獨立核算的經營模式

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獨立核算的經營模式范文第1篇

一、連鎖經營的概念與特點

連鎖經營指的是在同一總部的統一管理下，采取統一采購、統一配送、統一運營、甚至統一形象等方式經營同類商品并使用統一服務標識的若干門店從事經營，最總實現規模效益的一種商業組織形式。連鎖經營在歐美日等許多經濟發達國家商業領域中已經占據了主導地位。據調查，日本連鎖經營集團和整個連鎖業的銷售額竟達到整個零售業銷售額的40%。連鎖經營有以下特點:

（一）行業范圍不斷擴大形成規模并相互滲透 目前的連鎖企業經營范圍已經擴大，早已不僅僅局限于初始時的商品零售業和餐飲業, 幾乎所有行業都可以采用連鎖經營的方式經營,成規模發展的趨勢，各行業之間相互滲透的趨勢也在不斷加強。

（二）國際化趨勢日益加強 自二十世紀六七十年代起,眾多的實力比較強大的連鎖企業紛紛開拓國外市場,實行集團化管理。經過多年的努力,目前已形成了一些世界性的大型跨國連鎖經營集團。比較突出的是連鎖超市的國際化發展。例如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等國際性的連鎖早已進入我國零售業。這一趨勢和特點既會在我國加入WTO后對國內零售行業形成一定的威脅同時又會促進我國國內連鎖企業的快速發展。

（三）連鎖經營的主導地位日趨明顯 在經濟發展過程中,連鎖企業越來越成熟，逐漸演變成為一個獨立的主導性產業。一批具有一定規模連鎖的商業組織,尤其是一些大型的跨國連鎖的商業組織,它們更能夠及時、準確掌握消費者的消費動向，并且能夠迅速獲得大量的市場信息，從而能夠為生產企業提品需求的多方面信息，因此能夠幫助企業進行產品設計，能夠調整產品結構，使產品能夠更加滿足消費的需求,從而在很大程度上主導市場。

二、連鎖經營的主要形式

2002年《國務院辦公廳轉發國務院體改辦國家經貿委關于促進連鎖經營發展若干意見的通知》中提出:連鎖經營是實現規模經濟效益的現代流通方式，它是通過對若干零售企業實行規范化經營、集中采購和分散銷售來實現規模經濟效益的，主要包括直營連鎖經營、特許連鎖經營和自由連鎖經營等類型。

（一）直營連鎖（regular chain, RC） 指各連鎖店同屬于一個投資主體，由總部來直接投資并且服從總部絕對控制的分店、分公司等構成的一個經營體系；在直營連鎖經營模式中，總部對各門店的人、財、物和物流、商流、信息流等各個方面實施統一的管理。這種連鎖經營體系是由總部統一管理的，由直接領導支配所有的零售點，同時零售點也必須完全接受總部的全面規劃。總部對分店擁有絕對的所有權和經營權，財務上實行統一核算，統負盈虧。

（二）特許連鎖（franchise chain,FC） 指以商業特許的經營方式組建的連鎖經營模式，總部擁有技術和管理經驗，負責指導傳授連鎖店各項經營的技術、經驗等，并收取一定比例的權利金及指導費，這種契約關系即所謂的特許連鎖。這就要求特許連鎖總部必須擁有一套完整、有效、先進的運作技術優勢，從而轉移指導，這樣才能讓連鎖店很快的運作，同時總部從中獲取利益，連鎖網絡才能不斷壯大并發展完善。因此，經營技術如何傳承就成為特許經營的關鍵所在。

（三）自愿連鎖（voluntary chain） 指在某一龍頭企業的帶領下，很多中小零售企業通過自愿加盟的方式來組成具有一定特征的經營聯合體，這一聯合體可以在商品采購、信息搜集、資源共享以及自有品牌商品開發等方面使所有參加企業均獲得最佳的效益。自愿連鎖和特許加盟店在名稱和形式上是有所不相同的。自愿加盟的連鎖經營，商品所有權是完全屬于自愿連鎖的店主所有的，但是系統運作技術和商店品牌的特定的專有信息則歸總部持有。因此，自愿連鎖的商店是可以保持自主性的運作的。各分店在財務上獨立核算，自負盈虧。在用人制度上擁有自，并且同時具備很大的經營自。

通過以上的定義分析，直營連鎖經營主要是由企業直接投資建立直營店而形成的連鎖經營機構，總店具有絕對的控制權；特許連鎖是通過采取特許經營的方式授權加盟商來開辦并經營加盟店的一種連鎖經營體系，總店負責收取特許經營費用，對門店無控制權；自愿連鎖組織方式多種多樣，主要是由中小零售店鋪自發聯合組成，店鋪之間相互合作，形成利益共同體。或者是由批發企業為主導，將一些中小零售企業組織在一起，形成經營聯合體，但很大程度上又具備各自的獨立性。

三、連鎖經營商業企業的會計核算方法

連鎖經營商業企業的會計核算方法是不同的，由于連鎖經營企業的經營方式不同，因此其會計核算的方法也必然會有差異。按照連鎖經營商業企業連鎖經營規模和經營范圍的大小，可以分為統一核算和獨立核算兩種方法。

（一）統一核算法 指總部要實行獨立的、統一的會計核算方法，但分店并不單獨進行會計核算，在經營中發生的各項經營費用，必須要采取向總部報賬核銷的方法。這種方法主要適用于采取直營連鎖經營方式的企業。具體包括兩種模式：同一地區、同一城市、同一范圍內的連鎖企業業務核算，必須實行“總部一分店”管理模式；而跨地區的連鎖店則可在總部所在地區或城市以外設置地區總部，可以實行“總部一地區總部一分店”的管理模式。由此可見，統一核算法是要求總部必須獨立設置會計機構。進行獨立的會計核算，對各分店的整個經營過程實行的是內部會計核算的方法，可以考核其經營成果，從而掌握各分店具體的經營情況，根據各分店的經營實際情況為各分店建立定額的備用金；分店的采購、配送管理是由總部來統一進行的，總部對企業的各項經濟資源擁有控制權。分店則無需設置會計機構，但要設置核算員崗位，負責向總店報賬；而分店取得的銷售收入，也應當全部上繳總部，在月末由總部統一結轉商品的銷售成本，并統一核算繳納的各項流轉稅以及企業所得稅等，由總部計提留存收益并編制會計報表。

一是總店向分店撥付資金的核算。總部對分店實行的是統一管理、統一配送的模式，因此在會計核算上總部也必須實行統一管理和統一核算的管理系統。也就是各分店經營所需的資金由總部來統一調配，分店存入銀行的款項，必須要及時通過銀行結算等方式劃轉到總部或地區總部的指定賬戶上。總部和地區總部對分店可以建立備用金制度，具體的包括兩種模式：“總部-門店、總部-地區總部-門店”。另外分店是嚴格不得坐支銷貨款的。總部或地區總部在向各門店劃撥資金作為備用金時，會計核算為：總部借記“備用金”科目，貸記“銀行存款”科目。

［例1］沃爾瑪總店于 2009 年 1 月 6 日向懷柔區分店劃撥150 000 元作為分店的經營費用。編制會計分錄如下：

借：備用金一懷柔區分店 150000

貸：銀行存款 150000

二是總店采購商品業務核算。商品的采購對于連鎖經營企業來說是至關重要的。業務采購部門一方面負責收集供貨商的信息，另一方面對供貨商提供的商品質量和價格要進行對比，并選定多家供應商來供應貨物，保證貨物的充足供應。由于連鎖經營店實行的是統一管理并統一配送的模式，因此，商品的周轉速度相當快，采購的流程一般包括訂貨、驗貨、入庫、管理、銷售以及連鎖店之間的商品調撥等環節。但一些相對零碎的貨物是可以由連鎖經營店自己選擇并決定供應商的，只是要求必須是業務采購部門所選定范圍內的供應商，然后再通過中心來進行協調配送。采購商品的核算：在連鎖企業實行統一核算方式下，總店對經營所需物品實行的是集中統一采購模式，采購時借記“商品采購”、“應交稅費-應交增值稅（進項稅額）”科目，貸記“銀行存款”“應付賬款”等科目。

［例2］沃爾瑪總店于2009年5月1日向石家莊肉食品公司購進各種肉類一批，貨款共計117 000元，增值稅額19 890元，當即簽發轉賬支票付訖。

借：商品采購――石家莊肉食品公司 117000

應交稅費――應交增值稅（進項稅額） 19890

貸：銀行存款 136890

三是成本費用的管理和核算。成本費用是由總部來統一進行核算的，在經營中發生的各項費用必須要向總部報賬，各分店費用項目的范圍以及開支標準要由總部規定，分店不能隨意超支。分店不能單獨進行會計核算。如果發生有關費用，分店應持有關單據向總部報銷以補充備用金。報銷時根據用途借記“銷售費用” 、“管理費用”等科目，貸記“銀行存款”科目。

［例3］2009年3月10日沃爾瑪懷柔區分店，持有關單據向總店報銷購買辦公用品 2000 元，支付2月份管理人員工資150000 元、銷售人員工資 400000元。根據以上資料，編制會計分錄如下：

（1）報銷辦公費：

借：管理費用――懷柔區分店――辦公費 2000

貸：銀行存款 2000

（2）報銷支付有關人員工資：

借：管理費用――懷柔區分店――工資 150000

銷售費用――懷柔區分店――工資 400000

貸：銀行存款 550000

四是財務成果的會計核算。分店在經營活動過程中所取得的銷售收入，應當全部的上繳總部；總部收到銷售日報表和相關票據時，應借記“銀行存款”“庫存現金”“應收賬款”等科目，貸記“主營業務收入”、“應交稅費――應交增值稅（銷項稅額）”等科目；月末要結轉商品成本，借記“主營業務成本”科目，貸記“庫存商品”科目。總部到期末要統一計算并繳納各項流轉稅以及企業所得稅，并計提各項留存收益，享有企業全部的未分配利潤。

［例4］2009年 4 月 10日，沃爾瑪懷柔區分店銷售商品取得收入 50 萬元（含增值稅）， 4 月 15 日該分店將銷售日報表、銷售流水收款單等單據報送總部。總部收到銀行票據后作如下會計分錄：

借：銀行存款 500000

貸：主營業務收入――懷柔區分店 427350.43

應交稅費――應交增值稅（銷項稅額） 72649.57

（二）獨立核算法 指總部和分店分別是獨立核算的會計主體，是一種總部和分店獨立設置會計機構、獨立進行核算、獨立編制會計報表的核算方法。

一是在直營連鎖方式下，分店實行的是相對獨立的會計核算。總部實行的是部分獨立、部分統一的會計核算。在這種會計核算方式下，必然要求總部和分店都應當具有獨立的會計機構。獨立核算法下：總部對企業各項經濟資源是擁有控制權的，因此，總部為其分店劃撥商品時要求按內部商品價格來進行結算，當總部收到各分店上繳的利潤和上報的財務會計報告后，應當編制合并財務會計報表，據此計算確認當期總部實現的利潤總額，并同時計算繳納所得稅、提取各項留存收益等。分店實現了商品的經營收入和發生各項經營費用時，必須要按獨立企業之間的業務來進行核算；月末，要計算并結轉本期實現的經營成果，編制當期財務會計報告，并將當期實現的利潤總額全部上繳總部。

［例5］沃爾瑪總部于 2010 年 1 月10日向懷柔區分店劃撥 200 000元作為分店的經營費用。

總店賬務處理如下：

借：長期股權投資――懷柔區分店 200000

貸：銀行存款 200000

懷柔區分店賬務處理：

借：銀行存款 200000

貸：實收資本――總店劃撥 200000

［例6］2010年1月15日，沃爾瑪懷柔區分店向總部上繳上年取得的利潤800 000萬元。

總部取得銀行票據和有關原始憑證，會計分錄編制如下：

借：銀行存款 800000

貸：投資收益 800000

分店上繳上年利潤時，會計分錄如下：

借：利潤分配――上繳利潤 800000

貸：銀行存款 800000

二是特許連鎖經營和自愿連鎖經營方式下，總部并不需要給分店備用金，所以各分店無需向總部上繳利潤，但需要向總部支付一定的特許權使用費；另外，總部也無需編制合并會計報表。分店在向總部支付特許權使用費時，會計核算是借記“管理費用――特許權使用費”科目，貸記“銀行存款”科目。

［例7］2010年5月1日，蘇寧電器銷售有限公司分店向總部支付本年度特許權使用費30000元。會計分錄如下：

借：管理費用――特許權使用費 30000

貸：銀行存款 30000

雖然各種連鎖經營方式都有各自的特點，但是同時也具有自身的局限性。直營連鎖具有控制性強、系統比較穩定、商品價格統一、管理規范化等諸多優點，其不利因素在于前期要求投入資金龐大，而且總部必須對直營店承擔連帶的法律責任。特許連鎖經營一方面具有投資組合靈活、投資人容易接受、投資人自主經營、投資人獨立承擔法律責任等優點，另一方面又存在明顯的不足之處：一是特許連鎖系統的穩定性不容易形成，要通過品牌知名度、配貨依賴性和組織控制嚴密性等方面來加強；二是無法實現商品的統一市場價格，只能采取指導價格，否則將違反反壟斷法的一些規定；三是有些加盟者自身素質不高，存在濫用自主經營權的現象，從而會導致不規范經營行為的發生。雖然，加盟者是獨立的經營主體，自主的來承擔法律責任，但是，個別加盟者的自濫用等不當行為最終會給整個特許經營體系的品牌、名聲帶來不利影響，從而影響整個市場的發展。

獨立核算的經營模式范文第2篇

近日，用友優普行業總監、信息化專家張劍鯤在接受記者采訪時表示，作為一個采用SOA架構，能夠很好地支撐多法人、多工廠管理模式的ERP產品，U9本身的特性使得其能夠很好地幫助企業落地阿米巴經營模式。

精細化承包制

稻盛和夫早年創業的公司發展到100多人時，他既負責研發，又負責營銷，苦不堪言，渴望有許多個自己的分身到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”（國內也稱SBU，戰略業務單元）的小集體，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導。

稻盛和夫認為，阿米巴經營理念的精髓在于通過精細的部門獨立核算管理，將大企業變“小”，讓每一位員工成為企業經營的主角。張劍鯤認為，阿米巴經營模式跟我國改革開放初期的聯產承包責任制有點相似，就是將經營單位化小，最大程度地提高組織內成員的工作熱情和創新激情。

不過張劍鯤認為，如果管理不夠精細，所謂的阿米巴經營模式會存在很多問題。首先，運作效率低下，特別是經營單位與經營單位的溝通會有問題。其次，很難從企業整體的角度進行過程管控，資源過于分散，財務與業務面臨監管失控的風險。

為此，用友提出了精細化承包制，即結合國內企業的業務特色和IT需求，實現阿米巴經營核算與組織高效率協同、集團財務與業務精細化管控的解決方案。

大連新重作為一個曾就職于大型國有企業的三位領導創立的機械制造企業，因為涉及的業務種類比較多，從成立一開始就采用了承包制管理。他們開始受困于粗放式承包的種種弊端，在了解到用友U9能夠支撐多法人、多工廠管理模式后，在用友U9剛剛推出時就毅然決定采用它來幫助他們實現精細化承包。

張劍鯤指出，彈性擴展字段是用友U9能夠很好地支持阿米巴經營模式，支持多維度核算實現精細化管控的重要功能。據悉，U9系統包含60個彈性擴展字段，內嵌于業務單據與財務賬之間，因而可靈活定義應用，滿足復雜多變的各種核算需求。

目前U9對阿米巴模式的支持劃分為兩大類：一類是普及型阿米巴應用，其特點是一個或兩三個法人公司，但是采用一個管理團隊、一套公司運作流程；另一類是多層級多維度阿米巴應用場景。

此外，張劍鯤告訴記者，采用阿米巴經營模式后，客戶可能根據業務需求要求供應商提供客戶化開發，而能夠很好地支持客戶化開發也是用友U9的一大特色。“軟件功能是通過應用業務場景而豐富起來的”，張劍鯤說，用友U9的功能也因此得到加強。

與咨詢結合起來落地

“我接觸過的企業中，有50%以上的企業都聽說過或者接受過阿米巴經營培訓。”張劍鯤介紹，現在阿米巴經營在我國企業管理中非常流行，已經形成包括咨詢、培訓和IT解決方案在內的完整的生態鏈。

獨立核算的經營模式范文第3篇

關鍵詞 連鎖超市財務管理資金存貨利稅

超市必須建立和健全現代企業財務管理制度,本著責、權、利相結合的原則,簡明帳目環節,規范工作流程,以實現科學的財務管理。由于超市的經營方式不同,基本上可以分為連鎖型和非連鎖型,其會計核算方式也不相同。本文主要對連鎖型超市的財務管理制度的建立進行探析。連鎖超市其財務管理是建立在資產的所有權與經營權統一的基礎上,以總部為核心進行統一核算。

一、連鎖型超市會計核算的方式:依照連鎖經營企業經營規模和經營范圍的不同,分獨立核算和非獨立核算兩種方式

1.獨立核算方式

指總部實行獨立的,部分統一的會計核算,基層店實行相對獨立的會計核算。在這種核算方式下,總部和基層店都應設立獨立的會計機構。總部通過投資活動與基層店形成各自的經濟關系,總部的投資額計入“長期股權投資”科目,基層店收到投資增加“實收資本”科目。總部對經營所需商品實行集中統一采購,按需要為下屬基層店統一配送商品。按內部商品價格進行結算,并按配送額開具增值稅專用發票(一般納稅人)或普通發票。基層店憑發票增加庫存,按獨立會計進行核算,月未計算并結轉當期經營成果,編制財務會計報告,將當期實現的利潤上繳總部。總部收到基層店上報的利潤和財務會計報告后,編制合并會計報表。

2.非獨立核算方式

非獨立核算方式是指總部實行獨立的、統一的會計核算,基層店不單獨進行會計核算,經營中發生的各項經營費用,均向總部報賬核銷。在這種會計核算方式下,總部會計機構應對各基層店的經營過程實行內部會計核算,以考核其經營成果,確定其勞動報酬,根據經營需要為各基層店建立定額備用金制度,基層店實行報賬制,不設會計機構只設一核算員,可以設置部分輔助會計賬薄,負責上繳經營收入,核算本部門的經營費用,發放人員工資,保管本部門使用的備用金等。總部擁有本企業的全部經濟資源或控制權,總部對經營所需商品實行集中統一采購,按下屬基層店經營需要統一配送,庫存商品的實物轉移時,只對其明細科目進行調整。基層店開展經營活動取得收入,全部上繳總部。

二、 連鎖超市貨幣資金的管理

貨幣資金對于連鎖零售企業至關重要,沒有貨幣資金的儲備,就無法保證企業經營活動的正常運行。貨幣資金是連鎖企業資產管理的重要組成部分。

1.崗位分工控制

(1)建立貨幣資金業務的崗位責任制,明確相關部門和崗位的職責權限。(2)出納不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權、債務賬目的登記工作。

2.授權批準控制

(1)明確審批人對貨幣資金業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施。(2)明確經辦人辦理貨幣資金業務的職責范圍和工作要求。(3)嚴格按照申請、審批、復核、支付的程序辦理貨幣資金的支付業務。

3.現金控制

(1)實行現金庫存限額管理制度。明確現金開支范圍并嚴格執行。(2)現金收入及時存入銀行,嚴格控制現金坐支,嚴禁擅自挪用、借出貨幣資金。(3)實行收支兩條線管理制度。定期盤點現金做到賬實相符。

4.銀行存款控制

(1)加強銀行賬戶管理,分別設立基本戶和一般存款戶,并按規定辦理存款、取款結算。(2)定期獲取銀行對賬單,查實銀行存款余額,編制銀行存款余額調節表。

5.票據控制

(1)明確各種票據的購買、保管、領用、背書、注銷等環節的職責權限和程序,防止空白票據遺失和被盜用。

6.印章控制

(1)財務專用章應由專人保管,個人名章應由本人或其授權人員保管。嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章。(2)嚴格履行簽字蓋章手續。制定印章管理規定,下發印章保管人崗位責任制。

三、連鎖超市存貨管理

存貨占流動資產比重較大,一般約為40%-60%,而對于商業企業這個比例可高達80%,存貨利用程度的好壞,對超市財務狀況影響極大,因此加強存貨的規劃與控制,使存貨保持在最優水平上,已成為財務管理的一項非常重要的內容。

1.存貨成本管理

要想保持一定量的存貨必定有一定的成本支出,而備存貨的有關成本主要包括:

采購成本:指從供應商那里獲得商品而支出的成本。包括訂貨成本和購置成本。訂貨成本主要是信息收集,交流的成本,在先進的連鎖企業EOS系統,大大降低了訂貨成本,提高了效率,當然還有一個與供應商談判的成本。而購置成本則是購入商品本身的價值,同時要注重商品品質的保證。

儲存成本,指為對存貨保存、加工等的成本,還包括存貨占用資金所應計的利息、倉庫費用、保險費用、存貨破損等。

缺貨成本,指由于存貨供應中斷而造成的損失,當不確定的因素發生后,供應鏈的某些環節出現問題,導致缺貨造成拖欠發貨商和喪失銷售機會的損失(還包括需要主觀估計的商營損失)。

為了降低存貨成本,必須根據超市實際作出最優的存貨決策,存貨的決策涉及四項內容:決定進貨的項目、選擇供應商、決定進貨時間和進貨批量,前二項內容是產品部的職責,而財務部門要作出決定進貨時間和進貨批量,按照存貨管理的目的需要通過合理的進貨批量和進貨時間,使存貨的總成本最低,這個批量叫做經濟訂貨量。有了經濟訂貨量,就可以很容易找出最適宜的進貨時間。對保管期長、銷售量大且長期穩定的商品由總部統一采購,統一配送到各店鋪;對一部分保管期較短、鮮活商品和一部分產品由總部配送不經濟時,可委托社會化配送中心或其他供應商供應,本企業的配送中心直接向各店鋪配送并由總部統一進行結算。店鋪也可以在總部授權的商品品種及數量金額范圍內自采。無論是總部和店鋪在結算是應嚴格根據結算規定,將購銷合同、采購單、倉庫驗收單進行核對,相符合后結算付款。

2.商品銷售管理

總部對配送中心及店鋪的全部商品要設置商品管理臺帳,對店鋪自采的商品一般實行按商品大類管理,有條件的要逐步過渡到實行單品管理,并建立實物負責制,以保證帳實相符。各店鋪要定期對商品進行盤店,由總部核定商品損耗率,超過部分由總部從店鋪的工資總額中作相應扣除。

四、連鎖超市利稅的管理

1.利潤管理

分店對外雖然不是核算單位,但其內部核算制度卻是健全的。各分店對自身實現的銷售,購進的商品成本都由核算機構按核算程式進行核算。總部則統一規定分店的有關費用細目、每月月末由各分店結算內部利潤、每月上旬將結算的利潤上交總部。總部將分店的利潤匯總扣除總部本身的費用及不需分攤的屬分店有關費用后,即為真正的利潤總額。

2.稅金的核算及管理

連鎖店稅金的核算及管理全部由總部統一核算、統一交納。各分店仍實行售價核算辦法。對消費者來說仍然是價內稅。總部根據各分店的報表匯總出銷售總額,計算銷售稅金。又根據各業務部及分店的采購發票的抵扣聯進行匯總,計算出進項稅金,然后根據銷項稅進項稅再計算出應交增值稅。總部設置應交稅金總帳、明細帳,根據總帳、明細帳編制有關報表向財政申報交納、清算。

五、連鎖超市成本費用控制的管理

成本費用是指企業為銷售商品或提供勞務等日常經營活動所發生的經濟利益的流出。按用途分為銷售成本和期間費用,銷售成本是銷售商品的進貨價格,期間費用指在一定會計期間發生的管理費用、營業費用和財務費用。

獨立核算的經營模式范文第4篇

以信托投資公司作為例，展望新形勢下金融控股集團的經營模式。

為了增強信托公司抵抗風險的能力，整合并共享公司各種資源，有效提高公司整體資產的利用效率，降低成本；為了應對世界金融發展格局的變化和資本市場發展的要求，也為了避免在中國完全開放金融市場后處于不利和被動的競爭境地，信托公司重組成了金融控股集團，其模式為金融型的控股公司。即分別成立控股公司與獨立子公司的形式，控股公司負責整個集團的戰略制定與統籌管理，本身沒有經營業務，所有業務由下屬子公司或參股公司經營。具體體現為：

重設組織架構

公司原來的組織結構是“一套人馬，兩塊牌子”，不利于樹立公司的統一形象與塑造公司統一品牌，從而增加公司的管理成本。信托公司針對以上情況進行了機構改革，重新設立組織架構，分別組建了具有法人資格的控股集團公司、信托投資公司以及其他行業的獨立子公司。同時完善控股公司董事會治理結構，引進外部獨立董事，建立了監事會，引進外部監事，加強內部風險監控。有關業務單位，配合業務需要全部配置到各個子公司，同時各個子公司保留獨立的財務部門，進行獨立核算；以前由單個部門管理的業務，成立專門的具有法人資格的公司進行專業化管理；而對一些重復而又分散管理的業務比如酒店業，整合為一個獨立的酒店管理公司，統一管理酒店的經營；成立資產投資公司對公司的股權投資進行專門管理，包括基金公司與保險公司的股權投資，并對參股企業派駐董事和監事，監督參股企業的經營；由公司副總經理牽頭，成立專門的管理小組對上市公司的投資進行管理，該小組直屬控股公司管理。

以控股公司為平臺，聯合經營

控股公司負責制定集團的發展戰略，制定戰略目標并分解到各個子公司，同時推行目標績效考核，簽訂經營目標責任書，建立科學合理的激勵機制。如果子公司連續兩年不能完成集團公司下達的指標，其負責人將被撤換。控股公司還提出，控股公司作為統一協調，管理與監督的平臺，進行集團資本運作與資源配置，包括財務資源、人力資源、信息資源等，各個子公司獨立經營，獨立承擔經營風險。建立集團財務結算中心，統籌安排與管理集團的資金往來；同時建立定期會議制度，控股公司領導層與各子公司領導層進行會議溝通，確保集團上下行動的一致性，保證戰略目標的順利實現。控股公司與各個子公司都建立投資決策委員會與風險控制委員會，做到投資決策的合理化、民主化、科學化，并加強控制投資風險，嚴格控制投資風險在各個子公司中相互傳遞，最后波及控股公司，起到“防火墻”的作用。各子公司的風險委員會直接受到控股公司的風險委員會領導。

控股公司與子公司分帳管理，各負盈虧，合并報表

集團控股的優勢就是讓各個子公司的財務獨立，母公司所承擔的責任僅限于出資額，從而避免某些高風險的子公司拖跨整個集團公司。由于各個子公司獨立核算，各負盈虧，在經營管理上具有很大的主動性，能充分了解與洞悉市場的變化情況，而在控股公司的監督和激勵作用下，子公司的經營動力以及壓力都比較大，也迫使其積極研究市場，開拓市場，努力完成控股公司的戰略目標，否則，將更換其負責人，這也打破了以往的大鍋飯局面，使集團公司進入良性的發展軌道。對各個子公司和參股企業的報表進行合并，形成控股集團公司的合并報表，同時對各個子公司的報表進行深入的分析與評估，充分了解各個公司的財務狀況與經營信息，并及時對背離集團發展目標的經營行為與情況進行研究并修正。

獨立核算的經營模式范文第5篇

建筑企業，又稱為施工企業，是指專門從事房屋、公路、橋梁、水利、礦山、電力等土木工程新建、改造、擴建和拆除以及其他相關活動的企業，主要包括建筑公司、建筑裝飾公司、土石方工程公司、機械施工公司以及地基與基礎工程公司等形式。建筑業是我國的重點行業，在國民經濟中占有戰略性的位置。據調查顯示，建筑業在我國的GDP總值之中，占了將近40%的份額，是國家財政收入的重要貢獻者之一。與其他企業不同，建筑企業長期以來都具備了雙重身份的特殊性，它既是產品的安裝者，又是產品的生產者，一直存在著重復納稅的不合理現象。

營業稅改征增值稅（下稱“營改增”）的初衷本來為了消除重復征稅、減少企業運營成本、從而提高企業市場競爭能力，促進國民經濟的持續健康發展。在“營改增”之前，建筑企業按照營業收入的3%的固定繳納營業稅，雖然名義上稅率很低，但是，企業外購的辦公用品和施工材料等增值稅貨物的進項基本不能進行抵扣。不管企業盈利與否，營業稅也都必須進行全額繳納。隨著中國經濟的國際化和城市更新進程的加快，建筑企業面臨的市場競爭環境越來越復雜，盈利空間也越來越小。因此，如果不進行“營改增”，許多建筑企業將會面臨著倒閉的風險。

2015年，我國“營改增”的改革已經到了尾聲，對建筑企業將會采用11%的稅率，使用增值稅的一般計算方式，從長遠來講，可以為建筑企業減少納稅成本、營造一個更加良好的、公平的、合理的市場競爭環境。但是，在稅務改革的過渡期間，部分企業將會面臨著稅負不降反升的尷尬。中國建設學會曾經對66家建設企業進行調查，“營改增”之后稅負增加的企業竟然高達58家。因此，作為企業的財務負責人，我們應當積極探討在改革的過渡期間如何進行稅務籌劃。而所謂的稅務籌劃，實際上就是稅收產生之前的業務籌劃。所以，本文側重分析了“營改增”對建筑企業經營管理的影響。

一、“營改增”對建筑企業經營模式的影響

在總承包的條件下，建筑工程在實施的過程中會涉及到三個主體，即業主、中標企業和負責具體施工的建筑企業。在“營改增”之前，不管中標企業如何進行稅負的分攤，建筑企業也基本都要全額繳納營業稅。而“營改增”之后，中標企業和建筑企業之間，則將會被要求提供符合增值稅的鏈條進行抵扣，這必然會對建筑企業傳統的經營模式帶來很大的挑戰。根據行業慣例，建筑企業的主要經營模式主要有自管、直管、委管、掛靠、聯營五種模式。以下我們將會進行詳細的分析。

（一）自管模式

自管模式是指工程公司以自己的名義中標，自己施工管理的模式。由于納稅主體是同一家機構，“營改增”之后，這種模式并不會產生很大的影響。

（二）直管模式

直管模式是指建筑企業以集團公司的名義中標后，設立局指揮部，接著讓下屬的工程子公司作為參建機構承包工程，于是就存在了集團公司和下屬工程公司兩個不同的納稅主體，“營改增”之后，就必然會對稅負的承擔產生較大的影響。在”營改增“之前，集團公司中標之后把業務分包給工程公司，既不需要開具發票，也不需要簽訂分包合同。而根據“營改增”的要求，增值稅需要以鏈條來進行抵扣，那么集團公司在分包業務給工程公司之時，就必須簽訂分包合同，工程公司則必須給集團公司開具增值稅專用發票。這就常常違背了建筑法關于禁止轉包或者肢解分包的條款。

（三）委管模式

跟直管模式一樣，委管模式也會涉及兩個不同的納稅主體，是指建筑企業以集團公司的名義中標后，不設立局指揮部，直接委托工程公司代表集團公司管理中標項目，集團公司給業主開具增值稅專用發票，工程公司給集團開具增值稅專用發票。與直管模式不同的是，委管模式通常只是僅僅委托一個工程公司完成中標項目。

（四）掛靠模式

掛靠模式是指有施工資質的建筑企業，以內部承包合同的方式，與掌握施工項目而又不具備相應施工資質的企業或者個人簽訂合同，允許其以“項目部”或者類似的名義掛靠經營，并收取管理費。掛靠行為一直是地方政府想要嚴厲打擊但又杜絕不了的現象，但在”營改增“之后，將會得到很大程度上的改善。目前很多掛靠單位在購買施工材料的時候，往往不需要對方提供增值稅專用發票，從而獲得較低的采購成本。一旦“營改增”，被掛靠單位就不能獲得相應的抵扣收益，稅負就會大幅度提高，以致無利可圖。

（五）聯營模式

聯營模式是指多家建筑企業以聯合體的方式中標，各參建單位成立項目合作部予以實際施工。項目合作部只是一個臨時機構，聯營合作方往往沒有健全的會計核算系統，也沒有索取發票的意識，在采購、租賃、分包等環節經常不能獲得足夠多的增值稅專用發票，可抵扣的稅款比較少，因此稅負有可能大幅度增加，甚至會產生虧損的情形。

二、“營改增”對建筑企業管理模式的影響

（一）業務處理難度大

在“營改增”之前，建筑企業在繳納營業稅之時，只涉及到“營業稅金及附加”一個會計科目，沒有任何的進項扣除，所以核算非常簡單。而在“營改增”之后，企業施工材料的采購和分配、工人工資福利的支付以及業主驗工計價等環節都涉及到增值稅的核算。會計科目包括了“進項稅額”、“銷項稅額”“進項稅額轉出”等多項復雜的核算，相當繁瑣。同時，增值稅專用發票的規范使用和管理也要耗費很大的人力資源。除此之外，一些比較大的建筑企業，項目都分散在全國不同的地區，不管是材料的采購還是管理，都無法在集中在同一處地方進行處理，涉及的專用增值稅發票數量大，收集、審核、整理的過程中難度高，時間長。

（二）稅負短期內可能加重

理論上來講，“營改增”能夠降低建筑企業的稅負。但實際上，由于外部票據管理不規范，建筑企業無法獲得足夠多的增值稅專用發票進行抵扣，就會導時稅負不降反升。我國的建材市場參差不齊，很多供應商企業規模較小，通常無法及時提供增值稅專用發票。此外，隨著人民生活水平的提高，建筑企業的用工成本也在不斷增大，而用工成本是不能進行抵扣的，所以就間接增加了企業的稅負。

（三）稅負可能“被轉嫁”

“營改增”之前，由于外購材料進行稅額不能進行抵扣，所以建筑企業為了降低采購成本，往往會選擇那些不能提供增值稅發票的個體工商戶、小規模納稅人人作為合作對象。“營改增”之后，建筑企業如果想要跟這些供應商索取增值稅專用發票，那么需要另附稅款。這樣供應商的稅負就被轉嫁到建筑企業頭上了。

（四）對財務管理的影響

1.負債率上升。根據“營改增”的要求，建筑企業的固定資產按取得的增值稅發票扣除進項稅額，資產總額將會比稅改之前減少，企業負債率相應上升。

2.利潤率升高。“營改增”之前，企業的營業收入含有營業稅，屬于稅前收入額，而“營改增”之后，企業的營業收入不包含增值稅，屬于稅后收入額。由于計算方式的不同，會引起營業收入減少的情形，利潤率自然就升高了。

3.現金流緊張。“營改增”之后，建筑企業必須在當期向稅務機關繳納增值稅，但是目前業主拖欠建筑公司工程款的現象非常普遍，往往會出現繳納增值稅在前，收取工程款在后的情形，企業資金壓力進一步增大，甚至有可能導致現金流斷鏈。

（五）對稅務管理的影響

實行“營改增”之后，建筑企業的納稅地點、征稅范圍、稅率、納稅申報、納稅期限和優惠政策等都與原營業稅制度下明顯不同，在稅務管理方面存在很多不確定的因素。

1.稅務管理成本增加。“營改增”之后，增值稅專業發票的收集、審核、認定以及申報操作復雜，管理要求高。再加上納稅部門和納稅地點存在難以協調的情形，因此，企業必須得增設稅務管理崗位。

2.稅收籌劃空間大。“營改增”之后，國家相應的稅收優惠政策和過渡政策也會逐漸出臺，因此，相比“營改增”之前，有更多可以稅務籌劃的空間。我們可以從企業的整體運營出發，從戰略的角度，對相關業務進行事前、事中和事后的全過程籌劃，以實現企業利益的最大化。

三、建筑企業應對“營改增”的措施

“營改增”不僅僅只是一場稅務改革，同時對企業的經營管理能力也是一場巨大的挑戰。我國大多數建筑企業的管理目前仍然處于一個粗放型管理的階段，水平良莠不齊。在實施“營改增”之后，這些建筑企業原有的經營模式和管理模式顯然跟不上政策的要求，在競爭激烈的市場環境之中，無疑會加重負擔，雪上加霜。有學者認為，“營改增”就是倒逼企業加強自身管理水平的絕佳機遇。從企業經營管理的角度，筆者認為可以從以下幾個方面進行改善。

（一）規范和改善企業經營方式

在“營改增”之前，建筑企業就要從公司的整體結構，子公司、分公司的設立以及重大投融資項目做出相應的調整。

1.針對不同的管理模式，建議首選自管模式。自管模式由于納稅主體單一不變，因此最符合增值稅管理的要求。

2.如果不得不采用直管模式，應當積極追求集團內部分包的合理性，由一方承擔稅負，避免資金流的過度支出。

3.應當盡量減少甚至杜絕委管模式和掛靠模式。因為這兩種模式在“營改增”之后，法律風險會大幅度增加，很容易給企業帶來致命的損害。

4.如果以聯營模式中標，建議聯合體企業各方分別與甲方簽訂合作協議，各自按具體負責的工程內容向甲方開具增值稅專用發票。

5.提高法律風險控制意識，強制采取最能減少經營風險的經營模式。對有可能違背建筑法和增值稅法的經營模式進行梳理和監督，盡量滿足增值稅管理的要求。

（二）積極改革現有管理模式

當前，大部分建筑企業都是采取直管的經營模式。這些企業下屬的工程子公司資質普遍比較低，競爭力也不強。一般情況下，都是由集團公司進行投標，中標之后再把項目分包給下屬的工程子公司負責施工。顯然，這種管理模式在“營改增”之后，會遇到前所未有的挑戰。“營改增”之前，營業稅是由集團公司統一代扣代繳，工程子公司并不需要理會，但“營改增”之后，集團公司和每一個工程子公司，都是獨立的納稅主體，建設單位即業主以及集團公司都不能再進行代扣代繳。因此，建筑企業應當對這種管理模式進行調整和完善，通過建立獨立的財務核算中心專門負責利潤的管理，參建的工程子公司只負責施工，最后才參與利潤的分配，不需要獨立核算。

（三）加強財務團隊的培訓，提高會計核算水平

“營改增”之后，增值稅的管理顯得非常重要，并且耗時耗力，還容易出錯。因此，建筑企業應當加大財務管理團隊的培養和訓練，增強他們會計核算的細化與規范化能力。與此同時，財務管理人員還需要積極探討如何提高增值稅專用發票管理的效率。