商業模式核心分析
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商業模式核心分析范文第1篇
[關鍵詞] B2B電子商務 信任評價 模糊綜合評價 熵權 層次分析
一、序論
2001年諾貝爾經濟學獎獲得者、美國經濟學家邁克爾?斯彭斯站在中國南海知識經濟論壇上,宣布互聯網將終復蘇和全球投資環境的改善情況下,電子商務市場得到了蓬勃的發展。其中B2B(企業對企業,BtoB)更是勢如破竹。國內很多企業都被B2B電子商務的巨大優勢吸引,相繼展開B2B電子商務活動。《2005年中國電子商務市場調查報告》顯示,2005年中國電子商務市場整體增長迅猛,網上成交額由2004年的3500億元升至2005年的5531億元,增長158%。其中B2B市場占到了整個電子商務市場份額近98 %,B2B第三方交易平臺模式是B2B電子商務的主要交易平臺。隨著B2B第三方交易平臺越來越受到企業的青睞,企業如何在眾多B2B第三方交易平臺和注冊在該交易平臺的企業中進行選擇則出現了前所未有的危機。因此,在B2B第三方交易平臺如何選擇一個可信的賣方企業是一項緊迫的任務。
本文在綜合分析Mayer(1995)、Tan & Sutherland (2004) 在線網絡購物中信任和技術接受模型的基礎上,參考了信任度評估模型,以B2B第三方交易市場模式作為研究對象,綜述并驗證影響B2B第三方交易市場模式的信任因素的研究,得出符合我國B2B第三方交易市場模式下企業信任評價體系,從而使B2B第三方交易模式下的企業信任度得到更直觀的反映。文中主要通過將信任模型和B2B第三方交易平臺相結合,為在B2B第三方交易平臺中對賣方信任評價和有效地選擇賣方企業提供有益的幫助。
二、適合我國B2B第三方交易平臺交易市場模式下的企業信任因素
B2B第三方交易平臺市場模式下企業信任因素是交易平臺以及網上企業可促進或阻礙消費者信任產生的所有特征。主要包括交易平臺特征、企業平臺特征、企業自身特征和外部因素。
本文基于技術接受模型Technology Acceptance Model(TAM),通過對在技術接受模型上國內外學者針對不同電子商務及信息系統上對信任的影響因素的研究,在總結的基礎上,針對B2B第三方交易模式的特殊性,對該模式下的用戶和研究人員進行調查,得到了基于B2B第三方交易市場模式中企業信任評價指標體系,見圖1所示。
三、方法的提出
模糊綜合評價法(Fuzzy Comprehensive Evaluation,FCE)是一種定性和定量相結合的評價方法,它對具有較多評判模糊性的影響因素而又需分層的復雜系統的評價是一種非常有效的方法。它可以對具有多種屬性的事物或者其總體優劣說多種因素影響的事物,做出一個綜合這些屬性或因素的總體判斷。通過一個綜合這些屬性或因素的總體評判得出非常明確的結論,在一定的隸屬度上反映了事物屬性的類別。
層次分析法(Analytic Hierarchy Process,AHP)是一種用來處理復雜社會、政治、經濟和技術等問題的決策方法。該方法建立的模型具有梯階結構的目標、子目標、約束條件對方案進行評判,利用判斷矩陣確定各評判因素的相對權重,以此擇優排序,是一種定性與定量相結合的方法。AHP是一種較好的權重確定方法,它是各種復雜問題的各因素劃分成相關聯的有序層次,使之條理化、有序化。
在信息論中,熵用來表示事物出現的不確定性。從信息角度,它代表該指標在該問題中提供有用信息量的多少。信息量大,不確定性就小,熵值也就越小;反之亦然。熵權法的基本思想是權重系數應當反映各個指標在總體指標中的變化程度以及對其他指標的影響程度,并且賦權的原始信息應當直接來源于客觀環境,這樣就降低了權重的主觀性。
對于較為復雜系統的綜合評價,由于涉及因素較多,相互關系復雜,一般需要建立多層次綜合評價因素體系。企業信任影響因素體系兩級因素集合:U={Ui,i=1,2,3,4},式中:U1={U11,U12,U13,U14},其余U2、U3,U4各指標也包含多個評價指標。建立評價指標的評分標準。根據確定的評價等級V=(優、良、中、差、很差),其分值分別為(10、8、6、4、2)。
確定信任評價指標因素對賣方企業信任影響的隸屬關系矩陣,即確定信任因素集合Ui(i=1,2,3,4)對評價等級V的隸屬關系矩陣Ri=(rij)m×n(其中m為評價指標體系因素總數,n為評語數)。多層次機構的模糊綜合判斷矩陣要先從最底層開始確定,然后逐層向上推倒。例如k個評價可以表示為:(1)式中:rij表示可靠性,即U1中各子指標因素對信任度V1的隸屬關系,且每一行都滿足歸一化條件,即,(i=1,2,3,4,5)。同理,可得到相同層次的企業平臺特征評價矩陣R2(4×5維矩陣)和企業自身特征評價矩陣R3(8×5維矩陣)和外部因素評價矩陣R4(3×5維矩陣)。
確定系統熵,以模糊綜合判斷矩陣R(rij)作為研究系統:H(i)為系統中第i個評價指標的熵值,可以表示為:(2),式中:n為系統評價數;rij滿足=1,且規定:當rij=0時,H(i)=0。
確定熵權,第i個指標的熵權可表示為(3),式中:H(i)為第i個指標的熵值;m表示指標數。同理,通過式(3)可以求出其他指標對應的權重,這樣就得到了基于熵權的評價指標權重向量:W=(w1,w2,…,wm)。
構造判斷矩陣, 以P表示目標,ui,uj(i,j=1,2,…,n)表示評價因素;uij表示ui對uj的相對重要性數值,可按表2取值。可確定判斷矩陣為(4)
計算權重分配, 根據判斷矩陣,求出最大特征根λmax所對應的特征向量w,求解方程如:Pw=λmaxw(5),所求得的特征向量w即為各評價因素的重要性排序,也就是權重分配。
由以上得到的權重分配是否合理,還需要對判斷矩陣進行一致性檢驗。檢驗使用公式如下:CR=CI/RI(6)其中,CR為隨機一致性比率;CI為一般一致性指標,CI=(λmax -n)/(n-1);RI為平均隨機一致性指標,對于1階至9階判斷矩陣的RI值參見下表,其中n為判斷矩陣的階數。一般而言,CR越小,判斷矩陣的一致性越好。
若判斷矩陣P的CR
得到熵權重和層次分析的權重,下一步就是要用這兩個權重算出綜合權重。假設AHP確定的權重為A=(a1,a2,…,am),熵權法確定的權重為W=(w1,w2,…,wm),則第i個指標的綜合權重為(7),得到綜合權重向量T=(t1,t2,…,tm)。
根據模糊綜合評判的方法,單層次綜合評判結果由下式求得:Bi=TioRi(8),即(b1,b2,…,bn)=(t1,t2,…,tn)o ,式中:Bi為單層次綜合評判結果;Ri為模糊綜合評判矩陣;Ti為權重向量;o 表示模糊運算符,對它的不同定義,會確定不同的模糊綜合評判模型。根據上述公式,可計算出各子評價因素層次上的模糊綜合評價,結果為B1,B2,B3,B4。在各單層次評判的基礎上,可以構成上一層因素集的模糊綜合評價矩陣,(9),以此類推,直到得到最高層模糊評判結果B。
通過最大隸屬度原則對評價結果進一步處理,得到一個直觀的者評價結果。最大隸屬度原則是取與評判結果的最大值maxbj(j=1,2,…,m)相對應的評語集元素為最終評判結果,即V={VL|VLmaxbj}(10)。
四、結論
通過以上分析,我們能夠用基于熵權和層次分析法的模糊綜合評價方法對實際的B2B第三方交易模式下企業進行信任評價。這種評價方法能夠客觀的評價各個B2B第三方交易平臺上的企業的信任度的優劣,并使其量化。本文中各評價因素的選取以及判斷矩陣的賦值可根據具體情況和反饋意見進行修正。在實際應用中,此方法更加注重了評價指標體系本身的層次性,并且充分利用了被評判指標的信息量。
參考文獻:
[1]李士勇:工程模糊數學及應用[M].哈爾濱:哈爾濱工業大學出版社,2004
商業模式核心分析范文第2篇
【關鍵詞】MOOCs網站 商業模式 畫布模型
MOOCs網站――Massive Open Online Courses（大規模開放在線課程）是大數據時代在線教育高等教育領域出現的一種數字化的新型課程形式。MOOCs網站以大模（課程學習者數量多）、開放式（課程資源及信息的開放）以及在線化（基于網絡授課，無時間和地點限制）等特征在全球范圍內吸引了數以百萬計的學習者和關注者。MOOCs網站旨在為更多的人提供免費學習的機會，但其運營和維護成本是不能忽略的，MOOCs網站的可持續發展離不開盈利途徑和商業模式的不斷創新。對于MOOCs網站供需雙方而言，商業模式描述了其所能提供的價值以及創造、實現這些價值并產生利潤的途徑。對MOOCs網站商業模式的研究有助于促進MOOCs網站商業化運營的優化與完善，使其根據不斷變化的環境和需求及時做出調整和創新，以實現MOOCs網站的可持續性長期發展。本文以商業模式畫布為工具對MOOCs網站商業模式構成要素進行探討，詮釋MOOCs網站商業模式的深層內容和共性特征，以期對MOOCs網站商業模式的進一步挖掘提供參考與借鑒。
一、商業模式畫布
商業模式畫布是由Osterwalder和Pigneur提出的一種用來描述商業模式、可視化商業模式、評估商業模式以及改變商業模式的通用工具。客戶細分、價值主張1、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要伙伴以及成本結構等9個要素是該商業畫布的組成要素[1]。其中：客戶細分是企業想要服務的人群或組織；價值主張即企業的核心賣點，描述了企業面向特定目標客戶創造價值的產品或服務載體；渠道通路描述企業如何溝通、接觸、影響細分的目標客戶，并向其提品和服務；客戶關系描繪企業與特定細分客戶群體建立的關系2類型；收入來源指企業從細分客戶群體獲得經濟收益的途徑；核心資源描述了讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素；關鍵業務指為了確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情；重要伙伴指讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡；成本結構描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。通過在“畫布”上對這九個要素逐層深入描述，特定企業的商業模式圖就能夠清晰呈現出來。
二、MOOCs網站商業模式畫布的構成要素
前文所述的商業模式畫布模型能清晰描述出企業捕捉和創造價值的基本原理，下面將從商業模式畫布的角度對MOOCs網站的商業模式構成要素進行分析。
（一）MOOCs網站的客戶細分
MOOCs網站的目標客戶到底是誰MOOCs網站是一種具有破壞性創新的產
品（或服務）[2]，它的出現由于迎合了學習者希望付出很小成本獲取優質知識的目的，從而牢牢的抓住學習者的心。但如果MOOCs網站的目標客戶僅定義為此類學習者，那么MOOCs網站平臺的運營和維護成本就計劃只是依靠政府補貼和投資機構投資，收支之間的巨額差異終將使MOOCs網站面臨存活困境。若想跳出這一困境，則MOOCs網站需要盡快發現能為其帶來潛在收益的更多元化的目標客戶。基于此，本文認為MOOCs網站的目標客戶可以分為以下幾類：“學習者”，希望通過較低成本獲得高質量知識，以及獲得拓展的人；“企業或雇主”，希望招募特定員工或獲得特定培訓的組織或個人；“高校或培訓機構”，希望通過外部課程的引入或定制實現特定目標的組織。
（二）MOOCs網站的價值主張
在價值主張方面，MOOCs網站首先強調要為學習者提供免費的學習機會，無論是否營利。這是MOOCs網站商業模式的核心，也是其有別于其他在線教育模式的最顯著特征，MOOCs網站其他業務均圍繞這一價值主張展開。MOOCs網站的規模效應使得這一價值主張得以實現，王力（2016）認為，當MOOCs網站成本達到盈虧平衡點時，其注冊用戶的人均成本均低于2.5美元，還有大部分人均成本低于1美元[3]。全世界范圍內的學習者不僅可以隨時隨地享受到邊際成本幾乎為零的各類優質課程，還能通過MOOCs網站提供的一些擴展業務獲得更大的提升和更多的機會。
（三）MOOCs網站的渠道通路
就目前來看，在MOOCs網站商業模式中，渠道通路主要包括兩種類型――直接渠道和間接渠道。直接渠道是通過MOOCs網站平臺將其生產的內容價值直接向用戶傳遞，如平臺的課程、課程學習過程中的線上線下輔導等模塊，讓用戶充分體驗互聯網在線學習，體會人人參與學習，隨時隨地參與學習，以及免費學習的價值主張。間接渠道則是通過對學習者學習特征大數據的有效分析，進一步挖掘價值鏈上的潛在盈利業務模塊，讓更多用戶收益，也為網站帶來更多收益。如針對學習者的學習特征專門定制學習計劃，以及根據企業招聘要求篩選員工等業務模塊，向用戶傳遞更多的體現MOOCs價值的拓展業務。
（四）MOOCs網站的客戶關系
在客戶關系方面，由于MOOCs網站的用戶包括學習者、企業或雇主以及高校或培訓機構，因此MOOCs網站商業模式中的客戶關系包括如下幾種類型：MOOCs網站與互聯網在線學習者的關系相當于學校與學生的關系，學習者需要在規定時間內完成任務，學習者有選擇退出與否的權力，學習者的學習行為特征信息被及時記錄；與企業、雇主的關系相當于一般意義上的商業合作關系，企業或雇主提出培訓或招聘需求，MOOCs網站對接需求；通過為高校或培訓機構提供特定課程或培訓，保持不同期限的合作關系，實現特定課程的中長期收益。
（五）MOOCs網站的收入來源
按照“誰受益，誰支付”的原則，部分非免費課程的學習者為課程的內容、學習資料以及合格證書付費；針對大多數MOOCs網站提供的是免費課程的情況，則可以從一些互補以及個性化的診斷服務中收取費用；針對有招聘和培訓需要的企業和雇主用戶為其提供特定服務并收取費用；在MOOCs網絡平臺的規模效應影響下，還可通過在平臺植入網絡廣告獲得收入；以及通過與高校合作，為其提供特定內容的課程并收取費用。
（六）MOOCs網站的核心資源
在MOOCs商業模式中，核心資源描述了用戶企業讓其商業模式有效運作所必須的最重要的資產要素，這些要素可以企業創造和提供價值，與客戶群體保持關系并獲得利潤。對MOOCs網站而言，其核心資源要素主要包括教學平臺、高校提供的課程資源、文本內容、拓展閱讀、練習測試、Wiki、協作論壇、可選的教學插件學習小組等。若各要素各自為政，互無聯系，MOOCs平臺的整合優勢則很難得到體現，因此這些課程資源、教師資源、課程學習平臺以及學習者的社會練習需要通過MOOCs網站將其結合并重組，不斷產生適應特定用戶需要的業務模塊。
（七）MOOCs網站的關鍵業務
每種商業模式都有一定數量的關鍵業務，這是任何一種形態的企業成功運營所必須達成的重要事項[4]，與核心資源一樣，這些關鍵業務是獲取價值的基礎。MOOCs網站的關鍵業務包括：建立和維護網站；收集教育資源；安排學習活動，課堂練習和課后作業，記錄學習者在課程中的學習進度和練習結果，組織同伴互評，定期與合作機構座談，組織線下活動，發放課程認證，wiki協作，審核并保證課程質量等。這些業務都與教育相關，也涉及部分宣傳與營銷領域的業務和活動。
（八）MOOCs網站的重要伙伴
重要伙伴描繪了MOOCs網站商業模式有效運作所必須的其他相關主體。就目前來看，MOOCs網站商業模式的重要伙伴主要包括知名大學及教授，一些IT科技公司以及基金會等公益機構和組織。也就是說，其主要合作伙伴包括兩類，一類是提供教學和課程資源的組織，另一類是提供資金和技術支持的組織。
（九）MOOCs網站的成本結構
MOOCs網站創造價值和產生收入的過程中必將形成成本支出。這些成本主要包括各類人員費用、營銷成本、宣傳成本、會議花銷、夏令營等線下活動花銷、網站建立與維護成本、獎勵資金等。這些成本項目決定了MOOCs網站的運營成效，決定了MOOCs網站的可持續性發展。
三、基于商業模式畫布的MOOCs網站商業模式特征淺析
MOOCs網站憑借其自身的特色和優勢，有不可限量的發展潛力。但基于商業模式畫布對其商業模式進行分析，也發現了一些亟待思考和解決的問題。
（一）從長遠來看，MOOCs網站必須盡快找到更多的營利方式
MOOCs雖然是面向全球范圍的免費且開放的課程，但其本身的成本是始終存在不容忽視的。從長遠來看，營利性是MOOCs網站長久可持續發展的重要目標，因此應更加明確該類教育網站的營利性，并對其潛在盈利方式進行深度挖掘。當然，無論是哪種類型的拓展業務，各類高質量的課程的持續提供是吸引更多的學習者參與的基礎和保證，學習者的持續參與是能為推動MOOCs不斷向前發展提供動力，因此高質量的課程和相關服務始終是MOOCs的核心業務。伴隨這些高質量課程而到來的將是社會的更充分認可和接受，以及學習者學習欲望和對相關領域產品或服務持續增長的需求，這又將反過來促進MOOCs拓展業務的發展，提升其收入水平。
（二）MOOCs的產權和定價難題應盡快得到解決
由于絕大部分MOOCs的課程內容是在網絡中無償共享，因此課程內容遲早
會遇到產權問題。這類問題與電影業和唱片業相似，如何找到保護課程產品的方法是未來將會遇到的難題。與此同時，目前在MOOCs網絡的成本結構分析中，存在未被考慮的機會成本。MOOCs的課程之所以受歡迎，是因為課程背后有優秀的授課教師及課程制作團隊，為了持續提供高水平高質量的課程，這類教師及團隊會要求獲得應有的，區別于一般教師報酬的課程收益，這種收益會極大程度的影響MOOCs的成本構成進而影響其定價。
（三）針對能力提升和崗位匹配進行MOOCs網站核心業務的擴展
目前MOOCs的主要用戶中，有數量龐大的一部分用戶分布于在校生和在職人員中。這兩類人對職業教育相應模塊的需求為MOOCs網站的核心業務拓展提供了充足的空間。對在校生而言，有針對性的職業生涯規劃課程和崗位培訓有利于在校生對就業前景、行業現狀和未來發展有一定把握；而對在職人員而言，與崗位相匹配的技能提升培訓也是可以提供有償服務的模塊。
參考文獻
[1]Osterwaldera，Pigneur Y Business Model Generation：A Handbook for Visionaries，Game Changers，and Challengers[M].New Jersey：John Wiley & Sons，Inc.，O10.
[2]Ehrenberg，R.G.Econometric studies of higher education[J].Journal of econometrics，2004，121（1）：19-37.
[3]王力，MOOCs網站盈虧平衡點的人均成本預測分析――基于edX和Coursera平臺[J].教育與教學研究，2016（1）：71-76.
[4]李青，侯忠霞，王濤.大規模開放在線課程網站的商業模式分析[J].開放教育研究，2013，19（5）：71-78.
商業模式核心分析范文第3篇
一、制藥企業商業模式的維度分析
各種商業書籍和文章中都提到過商業模式，但究竟什么是企業的商業模式仍然是一個需要深入思考的問題。特別是對一個行業中的企業進行模式分類時，需要對商業模式的組成維度進行分析。
哈默爾認為，商業模式由企業的核心戰略、戰略性資源、顧客因素和價值網絡等四個維度構成。施密德認為，商業模式有眾多維度，如企業的使命、結構、過程、收入、法律以及技術。當設計和討論一個商業模式的時候，以上六個因素對區分和研究不同的企業行為具有非常重要的意義。
以上研究表明，理論界對什么是商業模式以及商業模式的構成等問題還沒有一致認識，沒有一個固定的商業模式可覆蓋所有的企業或行業，商業模式仍然是一個模糊不清的詞匯，但這并不妨礙學術界對商業模式的討論和研究。作者認為，理解企業商業模式的核心是找出其運營活動中的關鍵價值創造環節或者影響企業關鍵價值創造活動的要素，只有對不同企業的優勢來源、運營機制、競爭環境有清晰的理解，才可能理解其商業模式。因此，商業模式是企業在動態的環境中構建競爭優勢、能力、關系和知識的體系，是描述企業經營方式并為顧客創造價值的核心活動和行為。對制藥企業來說，構建和劃分商業模式的一個方法是將企業內部的核心能力維度和其外部的公共政策維度作為考慮企業開展競爭行為的兩個重要變量，因為這兩個變量會對制藥企業的生產經營活動產生直接、重大的影響。
（一）內部核心能力維度
企業核心能力取決于企業在價值增值活動中其資源在不同環節的投入和結果。制藥企業是一個知識密集型的行業，一個典型的“高科技”或“基于科學”的行業。知識密集型的特征表明研發資源和能力是形成制藥企業競爭優勢的重要來源，因而是影響制藥企業商業模式的內部核心要素。制藥企業在研發環節的能力表現為企業的研發能力以及研發能力所代表的知識體系。研發能力決定了制藥企業可以向醫藥市場推出產品的能力，決定了企業的產品構成、產品的創新性、產品的治療領域以及治療效果等。
在研發環節，不同企業的研發能力和活動主要分布在兩個環節，分別是新藥研究環節和發展環節。一般而言，生物制藥公司、大型制藥企業重點在新藥研究環節投入戰略性資源、獲得原創性產品。而實力一般的制藥公司則將研發資源重點投入新藥發展環節，尋求對已知分子和藥物的改良。因此，這種企業的研發能力是模仿或改進能力。
（二）公共政策維度
公共政策因素是影響制藥企業核心生產經營活動的最重要的外部環境要素。美國國家工程院和美國商務部國際貿易委員會的研究都分析了聯邦藥物和食品管理局的管制、專利法律、產品責任、反壟斷政策、研發稅收等與公共政策維度相關的要素對制藥企業商業模式和競爭優勢的深刻影響。
20世紀80年代以來，美國制藥企業的新藥申報時間比歐洲有所縮短，同時，由政府重點資助的基礎研究支持體系規模龐大、力量雄厚，有利于企業的創新。因此有研究認為，美國的外部政策環境是20世紀80年代至今美國企業在全球獲得強大競爭地位的重要原因。
政府的價格管制、新藥申報程序、專利保護體系等直接影響制藥企業競爭行為的公共政策來自于企業的定價能力。不同的國家體系對藥品的定價政策不同。相對而言，美國藥品定價制度讓制藥公司獲得了更大的自由。除美國外，歐洲多數國家以及日本政府對藥品價格管制嚴格，這種措施還相應降低了該國市場對制藥企業的吸引力以及企業的創新力。人們把定價能力看作決定制藥企業利潤、研發能力和國際化的重要因素。
由于基礎研究體系對制藥企業的研發活動產生了深遠影響，而這種體系多由政府支持的公共研究機構創建，因此，筆者也將基礎研究體系看作影響企業生產經營活動的特殊公共政策要素之一。在歐洲，政府對基礎研究的資助活動過少限制了科學研究的產出，特別是歐洲大陸的醫學專業不像英國或美國那樣具有充分的科學準備。與之相反，美國的制藥產業和學術界緊密融合，美國制藥公司必須同生物醫藥界，特別是分子生物學家建立更緊密的聯系，而這種聯系又是成為一個具有強大研究基礎的制藥公司的前提。基礎研究支持體系是造成不同地區制藥企業創新能力差異，進而影響企業商業模式的重要原因。
內部核心能力維度和外部的公共政策因素維度實質上就是制藥企業基于內部優勢和基于外部機會的相互結合，共同決定了制藥行業的競爭行為，進而影響企業在不同價值創造環節的成本和收益，以及不同制藥企業的商業模式，包括企業規模、利潤、成長性和競爭手段。
二、國際制藥企業的兩種商業模式
利用上述兩個維度可將目前國際上領先的制藥企業所采用的商業模式劃分為兩種主要類型。
（一）研究型模式
研究型模式（RBP）是企業將資源重點投入新藥研究環節，通過研究具有原創性的新藥并獲得專利保護，以保證企業獲得相對靈活的定價能力和相對壟斷的市場地位。采用RBP模式的公司主要是歐洲和美國的大型制藥企業和新興的生物制藥企業。
RBP模式的核心活動是發現新分子的過程，而新分子的發現依賴于企業的篩選技術和能力。因此，篩選技術是以創新藥研究為戰略目標的制藥企業的核心能力。半個多世紀以來，該能力體現了技術變遷的過程,包括有機化學、發酵、推理性藥物發現技術、生物工藝學及生物篩選技術。采用研究型模式的企業的研發能力均沿著上述路線演進。
采用RBP模式的企業受外部公共政策因素的直接影響。采用RBP模式的企業無一例外都獲得了一個強大的基礎研究體系的支持，而且這種基礎研究體系還應該是面向市場的基礎研究，具有市場拉動型特征。例如，美國的RBP公司就體現出政府與私營企業在研究領域的緊密合作。由于有強大的基礎研究體系支持，RBP模式的制藥公司可較早地進行科學嘗試，建立和維持與公共研究領域的緊密聯系，因而可以在新藥研究中獲得先機。
RBP模式的公司集中在美國還證明了這樣一個事實，那就是RBP模式與制藥企業在美國獲得的外部公共政策因素的支持密切相關，這些因素包括：更自由的藥品定價制度、更加市場化的衛生保健體系、科技與商業界的緊密聯系、專利制度對新藥的嚴格保護等。總體而言，RBP模式是一個擁有強大研究能力、高效率創新支持體系的結構。
（二）發展型模式
發展型模式（DBP）的企業通過將資源集中在藥物研發活動的發展環節，通過有限度的研發和創新活動獲取創新產品。DBP模式企業主要集中在歐洲，少數印度和日本的著名制藥企業也是DBP模式企業。DBP模式企業的內部核心能力維度不同于RBP模式企業。DBP模式企業有一定的技術創新能力，但是企業基本不做基礎研究，甚至不做臨床研究的前期階段。DBP模式企業的主要活動是發現給藥途徑有所改變的藥品，在原有產品（分子結構）基礎上進行改進。
在原有產品基礎上的新技術改進已經成為全球制藥企業的一項重要活動。例如，2003年賽諾菲圣德拉堡公司研發的用于治療良性前列腺增生的各種適應癥的UroXatral 被列為新藥之一，而該產品的普通制劑早在1991年就已經在意大利和丹麥上市。這是利用釋藥技術發展新藥的例子。自20世紀70年代以來，釋藥技術已成為制藥領域發展較快的一種創新型技術，全球已經上市的釋藥系統類型已經多達35種以上。一方面，釋藥技術的發展和應用是新的觀念促進了新的釋藥系統的開發。另一方面，專利藥的到期壓力也促使專利持有公司通過改進劑型來維持其產品的市場份額。DBP模式企業也可以利用仿制創新技術，圍繞已有基本專利衍生出從屬專利。預計至2010年，基于釋藥技術的藥物市場份額將占全球的20%以上。因此，DBP模式企業還將快速發展。
從創新的角度來看，DBP模式與RBP模式的外部公共政策也有所區別。以歐洲為例，由于歐洲大陸各國政府對制藥行業的嚴格管制和公共衛生保健成本壓力在一定程度上打擊了跨國制藥公司在歐洲的投資信心。因此，包括歐洲本地公司在內的制藥企業在尋求成本控制的同時，很多公司還走上了以發展和創新為戰略方向的道路，結果DBP模式企業遠遠多于RBP模式企業。在外部的影響維度中，DBP模式企業的外部基礎研究環境也不如RBP模式企業。例如，日本的基礎研究與歐美相比較為薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司為主。
DBP模式中已經出現印度公司的身影，如南新公司。印度制藥企業一方面正加大在新藥開發環節的資源投入，尋求基于創新性技術的核心能力，這種能力還因為印度本身在信息技術、生物技術上的優勢而得到加強。另一方面，印度的制藥公司也積極在全球市場進行戰略布局，如抓住近十年來美國外部法律環境的改變和通用名藥的發展機會，通過進入美國市場實現企業的快速發展。
總體而言，在DBP模式中，企業的商業模式維度是發展能力強、創新支持體系適度發展的結構。
三、新模式――虛擬組織
隨著科學和技術進步以及市場的全球化，制藥企業的價值創造結構也更復雜，企業的研發效率逐漸下降。于是，為了提高篩選速度、縮短新藥研發時間，同時控制成本和減少失敗風險，RBP模式企業開始將發現新分子的工作外包給合同研究組織（CRO），而臨床前階段包括藥理學研究、毒性學研究和配方開發工作通常由制藥公司自己開展。
CRO企業在20世紀80年代初出現于美國，進入21世紀后在全球得到了較大發展，主要原因在于各國進一步加強了藥品管理后，RBP企業在藥品研發的過程中需要更多地關注整個試驗過程的可靠性，在臨床研究過程中投入的資源大大增加。為此，企業開始將新藥研究的部分環節外包。據Frost & Sullivan公司統計，2004年全球的CRO企業超過了1200家，市場規模超過了140億美元，同比增長14%。2004年，美國CRO市場規模約80億美元，已占美國藥品市場規模的3.5%；日本CRO市場規模約50億美元，約占日本藥品市場規模的8%。
目前，一些國際型的CRO公司已在世界各地建立了分支機構，形成了很強的IT系統，并具備了組織實施全球性臨床試驗的能力和經驗。CRO正是以其特有的優勢為制藥企業提供技術支持和專業化服務，其專業化服務領域不斷延伸，已經超出了新藥研究的范疇，CRO企業已承擔了全球新藥研究臨床Ⅱ期、臨床Ⅲ期三分之二的工作。隨著競爭的加劇，制藥企業的商業模式極可能向更加專業化的方向發展，將會細分為合同研究組織、合同發展組織（CDO）、合同制造組織（CMO）和合同市場營銷組織（CMO）。傳統的制藥企業將變成一個虛擬組織。
四、未來的發展方向
未來，兩種商業模式的公司中，哪一種是主導模式？CRO公司會朝哪個方向發展？哪一種模式將會成為市場的主角？目前我們還無法確定。這將取決于兩個維度的變化以及它們對企業的綜合作用。
（一）內部核心能力維度的討論
從企業內部的核心能力維度看，企業的篩選能力和新分子發現能力耗資巨大、耗時長，因此，技術是影響企業商業模式最不確定的要素。例如，人體產生的約50萬種蛋白質的大部分功能還未被人類理解。可以肯定的是，RBP模式中新興的生物技術公司將研究重點放在了人們已知的蛋白質上，如胰島素、人體生長激素等。未來，基因技術無疑會對制藥企業的研發生產效率產生重大影響，如果RBP模式企業能夠利用生物技術加快研發速度、提高研發效率、企業必將在競爭中獲得優勢。另外一個影響企業內部研發能力的關鍵因素是企業的研發投入能力。在20世紀的最后10年里，跨國制藥企業的研發投資逐步從歐洲轉移到美國，據歐洲制藥行業協會的數據顯示，1990年美國藥物研發投資不及歐洲的70%，但如今美國藥物研發投資已經遠遠超過了歐洲，美國制藥企業主導了全球的新藥發現。未來，不同地區的企業研發投入水平將影響其商業模式的選擇。例如，進入21世紀，日本制藥公司已經開始通過增加內部研發投入來充實它們的產品線。2001至2002年間，日本領先的制藥企業的研發投入平均增加了近9%，而同期處方藥的平均銷售額僅增加了4%左右。因此，從內部研發能力維度看，日本公司試圖從DBP模式向RBP模式轉變。
（二）公共政策維度的討論
政策管制制度深刻影響著制藥企業的研發積極性和研發邊界，它部分解釋了為什么在過去幾年里，跨國制藥企業的研發投資正逐步從歐洲轉移到美國，為什么RBP型公司集中于美國而DBP型公司主要集中在歐洲大陸與日本的原因。例如，美國現行的專利政策正在縮短RBP模式公司專利產品的專利期限。在1984年的《藥品價格競爭和專利期修正案》（Hatch-Waxman）頒布以前的整個專利保護期內，美國擁有專利的RBP模式公司有權阻止競爭者制造、使用、銷售其專利。《藥品價格競爭和專利期修正案》試圖讓知識產權在低成本傳統制藥業和激勵新藥研發這二者之間達到平衡。而《藥品價格競爭和專利期修正案》生效后，2000年美國傳統的非專利藥所獲得的市場份額增長到了50%，而在1993年，這一比例還是40%。這表明，DBP模式公司的產出大大增加了。《藥品價格競爭和專利期修正案》頒布后，專利所有者只能阻止競爭者銷售其處于保護期內的產品。這對RBP模式公司而言是妨礙創新的重要因素。以上情況可能會誘使RBP模式公司向DBP模式轉型，因為，企業從事創新藥物研發的風險加大了。
今后，基于國家的藥物基礎研究體系的發展走向還不明朗，因此，這個因素也將會深刻影響制藥企業未來的商業模式選擇。
商業模式核心分析范文第4篇
一、引言
德魯克提出當今企業的競爭不是產品之間的競爭而是商業模式之間的競爭。在當今的競爭環境中，企業要想獲得良好的生存和發展，結合自身的特點構建一個適合的商業模式十分關鍵。隨著大數據時代的到來，新一輪的商業模式開始嶄露頭角。這些基于數據驅動的商業模式很可能將在未來幾年的發展中一枝獨秀。因此為了使企業不被社會發展的潮流沖擊，必須使得其商業模式與時俱進。
二、商業模式的概念及特征
（一）商業模式的概念。對商業模式的概念還沒有統一的說法，目前學界關于商業模式的研究主要集中在三個層面，經濟層面，運營層面和戰略層面。經濟層面的商業模式研究主要集中在企業的盈利模式上，重點詮釋企業的獲取利潤的邏輯。運營層面的商業模式重點關注企業的運營結構，也即企業的價值鏈。戰略層面的商業模式集中于企業戰略的總體考核涉及企業的價值主張、客戶分析、關鍵流程等多個方面。
（二）商業模式特征。首先，商業模式是一個整體的系統的概念。商業模式的組成部分把企業的各個價值模塊連接起來，使之相互促進共同作用形成一個良性循環系統。其次，企業的商業模式應該具有獨特性。再者，優秀的商業模式還應該具有較好的盈利結果。不僅對企業內部而言，對于企業外部也能做到雙贏的效果。最后企業的商業模式應該具有可更新性，考慮到商業模式的生命周期以及隨著外界競爭格局的變化可以迅速調整商業模式進行應對。
三、商業模式的發展
（一）傳統的商業模式。店鋪模式，最傳統的商業模式就是店鋪模式，經營者根據經驗和分析，把店鋪開在潛力消費人群較大的位置。其供應鏈就是商品從廠商―商―零售商―客戶。賺取中間各層級差價是主要的獲利方式。直銷的商業模式，直銷模式就是在傳統的商業模式中縮減中間環節，減少層級結構，使得生產商和客戶建立面對面的交流關系。
（二）基于互聯網的商業模式。互聯網產生后使得整個商業模式逐步發生了翻天覆地的變化，改變了人們的消費習慣。商業模式借助互聯網經濟的平臺進行不斷創新，平等、開放、協作、共享的互聯網精神正在進行對傳統商業模式的顛覆和重構，其模式主要有以下五類：工具+社群+商業模式，首先搭建一個社交平臺，然后基于社交平臺產品內容這些內容在海量的客戶群之間通過信息的滲透，強大的社群關系使得這種滲透性裂變性的擴散。最后通過支付手段使得產品變現。長尾型商業模式，描述的是媒體行業從面向大量用戶出售少數的拳頭產品到銷售龐大數量的利基產品的轉變。通過C2B實現大規模的個性化定制。跨界商業模式，凱文?凱利表示真正的威脅來自于你看不到的行業之外。該模型的實質既是利高效率整合低效率，對核心要素再分配。
（三）數據驅動下的商業模式。現在隨著互聯網的普及發展，人類已經進入大數據時代，社會的各行各業都開始嘗試大數據分析。大數據，是指無法在可承受的時間范圍內用常規軟件工具進行捕捉，管理和處理數據集合。
四、幾個主要類型商業模式綜述
（一）一體化戰略商業模式。指出行業的突出問題是產業集中程度較低，導致無法達到規模效應，由此削弱了企業的效益和競爭力。縱向一體化的商業模式可以使價值鏈上的各個成員在統一的指導思想下經營，關注和滿足客戶的整體需求，進而提高客戶的依賴性。縱向一體化過于關注顧客的總體需求，拉長了企業的價值運作系統，使整個企業對外部市場變化反應過慢，并且在企業不擅長的部位浪費過多的投入，降低了公司的效益。
（二）基于戰略配襯的商業模式。作者提出構建基于戰略配襯的商業模式，該模式立足于解決企業在戰略管理中的問題，以戰略為出發點設定符合其實施的商業模式。以戰略為指導，延長其商業模式的生命周期。配襯理論最早由Porter（2004）提出戰略不僅在于選擇適當的經營領域，因為建立在經營領域選擇基礎上的競爭優勢很容易被其他企業所復制，戰略管理的重點在于將企業體系營運活動聯合起來，建立一個為其所選擇的經營領域提供特別價值的系統。而這種可以實現各項活動間相互協調的機制稱為配襯。
（三）基于模塊化的商業模式。童清華（2012）提出了模塊化背景下商業模式的生產網絡，企業價值模塊在重新組合時，為了增強企業競爭力，具有不同模塊化價值鏈的企業按照一定的聯系規則進行戰略合作，形成具有模塊化價值鏈特點的價值族群，進而演變成包括供應商內容提供商互補者等各種產業角色的模塊化生產網絡。
（四）基于價值網理念的商業模型。價值網絡包括一系列承擔不同專業分工的不同組織，是一種組織間關系更為靈活和廣泛使用現代信息技術鏈接起來的價值體系，且這種連接是基于對公司業務進行重新分解后的核心能力要素，不同企業把他們各自的核心能力要素連接起來，通過緊密合作同其他價值鏈進行競爭，是模塊化重構的一部分。構成價值網商業模式的三個重要因素是模塊價值的相互關系，核心能力和客戶價值。
五、小結
商業模式受到很多因素的影響，社會背景的發展，市場經濟的變化，以及為了適應自身戰略結構等。依靠一種理論去構建企業的商業模式很難適應復雜激烈的競爭環境，融合不同的理論結合企業自身內外部的優勢和特點，建立適合商業模式并及時與時俱進的更新才能使企業獲得長足穩定的發展。
參考文獻
[1]王玉.王琴.董靜.企業戰略管理教程[M].上海：上海財經大學出版社， 2013.
商業模式核心分析范文第5篇
現代物流業是我國新興的產業，近些年來快速發展，在GDP中所占比重逐步增大，已經成為我國經濟發展的一個重要產業部門。當前，我國物流業所處環境較之前些年發生了很大的變化。
（一）國內外經濟進入深度調整時期
2008年金融危機以來，世界各經濟體均受到嚴重沖擊，經濟發展水平回落，國內外經濟進入新一輪的深度調整時期。我國在國際大環境影響下，經濟發展速度由高速轉為中速，部分行業產能過剩，外部需求明顯收縮，經濟運行中深層次矛盾不斷凸顯。據國際貨幣基金組織預測，2014年我國GDP增速繼續下降達到7.3%。宏觀經濟環境的惡化給物流業帶來了很大的壓力，雖然物流規模持續增大，但是增速有所降低。
（二）物流行業競爭不斷加劇
當前，我國市場低層次物流需求，即傳統的運輸為主的基礎物流服務需求基本趨于飽和，服務價格上升的空間有限，油價、人力成本、土地成本等物流要素價格成本的上升使得基礎物流服務的獲利空間越來越小，企業單純的依靠低成本的競爭戰略和大量的資源投入已經很難在市場競爭中占據一席之地。同時，受到中國物流需求市場的吸引，國際一流物流企業紛紛進駐中國，如UPS、TNT、FEDEX和DHL[1]，而在中國本土也成長起一批具有較強實力的大中型物流企業，如中遠、中外運、中鐵快運、冀中能源國際物流集團有限公司、寶供物流、怡亞通供應鏈股份有限公司、順豐快遞等。國際上一些已經形成較為完善體系的物流企業開始進入中國，本土物流企業不斷成長，受到來自于國內和國際的雙重壓力和挑戰，我國物流業的高競爭格局開始形成。
（三）客戶需求趨向于多樣化
就物流需求市場而言，隨著工業化推進和產業升級，工業企業將加快資源整合和流程改造，專注于專業化，對于物流功能多數會采用各種方式進行分離外包，第三方物流需求將進一步加大。企業對物流服務、成本、柔性和準時性要求更高，客戶的物流需求將不再僅僅停留在運輸等基礎物流服務方面，精益化、差異化、專業化、供應鏈一體化的物流需求將會有新的增長。多樣化的物流需求也讓物流企業面臨更多的變化[2]。
總的來說，我國物流行業的競爭將日趨激烈，物流企業將面臨著高競爭的格局。但是同樣應該看到，我國物流需求市場仍然擁有巨大的潛力。物流企業如何在變革時期拓寬視野、抓住機遇，創新商業模式是每個企業更應關注的問題。在新經濟形勢下，發掘適應新環境、塑造企業核心競爭力、增強企業可持續發展能力的新商業模式對我國物流企業極其重要。創新商業模式將成為實現我國物流行業轉型升級、物流企業可持續發展的新契機。
二、物流企業商業模式概念
（一） 商業模式概念研究綜述
國際上開始對商業模式研究起源于20世紀90年代互聯網高速發展的時期。那個時期，出現了一批互聯網企業依靠獨特的商業模式賺取了豐厚利潤的現象，進而專家學者展開了對商業模式深入而廣泛的研究。商業模式的初步概念最早于1957年由貝爾曼提出。泰默1998年對商業模式進行了初步的界定，他認為商業模式是由產品、服務和信息構成的有機系統[3]。莫里斯等（Morris et al.）對商業模式提出六方面組成因素，分別是：公司提供的產品或服務的方式、市場、內部能力、競爭戰略、盈利模式和增長模式[4]。走特等（Zott et al.）對商業模式的理論基礎、近期的發展和未來的研究進行了全面的梳理和總結，認為商業模式強調的是系統性、整體性的企業商業運作，是公司為利用商業機會，設計交易的結構、內容和治理方式以創造價值[5]。約翰遜等（Johnson et al.）在《哈佛商業評論》上對商業模式的構成進行了分析，認為商業模式的構成主要包括四個方面：客戶的價值定位；利潤模式，包括企業在對客戶價值定位基礎上，設計企業與外部交易方的交易內容、交易方式；以及所形成的盈利模式和收益模式。商業模式概念出現不過短短十多年，其理論來源雖然深厚，但是比較統一的商業模式的概念還沒有形成，完整的商業模式研究范式尚未出現[6]，對于物流企業商業模式的研究成果更是比較稀少。本文將在文獻綜述的基礎上對商業模式以及物流企業商業模式概念進行重新界定。
（二） 商業模式概念
綜合當前已有的研究成果，本文認為商業模式是企業實現其資源、能力價值化的核心邏輯和思維方法，商業模式本質上是為了創造價值。因此從價值創造的角度和過程來說，商業模式是在合理配置企業內外部資源的基礎上，進行價值定位、提出價值主張、營造價值實現方式，發掘價值潛力，最終實現企業、客戶及其他利益相關者的價值。商業模式的架構如圖1所示。
商業模式具有以下幾點特性：
1、商業模式的系統性。商業模式是由多個組成要素有機結合而成的整體。一個優秀的商業模式能夠達到各要素之間相互協調，共同作用，進而能夠形成一個良性循環的系統。
2、商業模式的動態性。商業模式的存在總是有一定前提的，即為企業所處的內外部環境，隨著環境的變化，原有的商業模式將不再適合企業發展，因此企業需要隨著環境變化不斷對商業模式進行調整、改善或者重構。
3、商業模式的差異性。商業模式形成后，是不容易被競爭對手復制的，對于企業而言，商業模式就是不同于競爭對手的獨特的價值創造方式。
（三） 物流企業商業模式概念
物流業是服務業的重要組成部分，具有不同于生產制造等產業的特征。對于物流企業來說，商業模式是指物流企業在內外部環境下，識別企業核心能力，合理配置資源，提出價值主張，營造價值實現方式，發掘價值潛力，高質量地滿足客戶物流及其衍生需求，進而實現企業及其他利益相關群體的價值。
隨著競爭環境的加劇、社會分工的細化和現代信息技術的高速發展，各個企業對物流服務、成本、柔性和準時性的要求不斷提高，整個物流行業進入轉型升級的快速發展階段，物流企業在發展過程中更應注重形成自身獨特的商業模式。
三、 我國物流企業商業模式未來發展方向
從我國物流業所處宏觀和行業環境來看，傳統的商業模式顯然不再適合物流企業的可持續發展。面對今天高度競爭的環境，物流企業應該認識到環境的變化，對自身的商業模式進行調整或重構。本文基于對環境和客戶需求變化的分析，提出我國物流企業商業模式的發展方向。
（一）供應鏈集中管控的一體化服務商業模式
供應鏈集中管控的一體化服務商業模式主要是做好客戶定位，提高公司對某一行業供應鏈的掌控能力，與供應鏈上核心企業、供應商、分銷商甚至競爭對手形成不同層次的伙伴關系，整合供應鏈上游資源、內部資源和下游客戶資源，為核心企業提供一體化的服務，并通過服務從采購、物流、分銷等多項增值服務中獲取利潤。這種商業模式的特點在于物流企業作為供應鏈集成商的角色，能夠有效地獲取供應鏈上游資源，并且能夠快速地分銷產品，協助客戶更專注的從事核心業務，實現了多方“共贏”，因此具有很強的生命力。供應鏈集中管控的一體化服務商業模式需要物流企業掌握大量的客戶資源和信息資源，對所從事行業供應鏈具有較好的掌控能力，能夠高質量地滿足客戶多樣化的需求。通過實施供應鏈集中管控的一體化服務商業模式，所供應鏈管理總成本降低、所服務企業準時交貨率提高，訂單滿足提前期縮短，庫存降低資產運營業績提高現金流周轉周期加快[7]。
當前國內已經有一些物流公司開始采用這種商業模式。深圳怡亞通供應鏈股份有限公司是國內較早從事這種商業模式的公司。怡亞通深入挖掘企業發展需求，整合供應鏈優勢資源，在中國率先構建全程供應鏈整合服務平臺，通過不同的供應鏈服務模式，幫助不同供應鏈的合作伙伴實現從研發、采購、生產到市場營銷、分銷終端等各環節的全程供應鏈管理和優化，最大限度促進所服務企業價值增值和提高競爭力。怡亞通目前所從事行業包括了電腦、通訊、服裝、百貨等多個不同行業，其網絡覆蓋了國內外。怡亞通公司2013年營業收入約116億元，同比增長53.85%；實現營業利潤2.7億元，同比增長80.33%[8]。
（二） 以物流金融為核心的商業模式
以物流金融為核心的商業模式，其客戶主要定位在進行物流服務過程中產生的中小型客戶，這一類客戶面臨的最大困難是信貸資金的缺乏和在資本市場上融資能力的缺乏，資金不足的風險成為這些企業的發展瓶頸[9]。金融服務能夠解決物流過程中的融資問題，使企業能夠把有限的資金用在產品開發和快速擴張方面、有效地盤活物流過程中的資金沉淀、提高企業核心產品的市場占有能力[10]。物流企業作為客戶和金融機構的紐帶，通過開展物流金融業務，幫助減少客戶交易成本，通過增值服務從中獲得收益。物流金融的主要業務方式包括：質押、擔保、墊資、租賃、信托、有價證券發行與交易等，在實際運作過程中，可能是多種模式的混合，物流金融為主的商業模式將成為我國物流企業未來開展的熱點。目前，我國開展物流金融實踐活動的物流企業包括中國儲運公司、中遠、中鐵物流、寶供物流、深圳怡亞通等第三方物流公司，對于有些公司，物流金融已經成為其主要利潤來源。
中儲于1999年開始開展質押監管等物流金融業務，經過幾年的發展，已經成為國內物流金融業務的領軍企業。公司發展物流金融在客戶定位方面選擇定位在中小客戶，這類客戶數量眾多，亟需缺乏資金支持，因而較易發展成為穩定的客戶群。在探索的過程中，中儲物流緊抓客戶需求，不斷嘗試新的物流金融模式，為公司贏得了發展先機和發展空間。截止到2010年，中儲質押業務已經推廣到全國27個省份，年質押監管規模超過了600億元。監管品種具有保質期長，質量檢驗標準通用，用途廣泛（主要為原材料方面產品），價格穩定，易保管，流動性較好，易變現等特點，包括黑色金屬材料及其礦產品、有色金屬材料及其礦產品、煤炭、石油、化工、汽車、家電、輪胎、玻璃、化肥、紙業以及農產品等十二大類。中儲物流的主要物流金融模式有動產監管、質押監管、抵押監管、貿易監管，并在原有的提單模式、保兌倉模式和供應鏈模式融入到其中，進行物流金融模式的創新[11]。
（三）平臺商業模式
平臺商業模式起源于平臺經濟。徐晉等認為平臺是一種現實或虛擬空間，該空間可以導致或者促成雙方或多方客戶之間的交易[12]。在現實經濟活動中，平臺商業模式開始出現，如蘋果、淘寶、亞馬遜、中國移動、各類超市等。物流行業中，各類大型交易和流通市場實際上就具備了平臺商業模式的雛形。
物流企業平臺商業模式主要是通過構建多邊市場實現資源的集聚。平臺可以將需求方、供給方、信息提供商、金融機構、保險機構、咨詢機構及軟件商等各類主體聚攏在一起，滿足各主體物流、資金、信息等各個方面的需求[13]。物流企業通過經營平臺或者直接為平臺上主體提供服務獲取收益。平臺商業模式的特點在于其價值潛力，當平臺用戶超過一定規模時，其網絡外部性將大大增加，物流企業可以通過對用戶進行收費來獲取巨額的收益，同時物流企業也可直接提供平臺客戶各種服務，如物流服務、金融服務等獲取收益。平臺商業模式因其網絡外部性而受到矚目，在多個行業都煥發出巨大的生命力。但是，對于物流企業來說，平臺商業模式的要求也很高，在資金、客戶資源等各方面都需要一定的積累。在平臺商業模式建設初期，如何增加客戶規模，讓平臺良性運轉將是物流企業需要解決的重要問題。
冀中能源國際物流集團公司“雙平臺”商業模式是平臺商業模式中比較成功的范本。冀中能源國際物流集團公司通過構建物流園區+電子商務中心的“雙平臺”打造了一個良性循環的商業生態圈。在早期的經營中，國際物流集團積累的豐富的客戶資源，具備了良好的融資平臺，在客戶和資金方面得到了保障。國際物流公司逐步將原來只對上游，或者只對下游的單邊市場拓展成為同時面對多類型客戶的多邊市場，并且，在運營過程中，國際物流公司通過一系列相關聯的業務運作，如提供第三方物流服務、提供物流金融、貿易等高端物流服務滿足客戶需求，持續吸納新客戶。 冀中能源國際物流集團構建平臺商業模式，2013年實現銷售收入700多億，利潤超過了6億元。
（四）生態圈商業模式
生態圈商業模式是平臺商業模式的一個升維度狀態。多個平臺的建設和整合，就形成了生態圈商業模式。生態圈商業模式業務范圍很廣，能夠實現從客戶需求開始到庫存計劃、訂單下達、倉儲運營、干線調配、末端配送、線下運營、全國倉儲圈地、線上協同、信息平臺建設、大數據戰略、金融服務、延伸到制造代工等等的全方位可視化完全供應鏈服務[14]。生態圈商業模式對于物流企業的規模、在供應鏈上的影響能力、企業信息技術水平、人才等各方面要求都很高，構建難度很大。當然，如果物流企業能夠建立一個狀態良好的生態圈，帶來的收益也是不可估量的。
四、結論及政策建議
