商業模式檢驗的方法

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商業模式檢驗的方法范文第1篇

關鍵詞：商業模式；資源基礎理論；可持續競爭優勢

中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05

在當今的新經濟時代，商業模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業，通過創造與眾不同的新商業模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業中的領軍企業。商業模式在企業界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業模式的研究主要集中在探討商業模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業模式構筑競爭優勢的能力，以及競爭優勢可持續性的問題。本文認為企業獨有的商業模式是內含在企業組織結構和企業行為中的商業邏輯，是企業家商業智慧的結晶，可以看成是企業的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發，探討了商業模式特殊的資源屬性，發現商業模式雖然能夠幫助企業獲得高績效和競爭優勢，但是這種競爭優勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業模式帶來的商業利潤可能具有難以維持的特征，依靠優秀的商業模式獲得成功的企業家，需要不失時機地把優秀商業模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環境中的企業，則需要持續地變革組織和戰略，開發和利用外界環境提供的新的商業機會，持續創造和革新商業模式，才能幫助企業實現持續盈利。

一、 資源基礎理論的簡要回顧

20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發展成為戰略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰略理論，資源基礎理論從企業資源的角度，詳細闡述了企業競爭優勢的來源和競爭優勢可持續性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業租金的來源，因而成為企業績效和競爭優勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優勢的相關論述，認為企業擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業（下文簡稱為占優企業），運用這些資源執行產品市場戰略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業而言，他們將可能獲得競爭優勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優勢的來源問題，同時還探討了競爭優勢可持續的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優企業獲得可持續競爭優勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優企業的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優企業擁有的高級資源，占優企業的競爭優勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續競爭優勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續的競爭優勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發，認為能夠構筑企業持續競爭優勢的資源是企業長期積累的結果，企業資源存量具有大規模效應和相互聯結效應，企業資源的發展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優企業可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優企業的競爭優勢可能得以維持［10］。

使競爭優勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優企業競爭優勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業成功地模仿占優企業的產品市場戰略，占優企業只能獲得盈虧均衡，競爭優勢將會成為競爭對等，企業的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業的生存。維持競爭優勢持續存在的資源屬性，使資源難以在企業之間流動，資源在各企業間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優勢的源泉。競爭優勢和可持續競爭優勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優勢時，應同時考慮競爭優勢的可持續性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優勢和可持續競爭優勢的觀點和分析方法，分析了商業模式構筑競爭優勢的能力，以及其帶來的競爭優勢能否維持的問題。

二、 商業模式的內涵

近些年來，國內外學者對商業模式做過較多的研究，但是商業模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業模式看成是對商業概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業模式抽象為組織創造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業模式看作是為了利用商業機會而創造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業模式通俗地定義為企業如何運作的故事，認為商業模式描述商業系統各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業模式看成是連接戰略和商業過程的中間環節，代表運作商業過程和設計信息系統所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業模式是關于運用其資源執行何種活動，如何執行這些活動，以及什么時候執行這些活動的概念集合，這些活動創造了卓越的客戶價值，并將企業推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，揭示出企業盈利的方法［17］。商業模式的定義在發展過程中逐漸完善，在創造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業模式應以商業網絡的方式呈現。

Morris等在廣泛回顧商業模式定義的基礎上，把商業模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業模式是企業的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業模式表現為企業內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業能不斷創造利潤；戰略層面上強調商業模式對企業資源、結構、競爭優勢、持續成長的全面說明。他們認為商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業商業邏輯的概念性工具，商業模式簡要地描述了企業所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。

在國內研究中，翁君奕把商業模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰略創新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業模式是一種創造價值的邏輯，包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯、企業價值創造邏輯［2］。

綜合已有的研究，考察商業模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業模式來源于對商業機會的認識［22］，而商業機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業利用自身的創業活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業盈利。具體而言，企業通過創業行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業同時也深化了對商業機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業機會逐漸成熟并演化成較完善的商業模式［22］。從這個意義上說，商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它對企業、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創造了價值。

商業模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業面臨著動態復雜的環境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發達的通訊技術為企業間以低成本方式組建系統和聯盟，順利完成商業運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業模式創新推向了商業實踐的前沿，商業模式成為新經濟時代熱門的概念。

三、 商業模式構建競爭優勢的能力分析

如果將商業模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優勢的能力，我們需主要關注商業模式是否具有經濟價值，并考察商業模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業模式將可能給企業帶來競爭優勢?？疾焐虡I模式是否具有帶來競爭優勢的潛力，可以關注商業模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。

商業模式具有創造價值的潛能，這在實業界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業模式本身是企業的一項資源，能夠提高企業設計和執行產品戰略的有效性。而且，商業模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰略得到有效的實施。

成功的商業模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業模式在邏輯上不可行。二是商業檢驗，即商業模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規模的消費者，商業模式的結果至少應該維持企業的盈虧均衡，才能證明企業的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優秀的商業模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業模式相比，優秀的商業模式能夠幫助企業獲得更好的競爭優勢。

四、 商業模式構建可持續性競爭優勢的分析

考察商業模式所帶來的競爭優勢是否具有持續性的特征，主要看商業模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業模式可能給占優企業帶來可維持的競爭優勢。商業模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統化的知識，這種知識驅動著系統資源的運轉，使得系統資源充分實現其經濟價值。若將商業模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業模式驅動的資源相分離時，我們發現商業模式可能具有可模仿的特征。

1.因果模糊性檢驗

因果模糊性是指企業的資源變量和價值創造競爭優勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業模式，聯系和動員各方資源，模仿占優企業執行類似的產品市場戰略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優企業的競爭優勢。而且，企業為了激勵各要素，將其因果關系向系統要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業模式成為行業眾所周知的公共知識時，商業模式不再具備產生競爭優勢的潛力。

2. 社會復雜性檢驗

社會復雜性是指競爭優勢是一種復雜的社會現象，例如企業與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業，能夠順暢地完成商業運作，而這些關系資本不由企業的一方決定，競爭企業難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續競爭優勢的來源。商業模式是一個較完善的、系統化的商業創意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業模式相關的競爭優勢如果能夠持續下去，可能是因為商業模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業模式驅動的資源是一個資源系統，企業的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業模式作為系統化的計劃工具，其優勢在于集中關注系統中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業帶來持續競爭優勢，盡管商業模式在此過程中發揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業模式本身帶來的，而來源于商業模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業與其他利益相關者長年互動和積累的結果。

3. 積累性特征檢驗

可持續的競爭優勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業的競爭能力，使得競爭優勢能夠得以持續［10］。優秀的商業模式的出現，是企業家創新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統，而較少關注商業模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業可以對商業模式不斷進行完善和改進，但是完善商業模式的活動似乎應該歸為一種戰略行動［14］，商業模式的本質和優勢主要在于它創造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統，使之能夠更加順暢、低成本或者更優秀地提供獨特的顧客價值。

商業模式作為一種關于如何賺錢的系統化的知識，難以成為持續競爭優勢的資源，商業模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業帶來了持續的競爭優勢。而且，由于商業模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優勢也不大可能持續很長的時間。

商業模式及其驅動的資源帶來的競爭優勢可能難以維持，這要求企業不僅要關注商業模式創新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業能持續獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業通過企業邊界和有效的治理模式，將企業內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業內部，企業通過商業模式的將企業與企業之間資源相互加強的積極外部性約束在商業模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業模式通過構造企業資源和企業外部資源相互加強的態勢，充分開發出企業現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業模式所帶來的經濟價值。

五、 結論和啟示

本文在回顧資源基礎理論關于持續競爭優勢的論述，以及商業模式的定義和內涵的基礎上，將企業獨有的商業模式看成是企業的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業模式這種特殊的資源構筑競爭優勢和可持續競爭優勢的能力，研究發現商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業高績效和競爭優勢的一個源泉，但是商業模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業模式帶來的競爭優勢不具有可持續的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛視引入“超級女聲”這種電視選秀節目的商業模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節目的跨國模仿。優秀的商業模式能夠為企業帶來高績效和競爭優勢，但是其競爭優勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業家不應該試圖通過構建一種商業模式來實現持久的盈利，企業家需要不斷地發現和開發新的商業機會，不斷創新商業模式，通過創新商業模式的方式抓住外界環境提供的機會，用創新來串聯起一系列短期的競爭優勢，從而實現企業的長期競爭優勢和興旺發達。同時，企業在創造出一種成功的商業模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業的長期生存和持續盈利。

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商業模式檢驗的方法范文第2篇

Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.

關鍵詞: 商業模式創新;價值鏈;演進機理

Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism

中圖分類號:F270?7 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2009)10-0071-03

0引言

自20世紀90年代以來,商業模式得到廣大企業界和學術界的廣泛關注,對其的定義也眾說紛紜。Petrovic等學者(2001)認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅珉(2006)則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下,用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)認為,商業模式就其最基本的意義而言,是指做生意的方法,是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式[2]。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置,并指導其如何賺錢。Dubosson等(2002)認為,商業模式是企業為了進行價值創造、價值營銷和價值提供所形成的企業結構及其合作伙伴網絡,以及產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。

在有關這些論述中,創造價值是商業模式的一個核心詞匯。而價值蘊含在價值鏈中,因此要研究商業模式創新,通過價值鏈來研究具有現實意義。已有學者,如Rappa明確指出,商業模式規定了公司在價值鏈中的位置;曾楚宏、高闖等也對商業模式價值鏈進行過研究。因此基于價值鏈研究商業模式創新具有理論基礎。

1價值鏈在商業模式創新中的作用

價值鏈最先是由哈佛管理學院的Michael E. Porter教授提出的。他認為企業各種生產經營活動都是圍繞企業創造價值的最大化為目標展開的。每項價值活動根據其在企業生產經營活動中的不同位置被劃分到一個個生產環節中,企業所有的生產環節共同構成企業的價值鏈,因此價值鏈包括企業內部生產經營活動的整個過程(又稱作業價值鏈);Porter教授進一步指出,在企業眾多的價值活動中,并非每個環節都在創造價值。按照波特的“價值鏈分析法”,企業的價值活動可以分為基本活動(Primary Activities)和輔助活動(Support Activities)兩類。其中基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場營銷和銷售、服務五部分,輔助活動包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四部分[3]。

從廣義來講,上述九種活動基本包含了可以為企業創造價值的所有活動和因素。在這九種活動中,按其創造價值的大小可分為:核心活動,亞核心活動和基礎活動。能為企業提供最大價值的活動成為核心活動;能為企業提供較大價值的活動成為亞核心活動,以機械電子行業為例,如果研發、生產是企業的核心活動,營銷、售后服務就可能是企業的亞核心活動,它們都是價值鏈上的戰略環節,但企業經營的重心并不在此,這類活動一般在企業價值鏈上只處于相對重要的地位,介于戰略環節和一般環節之間;除此以外的其他活動,均屬于為以上兩種活動提供的輔活動,如材料或產品運輸、采購、庫存管理等,因此稱為基礎活動。

波特同時指出,供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈構成了整個價值體系,即一個完整的產業價值鏈,見圖1。

波特的作業價值鏈是圖1產業價值鏈中的一環,即企業基本價值鏈,根據企業性質不同企業也可囊括上下游的價值鏈,但我們按照一般分類將產業價值鏈分類如圖1所示。

商業模式創新涉及的所有活動均包含在產業價值鏈中。企業如果要進行商業模式創新,可以通過延長自身基礎價值鏈(如前向一體化和后向一體化)形成企業商業模式;又可以通過對自身基礎價值鏈分拆、職能外包來縮短價值鏈,進而形成企業商業模式;也可以通過對自身基礎價值鏈延展和分拆同時進行而形成企業商業模式;還可以通過對企業價值鏈上的一項或多項基礎價值活動進行創新來形成企業商業模式。此外,企業可以通過前三種方式中的一種與價值活動進行創新相結合來實現企業商業模式的創新。企業通過價值鏈創新改變某些原有的價值活動,并將創新后的價值活動組合成高效的價值模塊,最后再把這些價值模塊鏈接成有效的價值系統。概括來講,這些對價值鏈優化與整合的活動可分為企業業務分解與業務創新活動(也即企業解綁),構建新型戰略集團(也即企業集群)。這都是針對價值鏈上企業活動來展現的商業模式創新,而具體到企業活動的實施又可劃分為三種商業模式創新類型:顧客價值創新,成本結構創新,利潤保護模式創新[4]。這三個方面均可通過價值鏈優化得以體現。

2商業模式創新演進機理

2.1 商業模式創新內外部因素分析

商業模式創新的過程是一個企業綜合考慮內外部環境,資源與能力,機遇與挑戰的過程[3]。企業商業模式可能在一段時間內保持相對穩定,但在經濟租金的驅動下,在外部經濟、政治、文化和技術環境的影響下,企業商業模式創新會不斷地演進。①由產業結構、產業吸引力和產業的進入、退出壁壘等因素構成的企業外部競爭環境(經濟環境)發生對企業不利的變化,企業將會面臨更大的競爭壓力。許多企業都希望通過商業模式的創新將其市場競爭的相對劣勢轉化為相對優勢,以重新取得有利的競爭地位。②技術環境的變化對企業商業模式創新也有著重大影響?？萍嫉倪M步,特別是信息技術革命,為企業商業模式創新提供了強大的技術支持。③企業外部的政治環境、文化環境的變化也會對企業商業模式的創新產生一定影響。例如,一國政策的改變,一個地區或民族的文化、風俗習慣、觀念等的沖突,都會制約企業固有的商業模式,特別是那些進行跨國經營的企業。因此,企業必須根據政治、文化環境的改變進行適當的企業商業模式創新。

企業當外部環境(經濟、技術、政治、文化環境)發生新的對企業有影響(正、負兩種影響)的變化時,在顧客價值的強力驅動下,企業開始尋求商業模式創新。企業首先對自身現狀和能力進行科學、全面、客觀地分析,在權衡內外因素的基礎上對競爭策略(短期戰略)進行調整,而這種策略調整又恰好體現在價值鏈創新上,如企業的并購或剝離、目標市場的再細分和產品的核心多元化等。企業再對其價值活動進行優化整合[5],努力尋求一種最優的組合方式,這就促成了有效的企業商業模式創新的實現(這是一個不斷進行評價和調整的復雜過程)。

2.2 商業模式創新演進機理

通過分析價值鏈及其對商業模式的作用,我們大致可了解其對商業模式創新的作用機制,其演進機理也就比較容易得出。

首先要對企業經營活動充分了解,找出可以進行商業模式創新的關鍵控制點。比如,企業的營銷渠道存在哪些弊端,根據經驗可如何解決;顧客對產品的意見如何,如何提高顧客滿意度;產品的成本如何減少等等問題,找到這些問題,企業就可有針對性的進行商業模式創新。

然后綜合考慮企業現有資源及能力進行戰略決策,確定企業在價值鏈上的合理定位。

戰略決策做出之后,企業要通過拆分價值鏈或價值活動創新達到業務分解與業務創新,也即打破企業邊界,完成企業解綁;或者是通過延展價值鏈形成新型戰略集團,也即形成企業集群來進行商業模式創新。前者既有存量型創新又有增量型創新,表現為基于結構特征的商業模式創新的路徑為顧客價值創新和利潤保護模式創新;后者一般為存量型創新,表現在基于結構特征的商業模式創新的路徑中,即為成本結構創新企業進行價值鏈整合與優化之后就要進行利益方關系整合,針對企業價值鏈優化過程中內外部利益相關者之間的利益沖突與交叉進行整合優化,這部分對于商業模式創新成敗具有關鍵作用。

接下來企業就要實施具體的商業模式創新,實施過程中需要不斷反饋與總結。信息暢通在這一過程中變得尤為重要,只有在創新過程中不斷問為什么,出現了問題不斷及時反饋與解決,創新過程才能順利。

最后環節是對商業模式創新是否成功的評估與檢驗。在這一過程中,是企業得到經驗與教訓最多的過程,整個商業模式是否成功要依靠具體的指標來檢測是否達到商業模式創新預期達到的目標,如市場占有率、利潤率、顧客滿意度等。

具體演進機理圖如圖2所示。

3結束語

本文在價值鏈基礎上對企業商業模式創新的作用與演進機理分析,從理論上探討了商業模式通過價值鏈整合與優化進行創新的過程,進一步提出進行商業模式創新中的企業經營活動關鍵控制點的發掘,從微觀角度探討企業創新能力提高的方法,以及由此帶來的企業商業模式創新路徑,對我國企業在探討商業模式創新,重視顧客價值主張,改進盈利模式,發展利潤保護模式方面提供理論指導。

我國企業目前處在全球價值鏈低端位置,即微笑曲線底端[6],這種是由我國企業創新力不足、競爭優勢較弱所致。因此,我國企業目前發展方向就是提高決策能力,把握經營環境,通過組織學習強化團隊動態能力,進行商業模式創新,提高在全球價值鏈中地位。對于商業模式創新的評估與檢驗仍是未來研究方向,且商業模式創新過程中出現問題的反饋與信息快速處理能力的影響因素也是我們需要進行探索與實證的。

參考文獻:

[1]羅珉、曾濤、周思偉:《企業商業模式創新:基于租金理論的解釋》[J];《中國工業經濟》2005(7):73-81。

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[3]高闖、關鑫:《企業商業模式創新的實現方式與演進機理──一種基于價值鏈創新的理論解釋》[J];《中國工業經濟》2006(11):83-90。

[4]李東:《基于結構特征的商業模式創新:路徑類型、產業效應與策略體系》[J];《中國軟科學》2006(11):141-145。

商業模式檢驗的方法范文第3篇

從某種意義上說，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。一切都必須以一種有形的模式存在或出現，要把企業有形的資源與無形的資源都整合到一個商業模式中，從而賦予這個商業模式以特殊的生命力，企業就依靠這個獨特的商業模式發揮出來的力量，最大限度合內化外。在經歷了要素驅動與投資驅動兩個階段之后，中國的企業要向更高的境界邁進，那就是商業模式的創新。

幾經起起落落，再加上多年的培訓界工作，劉永忠積累的不僅僅是豐富的經驗，彌足珍貴的還有對中國企業未來發展方向的前瞻性思考，當記者想對中國企業商業模式有更深入地了解的時候，劉永忠心無芥蒂侃侃而談……

商業模式之爭：項莊舞劍，意在沛公

這是一個人人都在尋找模式的時代，人人都在滿足需求與創造需求的時代。日益稀薄的利潤，已經使眾多中國企業紛紛開始尋找新的出路。而在中國，商業模式的創新，顯然比技術創新更為重要。中國存在一個龐大而低端的消費市場，而且這個市場在絕對意義上說，遠遠沒有飽和，無數商品還沒有被尋常消費者享受到，商業并沒有得到更廣泛普及。而在短期內，國民的收入不會發生大的變化，這也導致中國對高端消費的抑制，這個時候，發現新的需求，并且創造出新的需求模式，顯得尤其重要。

“在2005年的西湖論劍時，很多人對阿里巴巴并購雅虎中國表示羨慕。幾年之前，阿里巴巴不過是一個嬰兒，今天，它已成為行業翹楚。當年大家都搞互聯網的時候，只有搜狐、新浪等門戶網站賺了大錢；等到大家都去搞門戶的時候，互聯網卻遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了；等大家都去做電子商務的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞游戲就發財了。那些發財的人，都是走的與別人不一樣的道路?！?劉永忠在總結中國企業商業模式時對記者說，“新的商業模式不僅僅表現在IT行業，在其他的各個領域，也出現了新的商業模式：如家改變傳統酒店模式，以連鎖和簡化酒店功能的新型商業模式，獲得了商務人士的廣泛推崇；分眾傳媒，‘發現’了樓宇廣告，并且開創了戶外媒介傳播的新方式。發現新的需求，并且對各種商業元素進行融合，將導致商業模式的普遍改變。同時，新的商業模式的出現，很大程度上在于未來的不可預知。那些具有異常商業嗅覺的人，才能夠把握商機，迅速崛起，這就是為什么新的商業模式往往由新勢力創造，而非相近領域的傳統強大勢力所創造的原因。”

在日益激烈的競爭中，新的商業模式也會層出不窮，而這也正是商業社會的魅力之所在。2007年9月16日，“2007商界論壇最佳商業模式中國峰會”在清華科技園啟迪科技大廈國際會議中心舉行，峰會揭曉了2007年的十佳商業模式：皇明太陽能集團以“環境利潤流模式”獲得第一名，開拓了一條商業與環境的和諧之路，實現了環境與市場、產業的共同發展，成為全世界可再生能源發展的典范。而騰訊科技有限公司則憑借“企鵝”平臺戰略模式獲得第二名，生長于門戶時代，卻是最具社區氣質的互聯網企業，把QQ打造成每位中國網民的身份印鑒，卻以此為平臺：向前搶占門戶，向后強化社區，向左發展商務，向右開拓游戲，而且后發先至，招招得手。此外，批批吉服飾的“服務器”服裝公司模式，專注男士襯衫，沒有工廠，沒有門店，依托網站，批批吉超低銷售成本對業界發起顛覆性沖擊；深圳發展銀行的供應鏈金融模式，通過抓住產業鏈的落實環節撬動一個供應鏈，甚至獨霸這一鏈上的所有供應業務，將四兩撥千斤的效果展露無疑；浙江網盛科技的“小門戶+聯盟”模式，奧康集團的深耕產業鏈模式，上海征途網絡的網游“腦白金”模式，艾美特電器“全能代工”模式和比亞迪汽車的推動產業跳躍的“袋鼠模式”及龍的集團的逆向打通價值鏈模式都是商業模式的后起之秀。此前，分眾傳媒用“資本包圍”模式成就行業領先，天娛傳媒憑“超級女聲”實現客戶價值的和諧共振，聯想集團則于“奧運”助推國際化，雅昌集團靠“傳統印刷+現代IT技術+文化藝術”飛速發展，空中網借“手機平臺”整合客戶需求，神舟電腦由“核心部件的供應”決定生產，這些商業模式都使企業成為行業翹楚。

商業世界中似乎總有一些人不按照常理出牌，讓人產生霧里看花之感，項莊舞劍，意在沛公，商業模式異化正在風起云涌，勢必會對傳統的商業模式造成沖擊。

有商業模式≠持續贏利

“在培訓界，有一點是顯而易見，那就是不少中小型企業已經比較浮躁，急功近利。他們講規模，講速度，而忽略了思想要對路，甚至奢望我們的培訓師能夠點石成金，這樣不切實際的幻想，只會導致雙方整體‘缺鈣’！”劉永忠告訴記者，北京影響力有1500多家北京會員企業，接受影響力培訓的有5000多家，通過調研發現，企業在思索如何越一個新臺階，創業時如何找一個好項目，有了一個好項目用什么模式來操作，普遍認為這的確是個難題。

如何評判什么是好的商業模式？有了商業模式就一定能夠贏利嗎？劉永忠認為，并非如此，一個好的商業模式首先相對于原有的商業模式得有所創新，驗證它必須看這個商業模式是否能夠持續贏利。一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一環節的改造，對資源進行有效的配置、并組織高效管理，風險控制、統籌規劃的結果。他告訴記者，在這個競爭如此激烈的社會，企業能活下去已屬不易，更何談卓越，所以企業的存在必然要為能否持續贏利而考慮。

有了商業模式不一定能夠持續贏利。短期的贏利可能會導致有些人產生錯覺，認為培訓業很容易做，步入門檻很低，所以那個時期，很多人削尖了腦袋往里鉆，去爭搶這塊“奶酪”?！拔以浉?00多家培訓機構的老總交流，講出了這種商業模式的害人之處，表面上看，培訓行業就是找幾個老師開一家公司就可以賺錢，可事實上，90%以上這樣的公司都是倒閉，這里有一個陷阱，但是大多數人不理解這個陷阱?！眲⒂乐胰缡钦f。這里的陷阱就是這樣的公司根本不賺錢，純粹以企業運作來考慮，90%以上的企業都是虧損，10%以下的企業有微薄的利潤，因為撥去高額的講師費以及員工工資、場地費用、稅收等，所剩利潤能有5%已屬不易，更何況有些培訓機構可能兩三個月才開一堂課，怎么能不虧損？”劉永忠坦誠道，“比如影響力的學習卡，它改變了以前的公開課模式，確實不錯，但是對于企業來說，它沒有持續贏利，即便曾經贏利也是很微不足道的。”

時下的保險行業也是如此，按照國際慣例，前六年半都會虧損，但是由于中國的大環境不一樣，中國平安保險公司三年就賺錢了，而且股票還一路飆升，原因在于它有足夠的持續贏利基礎，所以“商業模式與持續贏利”是中小型企業負責人急需思考的問題。很多時候，人們會發現身邊有一個好機會、好產品、好項目、好策劃，就認為這個企業就一定能夠做大，但是后來出乎意料的是這樣的企業紛紛倒閉了，原因是他們雖然有好的項目、好的產品，但是沒有對商業模式進行好的設計，也即是沒有戰略眼光，他們整天在想，我這個產品好，我這個項目好，卻對能否做到贏利，持續幾年可以贏利沒有事先的預測。競爭如此激烈的時代，企業家如果不用敏銳的市場眼光去判斷，就會出現紅活一兩年即倒閉的情況，核心原因是商業模式本身有問題。

一切現象表明，一個企業除了要有好的商業模式以外，還要驗證這個商業模式是否能夠持續贏利，這也是檢驗一個商業模式是否可行的惟一標準。

劉永忠認為：“只有知道自己的商業模式，才知道公司為什么作為獨立公司存在。持續贏利是企業相互聯系、相輔相成。能否持續贏利以提高企業的核心競爭力是對企業實現‘客戶價值最大化’結果的最直接反映，也是檢驗商業模式是否成功的外在的標準。”

創新商業模式的密匙

中國很多企業也有很好的商業運作模式，但是為什么一種商業運作模式不能持續？劉永忠認為：“企業家思維創新是根本。商業模式的創新如果從構成要素來講，首先是游戲規則的重新確定，比如：最初的中國家電零售行業。家電零售企業像國美、蘇寧，最初的商業模式創新就是通過店址資源的搶占，通過占用生產企業的錢而獲得成功。最近美國的一個零售企業可能顛覆這個游戲規則，就是現款現購，這種顛覆行業游戲規則的商業運作模式就可能顛覆整個產業的秩序；其次是客戶價值服務模式，就是說你如何創新客戶價值，如何發現新的利益增長點。比如說一些大藥房，把藥品當成快速消費品賣，這種商業運作模式也是一種商業模式的創新，這種模式使得大藥房快速地發展，獲得了新的市場和新的客戶。這就是基于客戶價值的商業模式創新；第三是如何處理與相關利益者間的關系，比如流通行業和廠商之間的關系惡化，下一步都面臨一個迷茫期，怎么改變？現在找不到出路。”

“商業模式創新的核心是盈利和發展，找到新的盈利點，找到新的市場空間。管理創新的核心是速度與效益，最為關鍵的是整個運營流程能不能面對市場提高效率?！眲⒂乐艺f，“從人力資源管理的角度講，我認為任何一種商業模式的創新，它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。因為商業模式創新背后所要改變的是整個企業內部的管理系統，包括組織、流程以及人的行為方式。所以商業模式創新，首先是需要企業家思維創新，要自我超越。另外是領導團隊的領導能力必須要提升。我們看到中國很多企業也有很好的商業運作模式，但是為什么一種商業運作模式不能持續？最終原因是企業家不能自我超越?？鐕镜姆椒ㄊ潜容^簡單的，就是炒掉原來的，換一個新的，這樣的方式是不是更好呢？能換思想和思維最好，如果原來的團隊換不了思想和思維，就換人。但是目前的問題是我們職業經理人市場上沒有可換的人。”

那么企業應該如何設計自己的商業模式呢？劉永忠認為：“在設計商業模式的時候面面俱到不可能，在關鍵的一條上讓別人都比不上你，你就可能成功。比如國美，成功主要靠兩條：一是自身經營成本的降低；二是利用自己的批量向廠家要條件。比如廠家賣給別人是什么條件，而國美因為批量很大，足以影響廠家的市場占有率，所以廠商就要給國美低價。這樣，國美在銷售模式上就占了主動?！?/p>

劉永忠推薦的是五糧液的模式。五糧液一年賣到48萬噸白酒，而白酒行業的第二名卻賣不到8萬噸，最有名的茅臺賣不到6000噸。那么，五糧液為什么能賣這么多？用品牌聯盟這樣一種商業模式進行市場運作。五糧液集團自有的品牌最有名的就是兩個，一個是五糧液，這是最高檔的；還有一個尖莊，這是低檔的?，F在它吸收了別人的品牌，比如說湖南酒業公司注冊的瀏陽河加盟算它的分品牌。京酒、五糧醇、金六福都不是它注冊的，也都加盟到五糧液，成為五糧液的分品牌。分品牌的廣告由注冊者來做，誰做廣告誰做總經銷。那么五糧液干什么？五糧液就給它們灌酒，不管是什么牌子，酒都由五糧液來灌，這就起了兩個作用：第一，因為大家都知道酒都是五糧液的，質量有保證，所以就暢銷；第二，五糧液的效益是什么？做好酒和壞酒不是分著做的，它有上等、中等、下等，過去只是把五糧液這個上等的賣出去了，剩下的中等、下等都按照最便宜的價格賣了，所以它的效益損失很大。現在，每一個檔次都有相應的品牌了，就是每個檔次的酒質量都產生了相應的效益。廣告人家做，五糧液不承擔風險；總經銷別人去做，五糧液也不負責營銷。但是，不管是金六福的廣告，還是瀏陽河的廣告，都等于給五糧液做了廣告，順便把五糧液品牌托起來了。

商業模式檢驗的方法范文第4篇

[關鍵詞]3D打??；自動售賣機；商業模式

[DOI]1013939/jcnkizgsc201719079

1前言

2012年，來自加州大學伯克利分校（UC Berkeley）的3名W生制造了一臺名叫Dreambox的3D打印自動售賣機。學生可以打印目錄中現有的或自己通過網絡上傳的3D模型，待打印結束后，Dreambox會將完成打印的物件傳送到一個私人儲物箱，并將解鎖代碼信息發給對應用戶。Dreambox的這種設計理念，成功地降低了打印模型的時間與金錢成本，人們不必在打印機旁等待成品的打印以及為了打印很少量的模型而購置一臺昂貴的3D打印機。然而，像Dreambox這樣的3D打印自動售賣機，只依靠本身自帶的小型打印目錄或依靠消費者自己上傳的模型來遠程打印，并不能滿足不會建模的人的消費需求。另外，技術與地點的局限使得3D打印這種日漸成熟的技術難以更好地推廣與被商業化。基于以上兩點，我們提出了把3D打印與自動售賣機結合的商業模式。

在第一節，我們參考了文獻中對商業模式的闡述，通過對商業模式與其他相似概念進行區分，提出了我們對商業模式概念的理解，即通過要素之間的相互配合，在滿足顧客需求的同時，盡可能大地創造價值。緊接著對要素的組成進行描述，進一步完善商業模式概念的內容。在本節的最后，基于上述定義，我們會提出本文商業模式研究的基本思路，也就是對3D打印與自動售賣機結合的商業模式探究的基本框架。在第二節，我們會簡單介紹3D打印的基本概念，應用以及桌面級3D打印機與工業級打印機的區別。在第三節，我們會對3D打印自動售賣機的基本結構與功能進行設計，最后進一步完善我們的模型。

2商業模式的相關理論

21商業模式的概念

從1957年“商業模式”這個術語第一次出現在Bellman和Clark的學術論文中[1]，到現在真正作為一個獨立的研究領域，“商業模式”這個概念不斷被細化，從最古老的商店模式到電子商務模式，互聯網商業模式，基于大數據的商業模式，共享經濟下的新商業模式等，說明對于商業模式的相關研究逐步提高。

有的學者認為，商業模式是關于公司是如何開展業務的詳盡描述，即指企業與企業之間、企業的部門之間、乃至顧客之間、渠道之間都存在著各種各樣的交易關系和聯結方式，是涵蓋了企業產品、企業服務以及信息流的整套體系概念，任何的組織運作都會有屬于其運作的系統來為生存和發展作基礎。而Alexander Osterwalder是這樣定義商業模式的：“商業模式是一系列對象，概念與它們之間關系的關于特定公司的商業邏輯的描述。因此，商業模式應該是對為顧客提供了什么樣的價值，這個過程是怎么實現的以及這個過程會有怎樣的財務影響進行簡化的有代表性的描述?！爆F在普遍認為后者描述更為妥當。他們認為商業模式是能夠使外部人可以更容易地理解公司的運作，能夠通過定義元素與它們之間的關系去描述一個公司是怎么開展業務的概括總結，也就是如何使企業從客戶利益最大化的角度出發，在提品和服務的同時，能夠實現盈利的目的。

為了進一步加深對商業模式的理解，我們參考文獻，對一些容易混淆的概念進行了區分。比如企業戰略與商業模式的區別在于：商業模型更注重系統性運作，而企業戰略是對企業的謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。同樣，企業模式與商業模式也有很大的區別。企業模式更關注過程與活動，而商業模式更注重價值創造與客戶，也就是說，商業模式的主要作用是找到和設計一個有前景的經營理念。

綜合上述的觀點以及不同概念之間的區別，我們認為，商業模式首先應包含能夠使企業在滿足顧客需求的同時實現價值的創造的要素，而如何更好處理這些要素之間的關系，就是這個商業模式的核心內容。

22商業模式的要素

查看文獻，我們發現不同學者對商業模式的要素的選擇是不一樣的。通過總結一些學者的主要觀點，我們選擇主流所認為的要素作為我們的商業模式的要素。

Paul Timmers等人在研究互聯網電子商務時，將商業模式定義為：產品、服務和信息流的架構，包括各種業務角色及其角色的描述；對各種商業行為者的潛在利益的描述；對收入來源的描述。[2]

Dubosson-Torbay等人確定了商業模式分類的以下主要維度：用戶角色、交互模式、產品性質、定價體系、定制水平和經濟控制。[3]

Osterwalder等人從四大角度出發，即產品、顧客、基礎設施管理以及財務方面，提出了商業模式研究中應包含的九大要素。即價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構與收入模型。

而后，國內學者原磊從遠到近，提出了“3-4-8”構成體系[4]，“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；“8”代表組成因素。

233D打印自動售賣機的商業模式的基本構建

IMB公司在提出CBM模型中曾將業務組件分為5個維度：[5]業務目標、活動、資源、管理、業務服務。其中業務組件的業務目標是這個組件存在的原因，具有特定的價值，而為了達到這個業務目標，每個組件會執行一組互不包含的活動，而這個活動需要相應的資源來支持?；顒优c資源之間的配置則是通過管理這一行為達到的?；谶@一研究思想，結合本文的研究對象――3D打印自動售賣機，我們把階段目標看成商業目標的一個子集，完成階段目標可以通過互不包含的方法實現。例如，目前產品處在成熟期，那么此階段的階段目標可能為實現可持續的盈利，為了達到這一目的，我們提出了多個收入方法，如廣告收入、打印費用收入、增值業務收入等。產品處在的生命周期以及企業處在的發展階段與企業自身發展意愿都會影響階段目標建立。另外我們還將CBM模型中的“活動”與“資源”模塊列入到每個子方法中進行具體討論。我們把這一部分稱為整個商業模型的A部分。

A部分為我們提供了一個初步的方案，但是，要檢測該方案是否可行，需要結合模型的B部分，通過B部分顧客體驗的計算，對A部分網絡形態以及方法的調整，使其達到預期的顧客體驗效果。我們將從顧客體驗的角度出發結合五個要素（價值內容、價值配置、目標顧客群體、顧客讓渡價值、網絡形態）進行模型的完善。如圖1所示。

B部分包含以下幾個部分：

（1）以顧客體驗為中心。用“顧客讓渡價值”去衡量顧客體驗的愉悅程度。顧客讓渡價值包括產品價值、服務價值、人員價值、形象價值，貨幣成本、時間成本、體力成本、精力成本。這里可計算出顧客體效果，記為一個關于顧客讓渡價值中價值與成本的權重函數E=E（W，V，C），當它小于一個目標效果值時，說明A部分中的方法與網絡形態需要調整，再重新計算預期的體驗效果，直至其大于或等于目標效果值。那么此時的A部分則為較合理的實施方案。

（2）兩個維度分析。分為產品本身屬性與產品附加屬性。將顧客體驗分為兩個維度，意在區分消費者或潛在消費者在體驗產品與消費產品的過程中獲得的滿足感是來自產品本身還是產品背后所產生的價值。不同的產品兩個維度所帶給顧客體驗的程度是不一樣的。比如，顧客現場選擇現場打印模型，而剛好這個自動售賣機設在了一所圖書館中，那么他可以到圖書館看書，等打印完畢后再去自動售賣機處取出模型。有的顧客更注重打印模型的精確度，也就是說，即使打印機放在了圖書館，等待時間并沒有浪費，但他也會因為打印成品質量差而不開心。有的顧客則不會如此。因此分為兩個維度分析，更有利于運營者發現主要矛盾。

（3）五個要素。在研究產品本身的屬性時，我們從生產該產品的功能屬性，即價值內容，以及在生產制作該產品與組織銷售經營該產品時的組織與資源，即價值配置兩個內容去描述產品的特性。不同的產品具有不一樣的特性，由于這些功能特性的不一樣，會使得在完成階段目標以及提高顧客滿意程度的方式上會有所區別，因此，在分析商業模式的過程中需要特別關注。產品本身的資源配置與其經營活動也會因為產品的特殊性而改變。如何處理這兩者之間的關系，是能否讓顧客在體驗產品的過程中因為產品本身的性質與設計而提高滿意度的關鍵。

同樣在研究產品附加屬性對顧客產生的價值的時候，研究目標群體這一要素也尤為重要。因為面對的目標群體不同，對該群體產生的效用也會不同。比如，假設3D打印自動售賣機面對的群體是中小學生，那么對于他們而言，在體驗該產品的過程中對3D打印技術的認識與了解滿足了他們對知識探求的需求，如果3D打印自動售賣機面對的是大學生或是對3D打印技術有一定了解的群體，那么產品對于他們而言得到的滿足也許來自該產品的操作性及其他服務等。

顧客體驗也是一個要素。顧客體驗作為商業模型的核心內容，它始終貫穿著整個商業模型，與各要素緊密相連。

最后一個要素為網絡形態。之所以強調其重要性，是因為它解決了一個問題：企業如何通過建立網絡，使價值創造最有效？它聯結了整個商業模型的兩個大部分，是從A部分如何實現階段目標的幾大方法到B部分實現創造顧客價值的過程的一個權衡。

33D打印及其應用發展

在上一節，我們提出了一個商業模型的整體框架。在本節，將從3D打印技術與其相關行業的角度出發，介紹目前3D打印以及相關公司的發展情況，并對3D打印自動售賣機中的桌面級3D打印機的基本特點做簡單的分析，為3D打印自動售賣機商業模式的可行性做鋪墊。

313D打印基本介紹

3D打印是一種以數字模型文件為基礎，運用粉末狀金屬或塑料等可粘合材料，通過逐層打印的方式來構造物體的技術，目前已在多個行業中投入使用。如在電子、航空、汽車制造等領域，3D打印技術可以以較低的成本、較高的效率生產小批量的定制部件，完成復雜而精細的造型。[6]目前，國外企業和研究機構已經可以利用3D打印技術，打印出了飛機、導彈、衛星的零部件；[7]在考古應用中，利用三維激光掃描技術構建古建筑、石窟和遺址的模型，并實現信息存儲和修復以及文物的打??；[8]由于3D打印技術可以解決很多制作的不便性，因此，在首飾設計領域中，可以將設計理念在沒有任何條件局限的情況下轉化為現實存在物，提升藝術作品的價值；[9]另外，3D打印并不局限于工業級的，還有食品級的3D打印機，比如，打印餅干、巧克力等。

目前大多3D打印公司只從事3D打印制造，而提供3D服務的企業卻很少。一方面是3D打印的普及率還不高，只有少數企業和行業運用到3D打印這種新技術，普通個體很難接觸到3D打印的有關技術與設備，需求不強烈，因此對應的服務業很少。另一方面，3D建模難度高，目前3D打印模型的數據庫不全面，3D打印機造價較貴，因此即使有消費的需求與欲望，也因嘗試成本與建模難度高而望而卻步。而本文所提出的3D打印自動售賣機可以滿足這一消費需求，正是如此，讓該產品的商業模式具有一定的可行性。

32桌面級3D打印機介紹與工業級3D打印機的區別

文章認為桌面級3D打印機更適合嵌入自動售賣機中。這是由桌面級3D打印機本身的體積小、成本低、易推廣等特點所決定的。以下就是闡述桌面級3D打印機與工業級3D打印機的區別。通過對比我們可以知道桌面級3D打印的不足，而這些不足，在一定程度上限制了3D打印自動售賣機的某些功能。

第一，在打印精度上，兩者的區別并不大，但在制作精密的模型時，桌面級3D打印機無法滿足精度要求；第二，桌面級的打印速度在10～300mm/s，而工業級打印速度大約為1200mm/s；第三，桌面級3D打印機的支撐和實體在打印過程中是不區分的；而工業級的打印機易剝離，因此桌面級無法打印結構復雜的模型；第四，桌面級3D打印機無法打印大模型?？纱蛴〉?D模型大小一般由打印機的大小與結構所決定。工業級3D打印機有著體積大的特點，因此可打印尺寸比體積較小的桌面級3D打印機要大得多，一般情況下，桌面級3D打印機的可打印尺寸大概為300mm×200mm×300mm；第五，桌面級3D打印機打印成功率低；第六，桌面級3D打印機的價格很低，從一千元到幾萬元不等，而工業級要六十萬元到一千萬元不等。

從上述的總結中看到，在要求精度不高的前提下，由于價格優勢與體積優勢，桌面級3D打印機更適合嵌入自動售賣機中。

43D打印自動售賣機的基本結構與功能

在引言中我們曾提到過一臺名為Dreambox的3D打印自動售賣機。圖2為Dreambox的外觀。Dreambox由三個部分構成：3D打印區域、支付平臺、儲存區域。因此我們在設計的時候可以模仿該機器的結構并進行完善。我們將3D打印自動售賣機同樣分為三個部分，3D打印體驗區、模型選擇與支付平臺、蜜蜂箱。

413D打印自動售賣機的基本結構

（1）3D打印體驗區。3D打印體驗區可以包含一臺或多臺裝在玻璃柜中的3D打印機。透明的玻璃柜可以讓過往的顧客看到正在工作中的3D打印機。通過視覺上的體驗，可以增加顧客的獵奇心從而增加消費的可能。

（2）模型選擇與支付平臺。這是一塊大屏幕，屏幕上面能夠通過選擇已有的模型，查看并打印該模型，因此，它實際上是一個模型數據庫的載體。此外，該屏幕還可以出現支付系統。比如在支付界面上出現微信、支付寶等二維碼的掃碼支付。另外，該屏幕還可以裝上接口，實現模型線下上傳打印。

（3）蜜蜂箱。蜜蜂箱實際上是提供打印好的模型的存放空間。同樣，密封箱可以設計成透明的，也可以出于隱私設計成不透明的。

423D打印自動售賣機的功能設計

基本功能如下表所示。由于文章主要研究3D打印的商業模式探究，因此，對這些功能如何實現并沒有詳細說明。但在現實生活中，這些功能的實現是可行的。

在第一節，我們提出了我們商業模型的基本框架。其中A部分是階段目標實現的方案的提出，B部分是關于A部分的效用的檢驗。即在確定了基本方案后，協調好資源與活動之間的配置以及運作的具體安排形成網絡形態，小范圍的運行或調研后，根據顧客讓渡價值中價值與成本的權重比例，結合運行或調研數據，計算出顧客體驗的效用，并將其效用與企業預期顧客體驗效用作對比，小于期望值則需要調整方法或是網絡形態并使計算的體驗效用大于或等于預期效用。由于B部分需要實驗數據的支持，因此本節僅對A部分內容進行擴充。

第一階段的階段目標為打開市場并吸引潛在消費者。為了達到這一目標，我們可以通過兩種形式：顧客體驗與廣告宣傳。顧客體驗可以通過低價銷售與捆綁銷售兩種活動實現。首先要求我們準備具有基本功能的3D打印自動售賣機，即可實現支付功能、選擇功能、上傳功能與提醒功能的售賣機。由于處于前期階段，消費者并不了解該產品，因此，通過低價銷售使得消費者能夠低成本體驗的方式可以讓廣大潛在消費者體驗3D打印的樂趣。運營者還可以通過與其他商家合作的方式，將打印模型的體驗券與其他商品捆綁銷售。另外廣告宣傳也能在大范圍內提高3D打印自動售賣機的知名度。

第二階段是發展階段，階段目標為完善產品功能與服務，特別是針對3D打印有現實需求或濃厚興趣的消費者。通過建立快遞服務、完善模型庫，甚至是開發App與構建一個網站使得潛在消費者可以瀏覽模型并學習3D打印的相關知識。我們可以通過3D打印愛好者上傳模型得到相應的獎勵制度，豐富模型庫。通過與快遞公司合作，定期到蜜蜂箱內收取快遞并運送等的活動提高服務質量。

第三階段是成熟階段，階段目標為維持顧客群體并實現穩定盈利。實現盈利的方法有很多，比如：打印費用、增值服務費用、流量與廣告收入。打印費用是消費者需要打印模型所交付的費用，是利潤最基礎的組成部分。增值服務費用分為定制服務費用與在線培訓服務。消費者通過在平臺上需要定制的模型的具體信息，與平臺簽約的建模設計師就可以接單，完成建模后，消費者付一定的費用給設計師，平臺將抽取一定的費用，這稱為定制服務，而平臺可以定期建模教程，對有需要了解或進修的消費者可以購買網上教程，這成為在線培訓服務。而流量與廣告收入便是消費者通過App與網站產生的流量費用，而平臺具有了知名度后，廣告收入將成為重要的收入來源。商家既可以在App或網站上推送廣告，也可以在實體的售賣機上張貼紙質的廣告或者播放視頻廣告。

6結論

筆者認為，文章存在許多不足。第一，3D打印自動售賣機本身存在著許多不足，比如，打印速度慢、打印失敗率較高。這可能導致了顧客的時間成本很大，無法打印結構復雜、體積大或精度高的模型。打印機要重新打印3D模型，這就意味著顧客等待時間將會增加，顧客體驗度下降。材料限制。材料類別少，因此打印的產品模型種類也會變少，并不能滿足對特殊材料打印的消費者的需求。第二，對于不同的消費群體而言，資源與活動之間的配置與協調可能有所不一致。也就是說，在設計A部分的方案時，

我們需要考慮到面對的消費群體的不同，可能導致方案的細微差別，這一點并沒有在模型中體現。第三，模型的B部分需要實驗數據的分析，但由于并沒有制造出3D打印自動售賣機并將其投放與市場，因此不能判斷這些方案是否可以使顧客體驗達到理想狀態。然而，本文提出的基本模型不僅可以應用于本文的案例，這使得模型具有普遍化性質。

“新零售、新制造、新金融、新技術和新能源”，3D打印自動售賣機正是符合馬云所提出的未來新趨勢。對比于傳統制造業，3D打印技術可以減少資源的浪費，由于耗電少，有害氣體固體排放少，它還符合當代對環保節能的要求。此外，利用成熟的快遞網絡與過去十幾年電商所營造的良好消費環境，結合自動售賣機本身可操作性更強、體驗度更高的實體服務平臺，“線上銷售，線下服務”的這種新零售方式，更能刺激消費。Uber、Airbnb、ofo等成功案例，預示著“共享經濟”的到來，而這也將會成為3D打印自動售賣機發展的契機。

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商業模式檢驗的方法范文第5篇

前兩個月，某家知名的餐飲連鎖品牌剛把浦東的新店開到了家門口，從此又多了一個家庭聚餐的好去處。這已經是該品牌在上海開的第十五家分店了，與北京、深圳等地的分店并無不同，這家店鋪一樣人氣爆棚。

但是前不久更換的菜單使得我這樣的老客戶有點失落，變更后的菜單以烤、燉、煮、燴、燜為主，炒菜的品類明顯減少。菜單改良后，開放式的后廚中鮮見揮著大勺烹炒的大廚，標準化的烹煮方式一改傳統中餐廚房的忙碌，流水線式的操作更像井然有序的西式廚房。

用該餐飲企業老板的話說——炒菜的標準化有難度，而在統一了前期配料之后，烤燉煮等幾種做法的標準化相對容易，這種可檢驗、可復制的烹飪方法更利于被傳播。顯然，菜單的調整正是在為其早前表達的“開設百家店鋪”的愿景布局。

從這個角度來看，菜單的小小調整，其實對于企業來說是商業模式的大大變革。一方面把忙碌的大廚從多樣化的烹飪中解救出來，一方面把中餐館從難以規模復制的模式中解救了出來。餐飲業的可復制性可擴張性所需要克服的最大障礙就是對廚師技藝的依賴。

為何垃圾快餐稱霸全球

過去十年的投資里，我們看了大量的餐飲企業，這個空間大、增長快、毛利高的行業中，規模較大的企業數量不乏，其中相當一部分早已具備了上市的基礎。

再加上餐飲業屬于資金推動性的行業，企業資本運作的意愿相當強烈。而與兩萬億之巨的市場規模形成鮮明對比的是，境內外登陸資本舞臺的中國餐飲企業屈指可數，A股市場僅有全聚德、湘鄂情、西安飲食等三家餐飲業上市公司，加上境外上市的鄉村基、小肥羊（今年2月已摘牌）、味千等總計也不過十家。

造成餐飲企業資本市場遇冷的原因有很多，拋開食品安全、財務規范、管理水平等內部原因外，最被質疑的要點是盈利能力是否可持續可增長，這個問題的本質就是在于中國餐飲模式是否可復制可擴張。

在我們所看過的餐飲項目中，最深的體會是，越是廚師技藝超群的館子越是不容易開大，也越難開得長久，往往大廚一換或者分店一開，菜品就大失水準。這就是為什么，那些為投資人帶來豐厚回報的餐飲企業往往是并不美味的快餐店和火鍋城。

全球公認的垃圾快餐麥當勞，很少有人盛贊其美味，但是從兩極到赤道，每家麥當勞的口味基本是一致的，這點成就了其世界第一大餐飲企業的地位。

由此可見，餐飲巨頭的魔法并不來自于美食本身，而來自于商業模式，這也是資本判斷好餐飲企業的標準。沒有廚師的后廚代表著可標準化，標準化代表著可復制，可復制代表著可擴張，而擴張催生了利潤的高速增長。