商業模式創新方法
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商業模式創新方法范文第1篇
這次經濟危機主要是由銀行的信用危機導致，波及所有工業國家。從2008年第4季度，到今年的1、2季度……。
但什么事情都不會永遠存在，恢復時期，生活必需品諸如手機、汽車、計算機、家電等消費開始增加，不過人們可能花得更少，約減少10％－20％。但是并不是每件東西都減少10％-20％，一些減少得更多，但另一些涌現得更快，像能源消費現在很熱，能效是未來人們采購商品的重要考慮因素。
例如轎車，你會發現較貴的轎車比便宜的轎車能跑得更有效、更經濟。因此像豐田普銳斯混合動力轎車在2009年很受歡迎。因此現在我們可以看到的一個變化是：不是出現嶄新的殺手級應用，而是把我們現有產品的性能優化或增強。
另外，傳統的工業市場像美國和歐洲因為已經有很多轎車，我們認為復蘇會較慢。這對美國人來說是好消息，也是壞消息：美國人還是和以前一樣地工作，好消息的理由是我們多年前已經把我們自己定位為一個全球性的公司，并且有全球化的企業模式。效率和簡單化是最重要的成功要素。
這意味著你需要成為一個小公司。我們不得不面臨著成為一家更小的公司的可能(筆者注：Fairchild在全球有8000名雇員)。你不能成為例外。你不得不把每件事做得更小而精，因此你不得不放棄一些業務：保留的你必須要做得最好，盡管在周期性衰退中你也要不惜投資。因此，Fairchild目前注重移動解決方案、功率管理解決方案和能效、連接性等方面，并已在這些方面成倍地增長。Fairchild逐漸放棄大路貨，因為利潤太低。
商業模式創新方法范文第2篇
【關鍵詞】高端 商業 模式 創新 發展 對策
隨著社會經濟的快速發展，以及科技技術水平的不斷提高，傳統的商業模式已經無法滿足貴州省高端商業的發展需求，隨著互聯網時代、計算機時代、大數據時代的到來，貴州省高端商業就必須要以互聯網、計算機、大數據為基礎，建立新型的商業模式創新方法，從而滿足高端商業的需求，并促進貴州省高端商業經濟的快速發展。
一、商業模式創新的概念
商業模式的創新就是將新型的商業模式引入到社會的生產體系中，并為商業自身以及客戶創造良好的價值，也就是企業所謂的新型的賺錢模式[1]。其中商業模式創新的主體就是企業。而貴州省高端企業要想構成新型的商業模式創新，就必須要具備以下3個條件：一是高端企業必須要提供新的產品或者是服務，以及新的產業領域。二是高端企業的商業模式至少要有多個要素明顯的區別與其他的企業。三是高端企業必須要有良好的業績以及獨特的競爭力。
二、商業模式創新的內涵條件
商業模式就是企業通過有價值的網絡以及其他有價值的平臺，為客戶提供優秀的產品和服務，從而獲取相應的利潤。其中商業模式是一個系統，由5個方面的要素組成。一是協作網絡，也就是所謂的合作網絡。二是內部基礎，也就是企業內部的成本、核心能力以及價值鏈。三是產品，即商業生產出的產品、或者是為客戶提供的服務。四是收益，也就是企業的收益方式。五是市場，也就是企業的定位和目標[2]。商業模式的5要素是相互聯系的，他們之間有著十分重要的關系，比如客戶依賴商業提供的產品或者是服務，核心能力是企業內部價值鏈結果的體現。因此，企業在創新的過程中必須要將5個要素進行相互的聯系，從而促進企業的快速發展。
三、提高貴州省高端商業模式創新發展的有效措施
（一）從客戶需求的角度出發
客戶是企業發展的重要因素，一個企業要想獲取到最大的利潤是離不開客戶的。所以，貴州省高端商業在建立商業模式創新時要從以下3個方面著手。①最大限度的挖掘客戶的需要。高端商業要想得到快速的發展，就必須要滿足客戶的需求，為客戶提供良好的服務。因此，高端企業就必須要對客戶的需求進行最大限度的挖掘，滿足其他企業無法為客戶所帶來的需求，企業才能在競爭中贏得先機。隨著新型時代的帶來，客戶的選擇也是越來越多，因此高端企業必須要對自身的服務內容進行不斷的創新和優化，吸引大量的客戶。②選擇適合企業生存的空間。高端企業在市場競爭的過程中為了避免對手的替代，企業可以根據自身以及對手的特點，選擇適合自己生存的空間，從而避免正面的競爭。③提升產品以及服務的質量。高端企業如果遭受到對手企業的大力競爭，企業就可以對自身產品以及服務的質量進行大幅度的提升，為企業贏得競爭的良好環境。同時，還可以引進先進的技術，提升企業的競爭能力。
（二）拓展企業的生存空間
隨著科技水平的不斷提高，互聯網、計算機、大數據的時代到來，不僅提高了信息的傳播速度，而且還提高了知識的更新速度，因此高端企業可以通過互聯網、計算機以及大數據等資源對自身的生存空間進行不斷的拓展[3]。現如今，企業與企業之間的合作已經被市場經濟所接受，所以高端企業首先可以通過企業之間的相互合作，把市場做大，然后對彼此的生存空間進行拓展。其次高端企業要根據自身的核心能力，對自身的產業鏈進行不斷的優化和增值，并尋找適合自己發展的業務。也就是說企業在審視自己的產業鏈時，必須要通過計算機、互聯網、大數據等平臺揚長避短，并建立獨立的經營模式，從而為企業確立更具有競爭力的生存空間。
（三）實施保護商業模式創新的政策
高端企業的發展離不開貴州省政府的支持。因此，貴州省政府可以建立一系列的政策與法規，對高端企業商業模式的創新給予一定的鼓勵和保護。首先政府可以對高端商業授予商業模式創新的專利，并對政府自身的服務進行不斷的完善，推動高端企業商業模式的創新。其次政府可以根據高端企業的產品評出高科技的企業，這些企業可以享受政府的相關優惠政策，并對商業模式創新成功的企業進行大力的宣傳，為其他的企業樹立良好的榜樣，從而推進商業模式創新的快速發展。同時，政府要大力的支持高端企業商業模式的創新，打破市場的壟斷，為各個企業之間建立公平競爭的市場環境，從而提高各企業商業模式創新的積極性。
四、結語
綜上所述，高端企業要想加快商業模式的創興，不僅要對企業自身產品的質量和服務進行有效的提高，而且還必須要對客戶的需求進行最大限度的挖掘，并對企業的生存空間進行不斷的擴展。因此，高端企業在商業模式創新的過程中要根據自身的條件以及政府的支持，大力的發展商業模式的創新，從而推動企業商業模式創新的快速發展。
參考文獻
[1]齊嚴.商業模式創新研究[J].北京郵電大學，2010（11）.
[2]王洪.創新商業模式促進我國戰略性新興產業發展的對策[J].經濟論壇，2013（10）.
商業模式創新方法范文第3篇
關鍵詞： 商業模式； 戰略； 匹配；生態位
商業模式和企業戰略的概念和策略都反映了企業如何規劃并制定一系列的規則使組織獲得成長和發展，在內容和要領上存在很多相近之處。近年來，隨著亞馬遜，雅虎等企業的發展，商業模式備受關注，很多學者往往將商業模式與戰略混為一談， 而不少企業更是無法分清。因此， 辨析兩者之間的關系，使企業和研究者們能有的放矢地為企業制定成功的商業模式和戰略成了管理領域亟需解決的問題。
一、商業模式與企業戰略的關系
事實上，對商業模式與企業戰略關系認識也是一個漸進的過程。在研究初始階段，學者們認為二者是相互包涵的關系。隨著研究的深入，學者發現他們是企業的兩個不同方面并且在邏輯和內容上是互補的。
（一）商業模式是戰略的具體反應：由于戰略的概念出現較早，而且更傾向于宏觀的長期規劃， 而商業模式更傾向于具體價值創造規則的制定與實現。因此，一些學者認為商業模式是戰略的一種具體表現。Seddon等指出企業商業模式是Porter的企業競爭戰略的一種縮影，它概述了企業以其各種利益相關者的價值主張為目標并為客戶創造和提供價值的活動系統的基本細節。Santos等（2009）認為商業模式回答的是戰略概念中如何創造價值的問題，只是戰略的一部分；由于這種觀點在對評價企業在戰略指導下如何運用商業模式盈利非常有啟發， 吸引了眾多研究者的關注。
（二）戰略是商業模式的組成部分：有些學者則提出了完全相反的觀點，哈默爾（2000）、Afuah（2003）提出戰略是商業模式的重要組成部分，商業模式包括了戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面。Morris等進一步深化，認為戰略是關于績效的， 而商業模式與方式有關， 商業模式包括戰略和運營有效性的利潤導向等各個方面，與企業戰略息息相關。
（三）企業戰略和商業模式互補：事實上，戰略和商業模式是完全不同的兩個概念， 并非一個詞的兩種含義。戰略與商業模式是企業的兩個側面，相互之間是無法替代、互補共生的。從內容來看，商業模式側重是企業創造價值的內在邏輯，關注內部結構和價值實現，主要內容是如何具體的經營企業從而實現顧客和企業價值的最大化，包括結構體系和價值體系。而企業戰略關注外部環境和競爭優勢，是對企業的長遠謀劃，主要內容是為企業的發展制定方向，包含目標體系和行動體系。
在作用方面，兩者都具有全局性，都面向整個企業；都具有系統性。戰略分析本身就是商業模式創新的邏輯起點與重要組成部分，企業對現有產業的界定、是否進入新產業或創造一個新產業，首先須依靠戰略分析來把握所處的競爭環境，而這個過程就是商業模式的創新過程。JM?ETLA（2002）等認為戰略思考始于良好的商業模式，商業模式系統是完成組織特定目標的核心經濟關系，新的商業模式能夠改變產業的經濟性，且難被復制，能夠創造出強大競爭優勢。國內外許多學者的研究也證實了這一點。Magretta，Chesbroug具體分析了商業模式與戰略在如何創造價值、為誰創造價值，如何處理與競爭對手之間的關系三個方面存在不同而又互補的內容。馬君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能夠將持續、有效的戰略和強有力的商業模式創新結合在一起作為發展基礎的公司。
二、商業模式與戰略的匹配觀
在綜合了上述思考的基礎上，近年來學者們開始將商業模式與戰略之間是互補而非替代關系的觀點向前推進， 提出了商業模式與戰略之間匹配觀。分析以上這些觀點， 盡管存在不同之處， 但它們都強調商業模式與戰略是相互影響又相互補充的。如果能將商業模式建立在企業戰略的基礎上， 將外部競爭與內部經營互補的進行匹配， 就會為企業獲得績效、創造價值， 使企業獲得持續競爭優勢。所以， 從匹配的視角探討商業模式與戰略的關系顯得尤為重要。Zott 和Amit在考察了企業的產品市場戰略與商業模式的匹配關系后指出商業模式與市場戰略之間不是相互替代的關系而是互補的匹配關系。李東等也指出商業模式是一個容器，企業須通過戰略的制定和實施才能將潛在的容器效應轉化為真正的企業績效。在具體匹配方面，Yip 指出常規戰略能夠改變企業市場定位， 提高企業的市場份額；但環境的突變能引起的激進戰略變革，使商業模式根本性的改變，有效地匹配沖突的戰略， 形成動態核心競爭能力，產生持續優勢。通過以上學者的研究可以發現商業模式與戰略的匹配是企業發展的必然要求。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景；戰略又為商業模式的設計提供了長期愿景和價值主張。兩者的有機匹配是實現企業持續競爭優勢的重要途徑。
三、企業戰略與商業模式如何匹配
商業模式和戰略的有效匹配有助于學術界清晰界定商業模式和戰略的關系， 指導企業界制定成功的商業模式和戰略， 增強企業核心競爭力及持續競爭優勢。二者的有效匹配包括以下兩個方面。
（一）商業模式支撐并影響戰略：在企業確立戰略定位之后，應采取相應的競爭模式及商業流程。正確的戰略定位本身不能保證企業盈利，還需要合理的商業模式支持。張文松認為一個戰略最終能否成功，很大程度上取決于企業能力與所采取的商業模式是否相適應，商業模式此時解決的是企業戰略制定后的策略，商業模式是連接客戶價值和企業價值的橋梁，將各方交易活動相互連接，對企業的戰略起到支撐作用。商業模式為戰略的實施創造了具體的企業情景，因此商業模式對戰略選擇和戰略變革有強烈的指導作用。其次，商業模式強調平衡協調，這是企業經營的本質，同樣適用于企業戰略并有助于克服戰略盲點。
商業模式影響戰略貫徹的實施效率與成本。商業模式的價值創造規則體系可形成對顧客行為及競爭與合作者行為的可預見性， 實施環境的可預見性將影響到戰略的均衡性與穩定性。同時，商業模式影響戰略調整的成本及控制效率。當商業模式對市場穩定性的支撐狀況， 將影響到企業如何利用經驗曲線以產生規模效益。企業更容易做出有關擴大產量、設施投資等方面的安排，這些均有利于企業對市場的預測及把握。
（二）企業戰略對商業模式的引導作用：商業模式主要理論基礎就是價值鏈、資源、戰略網絡、合作戰略、交易成本等企業戰略及創新理論。而這些理論一直蘊涵于企業戰略理論之中。從錢德勒的結構跟隨戰略到波特的定位理論，Prahalad 等的企業核心能力等理對企業價值鏈的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、資源、市場和技術的關鍵渠道的戰略網絡，Elliot（2002）提出企業戰略可以解釋商業模式如何外部市場上實現企業間的差異化，以使企業與竟爭對手相區別并取得優異績效。這樣，商業模式創新就可以擺脫以往對直覺和經驗的依賴，而可以充分借鑒企業競爭優勢等企業戰略的理論成果。因此可以說，戰略為商業模式設計提供了長期愿景及價值主張。企業戰略對于模式設計和創新具有很強的實踐性意義，企業戰略的通權達變的思想有助于模式設計并完善其不足。
四、生態位評價能夠將商業模式，企業戰略有效結合
現代技術革命發展刺激經濟增量空間形成及存量空間的管理變革，主要表現為傳統產業結構的重塑以及新興產業的開發問題。變革和創新是永恒不變的主題，這決定了商業模式與戰略的匹配也是一個有生命力的不斷的動態創新與變革的過程。理論上，商業模式與戰略有效匹配的途徑有： 通過設計商業模式的包容性， 提高主動性和增強靈活性和通過超越戰略的路徑依賴， 培育戰略柔性和打破戰略慣性來促進戰略變革與創新。
現實中，在匹配的過程中， 最佳的戰略與商業模式選擇會隨各種匹配因素變化而變化。由此，在未來的商業模式與戰略關系的研究中應考慮它們之間的動態關系， 亟需更系統精確的分析框架和更具普適性的評價措施體系。特別是在實證研究中應將時間變量加入到商業模式與戰略關系的函數中。正是基于以上原因，本文提出基于生態位的商業模式與戰略匹配模型，試圖將通過生態位將商業模式，企業戰略匹配起來并進行量化分析和評價，以期指導企業的策略選擇和發展方向。模型主要內容如下：當企業的內外外部因素（ 資源、技術、需求、文化環境） 發生變化（正、負兩種影響）會驅動企業開始尋求商業模式和戰略的創新。首先，企業應對自身現狀及能力進行客觀地、科學、全面分析， 尋求企業的戰略和商業模式的匹配。基于生態位視角，將生態位與戰略結合，把握生態位競爭戰略；將生態位與商業模式結合，尋求基于生態位的商業模式創新。利用生態位評價對企業進行可有效的，動態的客觀評價，若企業獲得良好的生態位則可確定企業已創新成功，企業獲得持續的生態位競爭優勢，經濟租金增加。當內外部環境再次發生關鍵性變化時， 企業又開始進入新一輪的創新。通過這樣周而復始的循環就形成了企業的不斷演進。
商業模式評估的關鍵在于評估商業模式的有效性與匹配性。Morris 等（2003）認為匹配包括內部匹配和外部匹配。內部匹配指商業模式構成因素內部和之間的相互匹配；外部主要指商業模式構成因素與外部環境之間的匹配。匹配就需要對對商業模式和企業戰略的評估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或總結性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），對企業來說更多是思路啟發， 但缺乏具體的指導意義； 要么需要復雜科學、計算機網絡技術及復雜模型為工具，帶有強烈的技術色彩， 操作困難或難以為缺乏相關知識的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生態位評價可有效的克服這些問題，首先，生態位評價給出了如何評價商業模式的落腳點和分析點，其次，從生態位評價可將企業戰略具體化為生態位戰略，更容易理解和操作。生態位評價將企業的評價方式從盲目注重創新方法或技術的先進性轉移到實用性上來。翁鋼民（2009）等學者對具體的生態位評價在這方面的研究取得了系統的成果，主要表現在評價指標設計， 在嚴格邏輯的基礎上， 建立一套科學的簡潔、高效商業模式評價指標體系，把創新要素歸納位較少的限度，并對評價指標進行量化，使不同商業模式，戰略之間的評價和比較成為可能。同時，注重與企業實踐相結合，創新的方法從實踐中來并指導實踐。
五、研究展望
在動態的環境中，企業需要持續變革才能獲得它獨特的持久生命力與競爭優勢，正如權變理論所指出的，最佳的選擇會隨各種匹配因素變化而變化。成功的企業必然有一個成功的企業戰略， 而且也必然有成熟的商業模式予以支撐， 企業追求商業模式與戰略匹配的不斷變革與創新的過程是一個持續發展并不斷接近最優的過程。商業模式的弱包容性、惰性、固化效應，戰略的路徑依賴性、客觀剛性，組織阻力等都需要客觀準確的評價方式來克服，本文引出生態位評價是對定量研究的探索，后續研究可繼續深入挖掘。
參考文獻：
[1] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal， 2002.vol 14， 21- 27 . [2] Santos J， Spector B， Van Der Heyden L. Toward a theory of business model innovation within incumbent firms[R].INSEAD Working Paper，2009.
[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.
[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.
商業模式創新方法范文第4篇
當商業模式的魅力與迷惑
商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。
喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。
提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。
當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。
這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。
不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。
累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。
重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。
除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。
我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。
Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。
宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。
商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。
商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。
商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素
商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。
這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。
企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。
我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。
企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。
我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。
蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。
商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。
2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。
筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。
2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。
蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。
我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。
蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。
商業模式驅動企業增長的主要途徑
當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。
傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。
這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：
免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。
價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。
收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。
第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。
服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。
以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。
商業模式創新方法論
商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：
1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。
2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。
3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。
4.省略）
商業模式創新方法范文第5篇
關鍵詞：商業模式 創新 大數據 價值
中圖分類號：F714 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-017-03
一、引言
在新經濟條件下，由于技術的進步、市場需求的多元化以及對創新的不斷激勵，傳統的商業模式已不能適應企業的發展需求，甚至可能起到阻礙作用，企業進行商業模式的創新迫在眉睫{1}。隨著數據量的急速增加，數據之間已不再是以前那種毫無關聯的存在，而是有著極為復雜的關系{2}。進入互聯網時代之后，涌現出了一批依靠商業模式創新而成功的企業，如阿里巴巴、京東等。互聯網、云計算技術等的不斷發展，掀起了一場以“大數據”為核心的技術革命，也為商業模式的創新奠定了基礎{3}。目前，大數據已經滲透到各行各業，包括金融業、零售業、制造業等，并逐漸成為了新的生產要素，產生了巨大的社會效益{4}。
本文將從大數據與商業模式的相關理論、大數據對商業模式的影響、案例分析、存在的問題以及有關建議等方面進行探討，力圖為企業在大數據背景下進行商業模式的創新提供借鑒。
二、大數據的特性和商業模式相關理論介紹
1.大數據定義與特點。大數據的概念碓從諑罌銜公司（McKinsey & Company）的研究報告，報告指出企業獲取并分析大量的數據是商業模式創新開始的標志。國際數據公司（IDC）指出大數據的特點通常可以用5個V來概括。第一，數據量龐大（Volume），從以前的TB級別躍到PB級別，并逐漸延伸到EB和ZB級別。第二，數據類型具有多樣性（Variety），包括文本、圖片、視頻等結構化和非結構化的數據類型。第三，數據價值大（Value），大數據中隱含著極高的商業價值，這種價值要通過信息處理技術得以實現。第四，數據處理速度快（Velocity），所有的數據都是具有時效性的，因此處理數據的速度必須很快，這是大數據與傳統數據處理技術的本質差別。第五，數據來源的真實性（Veracity），大數據來源于現實生活，并通過這些內容來解釋和預測相關事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大數據時代》中指出世界的本質是數據，大數據的核心是預測，并認為未來是數據化的社會{5}。
2.商業模式相關理論。商業模式的概念最早出現在20世紀50年代后期，著名的管理學家Peter F.Drucker認為當今企業之間的競爭不再是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭，由此可見商業模式已經成為企業經營的根本。伴隨著中國改革開放的發展，20世紀90年代商業模式開始引起國內學者的廣泛關注，成為了研究的熱門領域。2012年“互聯網+”的概念興起將商業模式推到了浪尖，各行各業都在追捧，尤其是新興產業。
學術界關于商業模式的研究已有很多，但仍缺少權威的解釋與精準定義。Morris等認為商業模式是企業整合自身所擁有的資源來獲取競爭優勢的一種方式。Osterwalder在《商業模式新生代》中指出商業模式是企業維持生存的方式，指導企業生存與運營，幫助企業發現價值、創造價值和實現價值。劉丹等在《大數據對商業模式創新影響的案例分析》中認為商業模式本質是對市場環境的反應，而作為其創新驅動要素的技術進步將會推動企業內部組織結構、流程以及盈利方式的改變，從而為企業創造新的價值，這也解釋了作為推動商業模式創新的技術，大數據可以對行業的發展產生巨大影響{6}。李振勇指出商業模式是一種解決方案，通過整合企業運營中的內外部要素，形成具有競爭力的運營系統，在實現企業價值最大化的情況下，還能提品與服務{7}。原磊則認為商業模式是企業為了獲取市場占有率，達到盈利的目的，而努力為客戶創造價值、建立內部結構以及與戰略合作伙伴形成網絡關系的過程{8}。
3.商業模式創新研究。商業模式創新是一種創新形態，按照創新程度的不同有以下兩種分類：一種是顛覆式的商業模式創新，其強調創造性的破壞，用一種全新的商業模式徹底地替換以前的舊模式；一種是漸進式的商業模式創新，它是指商業模式中的部分要素發生改變，或者是要素間的關系與機制發生變化，又稱商業模式改良{9}。
商業模式創新的路徑有五種：基于戰略的商業模式創新、基于系統的商業模式創新、基于構成要素的商業模式創新、基于價值鏈的商業模式創新以及基于價值網的商業模式創新。前兩種的理論性較強，對企業的實踐指導較弱。基于構成要素的商業模式創新有兩種觀點，一種是Weill等人認為的商業模式的創新可以通過戰略目標、核心能力、經濟收入以及關鍵因素四個要素間的組合方式來實現；一種是Voelpel等強調的商業模式創新是技術、組織基礎、收入以及消費者四個要素自身創新來進行的{10}。基于價值鏈的商業模式創新是以價值鏈為基礎，整合鏈上的相關資源來實現企業的商業模式創新。這種模式又可以分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值鏈創新型以及混合創新型{11}。價值網的商業模式創新是基于價值鏈衍生得來的，該模式是指企業與競爭對手除了存在競爭關系以外，還有合作伙伴的關系，并且通過建立良好的關系，可以實現共同盈利，從而創造更多的利潤{12}。江積海、王琴認為這種模式已經對企業的生存和發展環境進行了全面的分析，是目前較為主要的商業創新途徑{13}。這三種模式都是通過價值理論來分析商業發展需求的，通過對價值鏈上的各要素進行組合，產生新的商業模式。
三、大數據對商業模式創新的影響
商業模式創新與時代背景有著密切的聯系{14}，并且大數據背景下的商業模式創新具備全新的特征。蘋果、亞馬遜、淘寶等一批卓越的公司均已制定大數據驅動商業模式創新的規劃。Brown指出大數據時代商業模式的創新應該具有突出的標志，企業家們應當學會用大數據的思維去思考。
大數據對傳統商業模式的影響就在于能夠從大規模、多樣化的數據中發現價值，從而改進原有運營模式，最終實現盈利。如圖1所示，在大數據背景下，企業通過大數據技術，瞄準目標客戶，挖掘客戶的需求，并依此進行企業決策。然后根據這些需求以及企業的決算，從產品、技術或者服務上進行創新，必要時也會重新設計供應鏈，優化流程，達到降低成本的效果。通過提升企業的運作效率，拓寬收入渠道的方法來實現盈利{15}。
這一過程也可以用圖2表達，從價值發現、價值創造以及價值實現三個角度進行分析。
1.價值發現。通過大數據的相關技術，企業可以全面的認識自身業務，這包括觀察消費者需求以及競爭對手，預測風險和發現機會，從而了解到企業的外部生存環境，發現客戶的價值。Best Buy公司憑借在與消費者的互動中搜集到的信息改進了銷售模式，提高了銷量。通過搜集美國6000萬個家庭的消費數據，Best Buy公司劃分出了8個客戶市場，并針對每個市場都有一套行之有效地服務方式。如吉爾系列的店就為工作繁忙的家庭主婦配備了高級的私人顧問，這一舉措明顯提高了店內的人均消費額。另外，還通過大數據進行需求預測，幫助企業了解消費者購買商品的習慣，促使消費者進行再次購物。如在消費者購買數碼相機后，就會立刻為其提供電子優惠券，該券可以用來購買照片打印機。
2.價值創造。大數據技術在幫助企業充分了解外部環境時，也會讓其重新審視自身的內部組織結構和流程，改善和創新企業的生產模式、合作模式等，實現商業模式的創新。JCPenny公司通過大數據分析，提高了商品價格靈活即時分析的能力，縮短了計算時間，并調整了動態預測信息分析，將供應商以及銷售商在供應鏈上進行了整合，這種商業模式的創新使得公司存貨周D率提高了12%，利潤增加了5%以上。
3.價值實現。大數據在幫助企業成功實現商業模式創新，不僅使得價值鏈得以優化，更重要的是通過這些數據可以對鏈條上的每個流程進行分析，從而實現盈利。西班牙的服裝品牌Zara通過大數據的分析，不僅在服裝上進行了創新，還對業務流程進行了再造，使得Zara在服裝行業表現突出，利潤率達到23.6%，遙遙領先其它品牌。
四、案例分析
蘇寧電器成立于1990年，剛開始僅是一家專賣空調的實體店，由于質量較高，銷量增加，逐步發展成了綜合電器連鎖企業。2004年上市后便躍升成了中國家電行業的第一品牌，2009年開始了國際化發展。2010年蘇寧電器抓住互聯網的商機，通過整合線上線下的資源，開始打造電商平臺。
傳統油煙機的商業模式主要是由制造商靠工作經驗設計和生產產品，再投入銷售。如果預測準確，商家就能大賣，實現盈利。如果預測不準，難以迎合廣大消費者的口味，就會導致產品積壓，資金鏈斷裂，甚至會影響到企業的正常運營。蘇寧電器通過大數據在油煙機上的設計進行了商業模式的創新。2014年蘇寧電器在818大促銷時推出了一款法迪歐007的新式油煙機，其功能強大，得到公眾的認可，銷量大增。該款油煙機之所以能夠暢銷還要歸功于蘇寧的大數據平臺，通過蘇寧電器的大數據研究成果推動油煙機產業的升級，并延伸到了產業鏈的各個環節。蘇寧電器的大數據平臺，從產品的研發和設計開始就提供了相關的支持服務，為產品的設計指明方向，并為后續的銷售和售后服務提供保障。具體過程如下：
1.價值發現過程。蘇寧電器的大數據團隊從油煙機市場中發現自身產品的價值。首先，通過收集消費者在網上購物的行為以及購買后的評價，建立消費者需求模型，從而測算出消費者對油煙機的需求。通過大數據的分析結果，研究員發現消費者對當時市場上的油煙機體驗感較差。例如，消費者家庭中常用的T型油煙機，因其安裝高度太高而使得吸煙效果不明顯。雖然后續側吸式油煙機克服了T型油煙機的缺點，但是由于在翻炒時較易碰到鍋，影響炒菜水平的發揮。蘇寧電器在消費者購買評價中發現他們對油煙機的需求其實不高：能夠吸走油煙的同時還能保證炒菜質量不受影響。為了驗證需求，大數據團隊還進行實地考察，將理論研究的結果跟實體店的店員以及消費者進行溝通。
2.價值創造過程。大數據團隊在獲得消費者真實的需求后，將其反饋給制造商，為制造商指明研發方向，并一起研究產品方案，方案出來之后進行大量的實驗，使用大數據技術對其吸煙效果和消費者使用體驗進行評估，最后得出法迪歐007油煙機的產品方案。將方案投入生產中，生產出的產品返回給銷售實體店，相比于傳統的生產過程，大數據為其節省了大量的磨合時間，優化了生產流程，提高了效率，降低了生產成本。最重要的是該產品不僅符合吸煙的需求，也滿足了客戶的體驗度。大數據使得蘇寧電商的商業模式由傳統廠家主導的采定銷模式轉成消費者驅動型的包銷定模式。
3.價值實現過程。大數據幫助蘇寧電器通過產品的創新和流程的再造成功實現商業模式的創新，并且使得法迪歐007得到大眾的認可，并創造了中國新型產品最快發展速度的奇跡，為蘇寧電器帶來了更高的利潤空間。
從這個案例不難發現，蘇寧電器之所以能夠在電器行業表現優秀，主要是因為它能夠把握大數據時代的脈搏。通過對消費記錄、購買行為以及商品評價的海量數據搜集、整理和分析挖掘數據背后隱藏的信息，再將信息提供給制造商，讓他們進行產品設計，實實在在地滿足消費者的需求。產品出來后，又通過大數據的反饋進行不斷的修正。這種商業模式的創新能夠保證運營過程暢通的同時，還能提升企業的運行效率，實現商業價值的最大化{16}。
五、存在的問題
伴隨著大數據技術的發展，不少企業已開始嘗試通過此技術進行商業模式創新，在使用過程中也出現不少問題，主要有以下幾個方面：
1.企業盲目跟風，缺少自主創新的動力。對優秀企業的商業模式創新進行學習不僅可以節約研發成本以及市場拓展的費用，還能幫助企業規避商業模式成長期的風險{17}。因此在資金和技術缺乏的情況下，中小企業模仿卓越企業的商業創新模式是一條捷徑。然而許多企業在模仿優秀企業的商業模式創新時，通常是盲目模仿，這種往往會以失敗告終。從主觀角度來看，企業是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在沒有認真了解被模仿企業經濟基礎、實力的情況下就盲目地照搬，這會導致了其失敗；從客觀角度來看，任何一種商業模式都是根據企業自身的特點設計出來的，具有獨特性。另外，一些企業為了保護自身的商業模式，而故意虛假信息使得模仿企業難以把握他們的真實狀況。DELL公司利用大數據獲得精準客戶后便開始了直銷模式，獲利頗豐，于是其它企業紛紛效仿，最終都沒能成功，主要是因為企業只是簡單地模仿了DELL公司砍掉供應鏈下端的經銷商，直接將商品供應給客戶，而沒有弄清其直銷模式的本質。
2.僅與大數據技術相結合，并沒有關注其它層面的創新。互聯網的發展使得各行各業對大數據技術都產生了濃厚的興趣，致使許多企業將創新的重點集中在了大數據技術上面，也使得它們的商業模式創新僅僅是通過大數據來進行企業決策與運營，沒有考慮自身的特質以及所擁有的資源，無法進行高層次的創新活動{18}。
3.只注重眼前利益，忽略了長遠利益。企業的領導者或管理者目光不夠長遠或者受社會上急功近利風氣的影響，在使用大數據技術進行商業模式創新時，企業往往只追求短期高收益，而忽視了市場占有率、市場競爭力等關鍵問題，使得企業商業模式走入了誤區，嚴重的還阻礙了企業的正常運營{19}。這種沒有考慮全局的行為將無法設計出成功的商業模式創新，所以，企業在進行商業模式創新時要從企業的內部組織結構以及外部環境進行綜合設計。
4.沒有將利益相關者納入其中。利潤最大化是企業經營的主要目的，但并非是唯一目的，還應考慮社會責任等，然而實現中許多企業使用大數據技術挖掘商機時往往只注重自身內部利益相關者的利益，而忽視了社會、環境等外部利益相關者的利益，這種責任的缺失極易引起企業外部危機的發生。經濟社會的不斷發展，商業模式創新下的價值觀要求企業能夠承擔社會責任，履行社會義務，為自己創造價值的同時還要保障社會利益{20}。
5.缺乏相關的保護。經濟學上利潤和風險是共存的，商業模式創新成功帶來的高利潤是企業進行變革的動力，與此同時創新的風險也是企業變革的阻力，風險包括兩個方面：一方面是創新失敗造成的損失；另一方面就是創新的成果被其它企業剽竊。目前，國內商業模式創新還沒有相關的保護措施，這就讓企業在投入大量的資源進行大數據分析后，其研究成果被其它企業肆無忌憚地使用，這不但造成企業的利潤受損，還會抑制它們的創新意愿。
六、啟示與建議
大數據時代企業必須堅持商業模式的創新，利用大數據來指導企業的發展，建立和完善數據收集、處理、分析等基礎設施建設以及管理等制度，充分做到一切來源于數據，一切用數據說話，讓數據成為企業的資源。在大數據時代，筆者對創新商業模式給出如下幾點建議：
1.重視創意與構思。當今社會企業與企業間的競爭越來越激烈，創新可以說是影響企業生存的重要因素之一。商業模式的創新要從已有的基礎出發，但又不能局限于此。大數據時代的商業模式創新不能簡單地復制已有的商業模式或者僅僅通過查找過往的不足來得以實現的，而是要通過深層次的挖掘以及全新的機制設計來發現價值、創造價值以及實現價值。
2.認真分析客戶需求。企業研究和分析市場時投入大量的人力、物力在大數據技術上，而忽視了商業模式創新過程中的客戶需求。一個行之有效的商業模式創新能夠敏銳地捕捉客戶的顯在需求，同時又能夠挖掘客戶的潛在需求，發現別的企業看不到的價值。這一點需要企業通過大數據充分了解每個細分客戶群體的需求特征，針對客戶的日常消費環境、消費習慣以及消費愿望進行分析與研究，最大程度上滿足消費需求。
3.培育忠實消費者群體。電子商務的發展沖擊著傳統商業模式，在互聯網時代下，要培育忠實的消費者群體，通過大數據技術及時掌握他們的需求，并及時調整企業的經營決策，與消費者建立良好的關系，傳播企業的產品和文化，提升企業的核心競爭力。
4.權衡各方利益。企業使用大數據技術進行商業模式創新時除了用于分析客戶的需求外，還應該重視自己的市場份額、競爭能力、市場地位以及供應鏈上各方的利益問題。利用全局觀念和系統性思考考慮各方利益，承擔相應的社會責任與義務，這才能為后續的企業創新提供良好的外部環境保障。
5.加強專利保護。運用大數據技術進行商業模式創新是企業運營過程中智慧的結晶，應該像技術創新一樣受到保護。現實中企業的商業模式創新由于不能制造或者以實物形態得以使用，往往得不到專利的保護。針對此類問題，歐美等國是將商業模式的創新融入到商標、版權以及專利產品里，間接地保護商業模式的核心思想。國內相關部門可以借鑒該方法，采取有關措施保護商業模式創新，這樣企業才有繼續創新的動力。
綜上所述，大數據為企業的發展提供了機會，在充分了解和學習現有行業中成功企業的商業模式創新方法的基礎上，企業能夠積極改革原有的商業模式，并不斷進行創新，適應大數據時代的發展。
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（作者單位：山西廣播電視大學 山西太原 030027）
