yè)的形象，可以充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的各種有利因素，推進綠色營銷不斷地向縱深方向發(fā)展，還能有效地獲取廣大消費者的信賴與支持，擴大企業(yè)的綠色影響。樹立綠色企業(yè)形象:一是要加強企業(yè)內(nèi)部綠色宣傳和教育。制訂綠色制度，培育企業(yè)綠色文化;改革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及管理機制，貫徹以人為本的管理理念，建立基于綠色管理的考核、激勵制度，重視專業(yè)人才，尤其是生態(tài)、環(huán)保、經(jīng)濟、生物及發(fā)展綠色經(jīng)濟相關(guān)人才的引進與合理配置，促成人才的可持續(xù)發(fā)展;同時創(chuàng)造各種機會對員工進行綠色服務(wù)培訓(xùn)，培養(yǎng)出高素質(zhì)的綠色人才梯隊。二是綠色廣告。企業(yè)通過綠色廣告，宣傳綠色產(chǎn)品，塑造企業(yè)的綠色形象，把綠色產(chǎn)品信息傳遞給廣大消費者，拉近與消費者的距離，刺激消費需求。三是綠色公共關(guān)系。這是樹立企業(yè)及產(chǎn)品綠色形象的重要傳播道路。在綠色營銷中，企業(yè)應(yīng)通過良好的公共關(guān)系，顯示自己在綠色領(lǐng)域的努力，在客戶心目中樹立良好的企業(yè)形象。綠色公關(guān)能幫助企業(yè)更直接更廣泛地將綠色信息傳送到廣告無法達到的細(xì)分市場，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。并通過舉辦綠色產(chǎn)品展銷會、洽談會的形式，來擴大綠色產(chǎn)品與消費者的接觸面，擴大企業(yè)的影響面，使企業(yè)的綠色形象得以有效傳播，引導(dǎo)消費者的綠色消費。

商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文第2篇

內(nèi)容摘要：破壞性創(chuàng)新具有低端破壞性創(chuàng)新和新市場破壞性創(chuàng)新兩種模式，適用于不同的市場機會，存在于價值鏈的各個環(huán)節(jié)之中。資源、程序、價值觀是實施破壞性創(chuàng)新的制約性因素。新進入企業(yè)與在位企業(yè)對破壞性創(chuàng)新有著不同的戰(zhàn)略應(yīng)用，因此應(yīng)實施與之相對應(yīng)的市場進攻與防御策略。

關(guān)鍵詞：破壞性創(chuàng)新 價值鏈 戰(zhàn)略應(yīng)用

破壞性創(chuàng)新概念綜述

哈佛大學(xué)教授克萊頓•克里斯坦森（Clayton M．Christensen）于1997年在《創(chuàng)新者的窘境：當(dāng)新技術(shù)導(dǎo)致大企業(yè)失敗時》一書中，首次提出了“破壞性創(chuàng)新”理論。他將以新的市場空間和潛在應(yīng)用為突破口，通過開啟產(chǎn)業(yè)全新的發(fā)展模式，破壞現(xiàn)有主導(dǎo)廠商的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)對現(xiàn)行主導(dǎo)企業(yè)的挑戰(zhàn)，最后甚至導(dǎo)致整個行業(yè)的重新洗牌的現(xiàn)象，稱之為“破壞性創(chuàng)新”；而將對現(xiàn)有主流市場產(chǎn)品性能提升做出貢獻的創(chuàng)新稱為“維持性創(chuàng)新”。這里的“破壞”是指對現(xiàn)有主流市場的競爭規(guī)則和主流市場中在位企業(yè)的優(yōu)勢競爭地位的破壞，破壞性創(chuàng)新的成果不僅是產(chǎn)品，還包括不同于傳統(tǒng)方式的流程、技術(shù)、服務(wù)與商業(yè)模式，其實質(zhì)是商業(yè)競爭模式與規(guī)則的創(chuàng)新，改變了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境的生存法則。

國內(nèi)外學(xué)者不斷地豐富和拓寬“破壞性創(chuàng)新”理論。國外學(xué)者Glen M．Schmidt（2004）把其分成高端進入和低端進入，認(rèn)為破壞性創(chuàng)新產(chǎn)品都是從邊緣進入市場；Foster（1986）提出了技術(shù)S曲線理論，解釋了破壞性技術(shù)常常由產(chǎn)業(yè)的新進入企業(yè)開發(fā)和引進的原因。國內(nèi)學(xué)者芮明杰、曹興（2008）認(rèn)為通過全新的價值創(chuàng)造方式、組織模式變革、組織間的合作等措施來增強對抗力、化解風(fēng)險并保持競爭領(lǐng)先；孫圣蘭、夏恩君（2005）從破壞性創(chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)方面進行了分析；趙明劍、司春林（2003）從制度指導(dǎo)戰(zhàn)略的角度進行了闡述。

破壞性創(chuàng)新細(xì)分為“新市場破壞性創(chuàng)新”與“低端破壞性創(chuàng)新”兩種類型。前者是指將“非消費”群體作為目標(biāo)客戶，去創(chuàng)造一個新的價值網(wǎng)絡(luò)的破壞性創(chuàng)新；后者是指在原有價值鏈的最低端、服務(wù)要求最低的市場發(fā)起攻擊的破壞性創(chuàng)新（見圖1）。

基于價值鏈角度的破壞性創(chuàng)新分析

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾•波特（1997）的價值鏈理論認(rèn)為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。企業(yè)是通過一系列活動來創(chuàng)造價值的，這些活動分為兩大類，分別是基本活動和輔助活動。基本活動是指采購、制造、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)；而輔助活動則包括人力資源管理、采購、研究與開發(fā)和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營基本和輔助活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程即價值鏈。價值鏈上的各項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)的邊際利潤造成影響。企業(yè)之間的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭。擁有價值鏈環(huán)節(jié)上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就有可能打造自身的核心競爭能力。

企業(yè)在市場競爭中能占據(jù)競爭優(yōu)勢的重要原因，是其能夠控制價值鏈上戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。破壞性創(chuàng)新成功的原因就在于這些企業(yè)向顧客提供了有區(qū)別于其它企業(yè)或產(chǎn)品的價值，其成功源自于價值鏈基本活動的各個戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。破壞性創(chuàng)新創(chuàng)造了全然不同的價值鏈設(shè)計方案，也創(chuàng)造了新的商業(yè)經(jīng)營模式，導(dǎo)致市場競爭的規(guī)則也隨之發(fā)生變化，進行新的洗牌與重組，如圖2所示。

實施破壞性創(chuàng)新的約束條件

實施破壞性創(chuàng)新是有條件的創(chuàng)新，取決于企業(yè)的資源、程序和價值觀。資源是指組織可以購買或銷售、建造或毀壞的事物或資產(chǎn)，如技術(shù)、設(shè)備、資金、品牌、渠道等有形或無形資源。只有企業(yè)的資源與能力相匹配時，破壞性創(chuàng)新才有實施的物質(zhì)條件。程序是企業(yè)將資源轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品或服務(wù)所固有的運轉(zhuǎn)方式，如產(chǎn)品開發(fā)、制造、市場調(diào)研、資源配置等過程，程序的演變實際上都是為了解決特定的任務(wù)，破壞性創(chuàng)新是對原有程序的變更，涉及企業(yè)內(nèi)部資源的重組與分配，涉及企業(yè)董事會的決策過程，涉及企業(yè)的組織架構(gòu)與工作流程，而破壞性創(chuàng)新不可預(yù)知的風(fēng)險性又增加了決策和資源配置程序的不確定性。價值觀是企業(yè)做出優(yōu)先決策所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)，如顧客需求、成本結(jié)構(gòu)、道德規(guī)范、市場機會的規(guī)模大小等因素，它是決定組織決策及分配資源所遵循的標(biāo)準(zhǔn)。

大多數(shù)企業(yè)著力于維持性創(chuàng)新，正是因為這些企業(yè)的資源配置方式、固有的工作程序為其主流核心客戶群提供商品與服務(wù)；優(yōu)先滿足高端主流客戶的需求，取得更高的利潤收益符合其經(jīng)營價值觀。管理者在權(quán)衡企業(yè)利潤率、股價、增長速度、市場份額、創(chuàng)新的風(fēng)險、新興市場的規(guī)模、對失敗的承受能力、職業(yè)升降等各項因素的利弊得失后，更傾向于維持性創(chuàng)新。

綜合資源、程序和價值觀這三項因素，企業(yè)在面臨破壞性創(chuàng)新和維持性創(chuàng)新的機會選擇時，只有企業(yè)擁有取得破壞性創(chuàng)新所必需的資源，程序能執(zhí)行破壞性創(chuàng)新的關(guān)鍵過程，價值觀能使此機會獲得必要的資源配置，企業(yè)才能成功地實施破壞性創(chuàng)新。

破壞性創(chuàng)新市場機會識別與競爭方式

（一）破壞性創(chuàng)新市場機會的識別

非消費者。非消費者是當(dāng)前主流市場產(chǎn)品或服務(wù)所忽視的消費群體。那些顧客有消費的需求與財力，但現(xiàn)有產(chǎn)品卻不是為他們設(shè)計的，產(chǎn)品特性限制他們的消費，他們只能請專業(yè)人士提供服務(wù)，或者從現(xiàn)有產(chǎn)品中拼湊出一種解決方案。

未充分滿足的消費者。未充分滿足的消費者是對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的局限性感到失望的消費者，他們愿意為對他們最重要的性能維度的改善支付更高的價格。這些顧客往往是現(xiàn)有企業(yè)的主流核心客戶，為企業(yè)創(chuàng)造有利可圖的機會。現(xiàn)有企業(yè)持續(xù)改進產(chǎn)品或服務(wù)，不斷引入高端維持性創(chuàng)新，實行一體化經(jīng)營。這部份消費者是維持性創(chuàng)新的顧客。

過分滿足的消費者。這部分顧客是不再為過去曾取得誘人價格溢價的性能的進一步改進而支付更高價格的消費者，即客戶所需的性能一如既往，而持續(xù)性創(chuàng)新使產(chǎn)品的性能“好過了頭”。實行專業(yè)化公司的形式，采取新的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與模式來服務(wù)這些不太苛求的顧客，以滿足特定顧客群的最低要求。

（二）實施破壞性創(chuàng)新的方式

新市場破壞性創(chuàng)新。新市場破壞性創(chuàng)新是針對“非消費者”的潛在消費需求而進行的創(chuàng)新，它通常以相對較低可接受度和價格推出產(chǎn)品或服務(wù)，僅僅扎根于新的消費者或在新的使用背景之中，同時使顧客更容易和有效地完成想做而未能做的重要工作。新市場破壞性創(chuàng)新的開發(fā)是一個新興的市場，只要該市場保持著高增長且持續(xù)提高的增長率，即認(rèn)為新市場破壞性創(chuàng)新取得了階段性成功，隨后的改進通常是提高生產(chǎn)效率、降低成本，從而使更多的顧客能夠使用破壞性創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。

低端破壞性創(chuàng)新。低端破壞性創(chuàng)新針對過分滿足的消費者，它不創(chuàng)造新增長的市場，但是通過在最不苛求的顧客中建立立足點，滿足同一產(chǎn)品或服務(wù)細(xì)分市場中的低端市場的需求，從而創(chuàng)造出有增長潛力的企業(yè)。

兩種破壞性創(chuàng)新方式的比較。針對非消費者與過度滿足的消費者的需求，實施破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)必須采取相應(yīng)的競爭策略。無論是把破壞性創(chuàng)新看作是技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新抑或商業(yè)模式創(chuàng)新，還是認(rèn)為破壞性創(chuàng)新是一種過程、方法、組織或變革創(chuàng)新，其本質(zhì)就在于它改寫企業(yè)生存與發(fā)展的新興商業(yè)模式（見表1）。

新進入企業(yè)實施破壞性創(chuàng)新的策略

新進入企業(yè)與在位企業(yè)的創(chuàng)新比較。實施破壞性創(chuàng)新的新進入企業(yè)在市場競爭方面會受到已成熟在位企業(yè)的防御與反擊，存在著“劍與盾”的博弈關(guān)系。按照熊彼特的創(chuàng)新引致長期增長的觀點，新進入企業(yè)可通過創(chuàng)新戰(zhàn)略來達到自身生存與發(fā)展的目的。據(jù)阿瑪爾•畢海德（2006）研究，新進入企業(yè)的活動往往集中于在位企業(yè)不愿從事的少投資、低技術(shù)水平、低利潤、高風(fēng)險的領(lǐng)域（見表2）。事實證明，破壞性創(chuàng)新往往是新進入企業(yè)最佳的創(chuàng)新選擇。

新進入企業(yè)開展破壞性創(chuàng)新的模式。一是識別市場機會。機會的識別是實施破壞性創(chuàng)新的前提，可通過三個途徑獲得創(chuàng)意來源，即運用行業(yè)競爭模型感知現(xiàn)有行業(yè)競爭環(huán)境、展望未來或思考未來可能的情境和應(yīng)用邁克爾•波特的價值鏈理論的審視價值網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。機會的識別是將創(chuàng)意與機會相組合，形成在未來進行破壞性創(chuàng)新的基礎(chǔ)。二是配置資源和形成工作程序。對目標(biāo)市場進行更深入的理解，選擇具有破壞潛能的典型業(yè)務(wù)。制定產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)展項目，做出長期投資決定，以靈活性的機制恰當(dāng)?shù)刂С趾头峙淦髽I(yè)資源。建立與破壞性創(chuàng)新相適應(yīng)的組織形式和工作程序，占據(jù)價值網(wǎng)絡(luò)的主導(dǎo)地位，形成與破壞性創(chuàng)新相適應(yīng)的運營規(guī)則與商業(yè)模式，將資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實的經(jīng)營能力。三是機動靈活的市場營銷策略。實施破壞性創(chuàng)新，必須以具有破壞性創(chuàng)新潛能的產(chǎn)品或服務(wù)為主導(dǎo)，選擇新的營銷方式建立分銷渠道，為破壞性創(chuàng)新的實施做出長期投資決策。對主流市場的成熟在位企業(yè)而言，現(xiàn)有的領(lǐng)先技術(shù)或商業(yè)運作模式是其競爭優(yōu)勢形成的基礎(chǔ)，也是其核心競爭力構(gòu)成的關(guān)鍵要素，失去了這一技術(shù)或運作模式則其競爭優(yōu)勢就不復(fù)存在。但過分執(zhí)著于這些經(jīng)驗、原則和戰(zhàn)略卻容易造成商業(yè)運作的剛性，成為制約變革的條條框框。新進入企業(yè)卻能靈活調(diào)整營銷策略，靈活針對成熟在位企業(yè)所忽略的機會市場，創(chuàng)造出有別于既有商業(yè)模式的新競爭規(guī)則，動搖現(xiàn)有成熟在位企業(yè)的競爭優(yōu)勢。四是形成適合創(chuàng)新的主流文化價值觀。破壞性創(chuàng)新從本質(zhì)上是一種商業(yè)模式的變革，從投資前景上具有高度的不確定性和投資風(fēng)險性。實施破壞性創(chuàng)新企業(yè)的文化氛圍必須與傳統(tǒng)在位的成熟企業(yè)等級森嚴(yán)的管理層級、詳盡的審核與權(quán)衡制度、害怕失敗的價值觀有著本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)必須重視新興市場的增長速度與企業(yè)的市場份額，樹立敢于創(chuàng)新、不懼失敗、敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)和權(quán)威的勇氣，在員工中維持一種高度的創(chuàng)業(yè)激情。采用柔性的、富有彈性的企業(yè)組織形式，鼓勵學(xué)習(xí)型組織與自我管理團隊，重視發(fā)揮員工個人與企業(yè)組織的潛質(zhì)與創(chuàng)造能力，在企業(yè)內(nèi)部形成敢于創(chuàng)新的文化價值觀。

在位企業(yè)應(yīng)對破壞性創(chuàng)新的策略

在位企業(yè)與新進入企業(yè)爭奪市場、消費者和生存空間的過程，實質(zhì)上是兩者動態(tài)競爭戰(zhàn)略選擇博弈的過程，是一種競爭的循環(huán)，更是兩種不同市場地位的企業(yè)、兩種不同力量動態(tài)調(diào)整利益均衡的過程（如圖3所示）。

（一）應(yīng)對低端破壞性創(chuàng)新策略

低端破壞性創(chuàng)新主要是吸引現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中低價客戶群，侵占市場領(lǐng)導(dǎo)者的低階產(chǎn)品市場，具有一定的隱蔽性。為了應(yīng)對低端破壞性創(chuàng)新企業(yè)的入侵，市場在位企業(yè)可以采取一體的經(jīng)營模式，加大產(chǎn)品線的寬度，覆蓋低端、中端和高端市場，利用占據(jù)市場主導(dǎo)地位及品牌優(yōu)勢，反擊低端破壞性創(chuàng)新。在運營模式上，采取事業(yè)部的形式，以多品牌的方式進行競爭，建立適合低端市場競爭的工作程序，控制價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，抵制競爭對手蠶食低端市場。

如果在位企業(yè)認(rèn)為低端市場只是“雞肋”，更著重于利潤豐厚的高端市場，或者在低端價值鏈環(huán)節(jié)上不具有競爭優(yōu)勢，也可選擇放棄低端市場。例如IBM公司將個人電腦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給聯(lián)想，專心于技術(shù)含量和附加值更高的服務(wù)器、小型機、中型機及計算機網(wǎng)絡(luò)服務(wù)市場，有所“舍”與有所“得”也是一種戰(zhàn)略選擇。

（二）應(yīng)對新市場破壞性創(chuàng)新策略

筑“盾”防御。市場在位企業(yè)首先要對新市場破壞性創(chuàng)新保持敏感的態(tài)度和清醒的競爭意識，當(dāng)新進入企業(yè)爭奪在位企業(yè)市場份額的勢頭比較微弱，其競爭破壞作用較小時，在位企業(yè)仍可利用其現(xiàn)有的壟斷地位、行業(yè)準(zhǔn)入規(guī)則、專利技術(shù)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等優(yōu)勢設(shè)立較高的市場壁壘，抵御新進入企業(yè)的破壞。

以維持性創(chuàng)新鞏固優(yōu)勢。在位企業(yè)成功的重要因素就在于能夠透徹分析主流市場核心消費者的需求，提供深受消費者歡迎的價值元素組合，并使消費者愿意支付足夠高的價格，建立起適應(yīng)其標(biāo)準(zhǔn)度量的市場競爭法則，從而保證自身的盈利空間和壟斷地位。加強維持性創(chuàng)新，滿足主流市場現(xiàn)有顧客的需求，進一步提高他們的忠誠度，并通過品牌效應(yīng)的保護作用來鞏固市場，從而起到抵御破壞、緩沖對抗的作用。

拔“劍”反擊。在位企業(yè)適應(yīng)新市場破壞創(chuàng)新競爭而全面調(diào)整工作程序和價值觀受諸多因素的制約。為實施新市場反擊，在位企業(yè)可先設(shè)立一個獨立事業(yè)部，其業(yè)務(wù)范圍、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、財務(wù)核算機制等有別于現(xiàn)有的其它機構(gòu)，在市場競爭中探索與逐步確定適應(yīng)新市場破壞性創(chuàng)新運作的商業(yè)模式、工作流程、組織架構(gòu)和價值觀念；在適應(yīng)新市場競爭的商業(yè)模式之后，再壯大該事業(yè)部，利用在位企業(yè)品牌和資源優(yōu)勢，拔“劍”反擊，爭奪新市場的市場份額。

兼并收購新進入企業(yè)。新市場破壞性創(chuàng)新具有很大的不確定性，產(chǎn)品或技術(shù)的成熟程度、潛在市場容量、消費者的接受程度、“雞肋”還是“寶庫”，諸如此類的因素都無法事先確定，存在著較大的市場風(fēng)險。在位企業(yè)以風(fēng)險投資家的靈敏性，運用資本運作的手段，兼并、收購、控股市場潛力巨大的新市場破壞性企業(yè)，既兼并了競爭對手又拓寬和深化了產(chǎn)品線，獲得了新興商業(yè)模式，可謂是取得新市場競爭優(yōu)勢的捷徑。

鞏固與擴大新市場創(chuàng)新成果。在位企業(yè)在成功地防御與反擊了新市場進入者的挑戰(zhàn)并取得階段性的市場競爭優(yōu)勢之后，為擴大競爭優(yōu)勢，必須改造原有的程序和價值觀，建立與新市場破壞性創(chuàng)新相適應(yīng)的工作流程和組織價值觀，并進一步對產(chǎn)品和服務(wù)進行維持性創(chuàng)新，鞏固與擴大勝利果實。第一，營造寬容的企業(yè)文化氛圍，鼓勵創(chuàng)新。只有那些文化氛圍寬松的企業(yè)才能夠在動態(tài)環(huán)境中靈活轉(zhuǎn)換、應(yīng)對自如。在位企業(yè)實施的破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略更多是一種旨在創(chuàng)造新市場的破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略，這就要求在位企業(yè)必須超越現(xiàn)有組織惰性，克服路徑依賴和思維定勢，沖破經(jīng)驗束縛，進行有一定風(fēng)險的嘗試。第二，建立柔性模塊化組織，實現(xiàn)工作流程再造。柔性模塊化組織結(jié)構(gòu)所具有的松散耦合特點，一方面允許協(xié)同效應(yīng)得到最大限度的發(fā)揮，另一方面也能保證基于靈活性的創(chuàng)新和效率。在位企業(yè)必須建立起柔性模塊化組織結(jié)構(gòu)，建立與破壞性創(chuàng)新相適應(yīng)的工作流程，隨時應(yīng)對快速變化的市場和消費者需求。第三，制定價值鏈的關(guān)鍵節(jié)點。在位企業(yè)成功實施破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略之后，按照新的商業(yè)模式來制定新的競爭規(guī)則和進行資源配置，開展維持性創(chuàng)新，提高現(xiàn)有顧客的忠誠度，構(gòu)筑新的市場防御壁壘。在位企業(yè)必須分析新興商業(yè)模式在價值鏈上的行業(yè)準(zhǔn)入、產(chǎn)品研發(fā)、專利技術(shù)、營銷模式、售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，控制其關(guān)鍵環(huán)節(jié)，鞏固競爭優(yōu)勢，減少不確定因素的影響，防備新市場競爭者的進一步挑戰(zhàn)。

結(jié)論

企業(yè)尋求改變商業(yè)模式和競爭規(guī)則的游戲是一個永不停止、不斷打破現(xiàn)有靜態(tài)均衡的過程。破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略是一種從一般的企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略中分化出來的、同時為多樣化和差異化企業(yè)服務(wù)的戰(zhàn)略工具。

破壞性創(chuàng)新的破壞性是相對的，是基于特定作用對象的跨期性戰(zhàn)略互動，不受適用主體的限制，是一種可以為一般企業(yè)所運用的創(chuàng)新戰(zhàn)略。關(guān)于對破壞性創(chuàng)新的本質(zhì)、商業(yè)模式的探索、價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的控制等問題的研究當(dāng)前還不成熟，尚未形成完整的理論體系，處于“事后諸葛亮”式的分析階段，還有待于進一步的理論研究和實踐檢驗。但在實踐應(yīng)用方面，破壞性創(chuàng)新理論對于企業(yè)在市場競爭中的實施、防御、反擊，都已經(jīng)產(chǎn)生了重大的現(xiàn)實意義。

參考文獻：

1.許曉明，宋琳.基于在位企業(yè)視角的破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略研究綜述及應(yīng)用模型構(gòu)建[J].外國經(jīng)濟與管理，2008（12）

2.孫圣蘭，夏恩君.突破性技術(shù)創(chuàng)新對傳統(tǒng)創(chuàng)新管理的挑戰(zhàn)[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2005（6）

3.趙明劍，司春林.突破性技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)發(fā)展的制度主導(dǎo)戰(zhàn)略[J].科研管理，2003（6）

4.（美）克萊頓•M.克里斯坦森著.胡建橋譯.創(chuàng)新者的窘境[M].中信出版社，2010

5.（美）邁克爾•波特，競爭優(yōu)勢[M].陳小悅譯.華夏出版社，1997

商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文第3篇

記者注意，最近幾年來，以長虹、TCL、海信等為代表的彩電企業(yè)，投產(chǎn)液晶模組工廠、建立等離子面板工廠，掌握對上游面板技術(shù)研發(fā)和制造的技術(shù)體系，在積極完善并推動產(chǎn)業(yè)鏈的一體化，最終掌握平板市場在未來競爭的一種手段主動權(quán)。長虹集團董事長趙勇進一步指出，透過對等離子屏、液晶模組等核心資源的掌控，建立企業(yè)的市場話語權(quán)和產(chǎn)品定義權(quán)。

不過，產(chǎn)業(yè)觀察家則指出，企業(yè)當(dāng)前所面臨的市場環(huán)境和商業(yè)競爭是動態(tài)變化的，更是在不斷升級與調(diào)整的。當(dāng)一些企業(yè)在平板產(chǎn)業(yè)大趨勢下構(gòu)建起較強的市場競爭力和完善的產(chǎn)業(yè)鏈時，又如何保證這一平板化趨勢不會被新的趨勢所替代。

據(jù)了解，當(dāng)年國內(nèi)企業(yè)從海外引進電視機生產(chǎn)線，到掌握顯像管生產(chǎn)工藝和技術(shù)手段，最終構(gòu)建起了我國企業(yè)在顯像管電視上的話語權(quán)。未等國內(nèi)企業(yè)站穩(wěn)腳跟、厚積薄發(fā)，平板化浪潮席卷而來，原來的競爭優(yōu)勢已不復(fù)覆存在，又要尋找新的突破口，面臨新起點。

中國社科院副研究員、中國企業(yè)管理研究會理事王欽則認(rèn)為，在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)間的競爭正從臺前轉(zhuǎn)向幕后，特別是對于國內(nèi)企業(yè)而言，不僅要快速適應(yīng)全球一體化競爭氛圍的沖擊，還要面臨起點原本就比較高的跨國企業(yè)的沖擊，壓力較大。同時，也應(yīng)該關(guān)注到來自中國的市場機會和轉(zhuǎn)型空間。

近年來，一些企業(yè)在市場機會的爭奪上，往往為了短期市場份額和利益的獲取，從而引發(fā)了自身的競爭策略的多變和戰(zhàn)略布局的紊亂，最終陷入了競爭對手早已布好的戰(zhàn)略陷阱中。一位彩電業(yè)內(nèi)人士指出，國內(nèi)企業(yè)在平板電視的價格戰(zhàn)上，最具代表性。在不掌握上游屏資源的背景下，國內(nèi)企業(yè)為了搶奪市場份額，采取了損失利潤來沖擊市場的策略。最終卻敵不過外資企業(yè)在屏資源上的壟斷優(yōu)勢，陷入無法自拔的困境中。上述人士指出，國內(nèi)企業(yè)此前在顯像管上曾引以為豪的那點價格戰(zhàn)伎倆，早已為競爭對手的產(chǎn)業(yè)鏈一體化戰(zhàn)略布局擊的粉碎。

缺乏戰(zhàn)略發(fā)展方向，過分倚重階段性的策略手段，最終讓一些彩電企業(yè)的發(fā)展陷入了被動、落后的困境中。日前，依托在經(jīng)歷了510年的積累和沉淀、，經(jīng)過最近幾年5年的戰(zhàn)略新布局后全新戰(zhàn)略布局，長虹集團的戰(zhàn)略規(guī)劃全面顯露崢嶸：進軍上游產(chǎn)業(yè)鏈，掌握了產(chǎn)業(yè)鏈的高端資源，投資等離子屏的研發(fā)和生產(chǎn)，擁有華意、加西貝拉兩大冰箱壓縮機工廠，還與臺灣東元合資建設(shè)空調(diào)壓縮機工廠。此外，又積極投身于控制芯片等上游軟件領(lǐng)域的建設(shè)。所有這些領(lǐng)域，無一例外都屬于企業(yè)在參與市場競爭、產(chǎn)業(yè)調(diào)控發(fā)展的關(guān)鍵部件，歷來也是中國家電企業(yè)的短板。

不過，進軍上游只是長虹的產(chǎn)業(yè)價值鏈從最初的制造產(chǎn)業(yè)向上游的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)低附加值向高附加值提升延伸，在擴大了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈布局之際，還悄然推動了長虹多個利潤點的支撐性布局。最為關(guān)鍵的是，在商業(yè)模式構(gòu)建上，為了更好地應(yīng)對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新方向，長虹展開了開始以制造業(yè)為基礎(chǔ)向服務(wù)業(yè)拓展邁向系統(tǒng)及服務(wù)商和內(nèi)容提供商的角色升級轉(zhuǎn)變，成立虹信軟件、快益點家電服務(wù)、樂家易銷售門店以及長虹民生物流等4大服務(wù)子公司性。嘗試地在服務(wù)自身的同時，利用經(jīng)驗快速向更多的社會公司提供專業(yè)化服務(wù)。此外，長虹還有意識鏈接外部資源，打通產(chǎn)品、內(nèi)容與服務(wù)的界限，從離散型交易向連續(xù)型交易模式轉(zhuǎn)變，建立一種更適應(yīng)未來的、有很好盈利預(yù)期的商業(yè)模式。而立足彩電產(chǎn)品的終端制造，又積極借助電視終端提供打造樂教網(wǎng)等內(nèi)容增值平臺，提供更多的內(nèi)容和信息，實現(xiàn)價值鏈上的再次延伸。

建立了穩(wěn)健的商業(yè)模式，再配合不斷延伸的產(chǎn)業(yè)價值鏈和新利潤增長點，長虹并未停留于此。與此同時，長虹加速而是第三條軸上的豐富產(chǎn)業(yè)形態(tài)，為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和的商業(yè)模式創(chuàng)新和利潤點增加壓力和不斷升級的動力提供更為廣闊的產(chǎn)融平臺。于是，最近幾年記者在長虹集團的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中，又看到了長虹以傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，邁向IT、通訊、信息家電等多個關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的融合和互動。成立長虹佳華公司，進軍IT領(lǐng)域。；又通過國虹通訊，進入通訊領(lǐng)域。還成立信息技術(shù)公司，進入基于寬帶、3G網(wǎng)、廣電網(wǎng)融合下的產(chǎn)品研發(fā)及應(yīng)用業(yè)務(wù)。

商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文第4篇

大師歸來!各位，我說的是詹姆斯?錢皮。

20世紀(jì)90年代，當(dāng)時正在開咨詢公司的詹姆斯?錢皮遇到了計算機博士邁克爾?哈默，經(jīng)過一番交談，彼此覺得相見恨晚。他們聲稱，要淘汰兩百年來支配企業(yè)的基本原則，號稱美國企業(yè)如果不按照他們指引的方向前進，面臨的只有是關(guān)門歇業(yè)。然而，他們確實做到了。他們合著的《企業(yè)再造》創(chuàng)下200萬冊的白金銷量，“流程再造”一詞猶如龍卷風(fēng)般迅速席卷全球――它所帶來的風(fēng)尚效應(yīng)是，很多企業(yè)紛紛投入“企業(yè)革新”的浪潮中去，并深信這是組織通往卓有成效、基業(yè)長青的必由之路。

隨著時光的轉(zhuǎn)瞬即逝，“流程再造”已褪去光環(huán)和榮耀，曾經(jīng)的盛極一時亦成為過去式。特別當(dāng)昔日的搭檔哈默于2008年9月4日意外辭世時，人們不禁感慨，“大師”難免也有英雄遲暮、廉頗老矣的一天。

此次錢皮帶著他的新作《錢皮新戰(zhàn)略》、《錢皮新營銷》重回人們的視野，意義非同尋常、堪比當(dāng)年。要知道，這可是著述頗豐的錢皮的第一本“專著”，也是他重啟征程的第一步。在沒有了老朋友哈默的協(xié)助下，錢皮要一個人洞察眼下這個動蕩巨變的商業(yè)世界，一個人發(fā)現(xiàn)趨勢、提煉觀點和描述先機。錢皮說，他計劃寫一套旨在講授如何在現(xiàn)今商業(yè)環(huán)境中生存的新知識的叢書，主題涉及戰(zhàn)略、營銷、運營和領(lǐng)導(dǎo)力，而《錢皮新戰(zhàn)略》與《錢皮新營銷》則是這一系列的前期兩本。

大師不愧為大師。錢皮在闊別幾年后第一次出手就是一個大手筆，從他確定的四個議題來看，每一個都是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在。對此，我們完全有理由相信，作為研究業(yè)務(wù)重組、組織變革和企業(yè)再造領(lǐng)域的權(quán)威，錢皮的“王者歸來”依舊意氣風(fēng)發(fā)、銳氣不減當(dāng)年!

在被問及《錢皮新戰(zhàn)略》和《錢皮新營銷》在內(nèi)容上有什么不同，以及它們與之前“流程再造”有無轉(zhuǎn)變或者關(guān)聯(lián)時，錢皮表示，在《錢皮新戰(zhàn)略》中他著重研究了一些高成長企業(yè)從何處尋找有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的新創(chuàng)意，以及這些創(chuàng)意如何運用于新型商業(yè)模式中；而在《錢皮新營銷》中，他試圖找出那些生產(chǎn)深受客戶喜愛的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)的共同點和可啟發(fā)的原則，最終回答“顧客為什么會回頭”這個問題。至于它們和《企業(yè)再造》的關(guān)系，如果說“流程再造”講的是一個大理念的話，那么《錢皮新戰(zhàn)略》、《錢皮新營銷》，包括后面將看到的《錢皮新運營》、《錢皮新領(lǐng)導(dǎo)》等都是對它的不同層面、不同角度的具體闡述。

當(dāng)然，由于是不同時期的作品，在寫作《企業(yè)再造》時互聯(lián)網(wǎng)還未全面興起，公司經(jīng)營也主要集中在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，這一點在《錢皮新戰(zhàn)略》和《錢皮新營銷》里得到了很大地改觀，好的流程加上新的技術(shù)，使得公司“顛覆性”的再造革新成為可能――錢皮看到了互聯(lián)網(wǎng)賦予一大批“輕公司”、“快公司”快速崛起的契機，為此他認(rèn)為“再造的時代才剛剛開始”。

商業(yè)模式創(chuàng)新戰(zhàn)略范文第5篇

針對動蕩環(huán)境中的戰(zhàn)略管理難題，動態(tài)能力理論鼻祖戴維.J.迪斯（David.J.Teece）開創(chuàng)性地提出了動態(tài)能力理論。迪斯指出，動態(tài)能力就是公司整合、建立和重組內(nèi)外部能力以適應(yīng)快速變化環(huán)境的能力。通俗地說，動態(tài)能力就是改變核心能力的能力，動態(tài)就是持續(xù)保持與環(huán)境的適應(yīng)性。企業(yè)建立動態(tài)能力的基礎(chǔ)，在于組織具有獨特的技能、流程、程序、結(jié)構(gòu)以及決策規(guī)則和創(chuàng)業(yè)精神，正是這些基礎(chǔ)能力驅(qū)動組織動態(tài)地感知、捕捉內(nèi)外部機會，并為此重新組織和配置內(nèi)外資源，實施新戰(zhàn)略，從而使組織保持持續(xù)競爭優(yōu)勢。

核心能力剛性的危害

戰(zhàn)略定位學(xué)派認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和差異化定位是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。然而，研究卻表明，相同產(chǎn)業(yè)、甚至相同定位的公司，經(jīng)營績效差異巨大，外在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略定位并不能給企業(yè)帶來天然的高績效。邁克爾?波特的五力模型（供方、買方、產(chǎn)業(yè)競爭對手、潛在進入者、替代品）更多適用于分析成熟產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在產(chǎn)業(yè)邊界頻繁變動的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，其指導(dǎo)意義大打折扣。

于是，企業(yè)內(nèi)在成長理論逐漸被廣泛認(rèn)同。內(nèi)在成長理論認(rèn)為企業(yè)績效的差異，源自企業(yè)資源與能力的差異，并且各自發(fā)展成為資源基礎(chǔ)理論學(xué)派和能力學(xué)派。資源學(xué)派認(rèn)為只有“價值、稀缺、不可復(fù)制、難以替代”的異質(zhì)資源，才構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。能力學(xué)派以普哈拉哈德提出的“核心能力理論”為頂峰，他通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)核心能力具有三大特征：用戶價值、獨特性和延展性，此后打造企業(yè)核心能力經(jīng)常成為企業(yè)家的口頭禪。

然而，隨著雅虎、諾基亞、柯達等曾經(jīng)的冠軍企業(yè)衰落，新的共識正在形成：“投入的沉沒成本效應(yīng)、核心能力難以改變的剛性，都導(dǎo)致前一幕中具有競爭優(yōu)勢的異質(zhì)資源和核心能力，在后一幕中可能成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。”迪斯的動態(tài)能力學(xué)說，則從理論層面，系統(tǒng)地總結(jié)了眾多企業(yè)動態(tài)更新核心能力的共同規(guī)律和思考框架，代表了能力學(xué)派的最新發(fā)展。

動態(tài)感知環(huán)境變化

迪斯提出，動態(tài)能力包括從組織層面上感知機會和威脅，捕捉機會，并推動變革，重置組織資源的能力。動態(tài)能力的最終目標(biāo)，是創(chuàng)造、延伸、升級、保護和保持企業(yè)獨一無二的資產(chǎn)，使企業(yè)重塑所處生態(tài)系統(tǒng)、開發(fā)新產(chǎn)品和流程、設(shè)計和執(zhí)行可行商業(yè)模式。

在快速變化的全球化時代，競爭對手活動處于連續(xù)變化的不穩(wěn)定狀態(tài)。除了少數(shù)領(lǐng)域，許多正在出現(xiàn)的機會，難以識別。企業(yè)應(yīng)該從哪些方面感知和捕捉機會呢？迪斯提出必須從四個方面持續(xù)監(jiān)測企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境，包括：監(jiān)測內(nèi)部研發(fā)和新技術(shù)選擇；監(jiān)測供應(yīng)商和互補者（complementor）的創(chuàng)新；監(jiān)測本地和全球的科技進展；監(jiān)測細(xì)分目標(biāo)市場、客戶需求變化，他尤其強調(diào)要關(guān)注客戶創(chuàng)新，因為客戶往往最早采用了潛在的新技術(shù)。

動態(tài)抓住商業(yè)機會

一旦感知到了一個新的技術(shù)或市場機會，就必須通過新產(chǎn)品、流程或服務(wù)來實現(xiàn)。這就需要投資來實現(xiàn)發(fā)展和商業(yè)化。但是，企業(yè)看到了機會，卻無法抓住，問題出在哪里？迪斯認(rèn)為，抓住機會需要從四個方面開展變革行動：

描繪顧客解決方案和選擇商業(yè)模式。選擇適合的商業(yè)模式是動態(tài)更新企業(yè)核心能力的前提，但很多成熟企業(yè)對毀滅自己業(yè)務(wù)的替代性商業(yè)模式視而不見。商業(yè)模式設(shè)計包括：選擇合適的技術(shù)和產(chǎn)品架構(gòu)，設(shè)計收入結(jié)構(gòu)，選擇目標(biāo)客戶，設(shè)計價值獲取機制。商業(yè)模式往往是摸索和不斷修正出來的，但并不代表模式設(shè)計不重要，因為設(shè)計過程更多是幫助企業(yè)分析決策、避免決策盲區(qū)、增加成功概率的過程。

恰當(dāng)選擇企業(yè)的邊界。實際上也是商業(yè)模式設(shè)計的重要組成部分。交易成本和能力因素，是企業(yè)邊界選擇的依據(jù)。石油業(yè)縱向一體化，是因為早期產(chǎn)業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈不成熟，找不到合格的合作伙伴。因此要像蘋果公司一樣，優(yōu)先投資高度整合的互補資產(chǎn)和互補業(yè)務(wù)、互補性的一體化產(chǎn)業(yè)鏈，從而可以抬高對手模仿復(fù)制的門檻。

選擇良好的決策規(guī)程，避免決策偏見、幻覺、欺騙和狂妄。良好的決策機制包括：消除信息不對稱性，以外部人視角和基于數(shù)據(jù)決策，創(chuàng)造誠實自由發(fā)表見解的環(huán)境，沒有反對意見之前不能決策，營造鼓勵創(chuàng)造的氛圍，減輕決策中的風(fēng)險厭惡度。投資決策允許有例外機制。高度授權(quán)、分散決策的組織，不易被突然出現(xiàn)的市場和技術(shù)變化打個措手不及，這是因為分權(quán)組織使員工不是對長官，而是對客戶負(fù)責(zé)。

注重文化和價值觀等非經(jīng)濟因素，發(fā)展變革領(lǐng)導(dǎo)力，有效溝通，推動組織轉(zhuǎn)型。只投資于確定性機會、風(fēng)險厭惡、路徑依賴和專用資產(chǎn)依賴等因素，使多數(shù)組織傾向于避免激烈的變革，因此要注意營造有利組織變革的文化氛圍和領(lǐng)導(dǎo)力機制。

新浪如何動態(tài)“變核”？

對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢缺乏深刻理解、不結(jié)合自身現(xiàn)有核心能力的盲目收購、壓抑創(chuàng)新的“挑毛病”文化、開拓新機會時過于注重短期財務(wù)回報，導(dǎo)致雅虎雖然做了一系列努力，卻依然無法抓住搜索、微博、社交等大機會。

曹國偉出任CEO且管理層成為第一大股東后，新浪網(wǎng)第一次大動作出手即成功抓住微博商機，在于它持續(xù)動態(tài)監(jiān)測美國Twitter、Facebook等社交網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，定期開展戰(zhàn)略回顧，從組織層面感知環(huán)境變化，準(zhǔn)確判斷互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展第一代是門戶，第二代是搜索，第三代是互動社交。因此，從2006年到2009年，動態(tài)探索過新浪空間、社交網(wǎng)絡(luò)“朋友”、微博等。最后，新浪不盲目偏離作為在線媒體公司的核心能力，不盲目經(jīng)營純粹的社交網(wǎng)站，而是較好地界定自己的產(chǎn)業(yè)邊界和能力邊界，鎖定做“微博客媒體+社交網(wǎng)絡(luò)”的互補型平臺模式。在充分利用自身原有在線媒體的核心能力，特別是發(fā)揮名人博客核心優(yōu)勢的前提下，新浪以其超強的執(zhí)行力和變革力，拓展了互動社交網(wǎng)絡(luò)、平臺化建設(shè)的新核心能力。看到微博用戶持續(xù)快速增長、機會確定之后，新浪敢于頂著虧損的壓力做長線投資，近兩年投入20億人民幣，集中資源進行果斷轉(zhuǎn)型，并結(jié)合原來廣告運營優(yōu)勢，率先從微博廣告入手，探索微博盈利模式。