互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)論文

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互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)論文范文第1篇

《基業(yè)長青》的作者柯林斯和波拉斯曾經(jīng)說過，一個高瞻遠矚的公司在外部世界發(fā)出要求之前,就刺激變革和改善。從前互聯(lián)網(wǎng)與實體經(jīng)濟就像兩個世界，有不同的生存方式和商業(yè)模式，風格迥異。然而隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的不斷轉型，近年來互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不斷加快滲透、沖擊、顛覆，阿里、百度、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅速崛起，蠶食和削弱了銀行、電信、實體超市等傳統(tǒng)實體經(jīng)濟的利潤和優(yōu)勢。在這樣的新形勢下，一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中處于不敗之地，必須根據(jù)新一輪科技革命和市場環(huán)境的變化大膽創(chuàng)新及時調整發(fā)展戰(zhàn)略，不斷探索各種應對措施和創(chuàng)新模式，形成互聯(lián)網(wǎng)時代的新的發(fā)展思路和管理模式。可見，在互聯(lián)網(wǎng)時代進行企業(yè)管理創(chuàng)新是十分必要的：一是企業(yè)管理創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)時代社會背景下企業(yè)發(fā)展的重要保障，同時也可以起到企業(yè)綜合統(tǒng)籌和指導協(xié)調的作用；二是唯有進行管理創(chuàng)新，才能使企業(yè)才能真正擁有核心競爭力；三是企業(yè)良性的健康持續(xù)發(fā)展關鍵在于企業(yè)可以與時俱進，根據(jù)環(huán)境和技術水平的不斷變化而調整自己的戰(zhàn)略目標。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理創(chuàng)新面臨的挑戰(zhàn)

(一)企業(yè)管理理念面臨的挑戰(zhàn)我國的企業(yè)在改革開放以前沒有企業(yè)管理，改革開放以后有企業(yè)管理但是沒有自己的管理理論，我國的企業(yè)管理理論基本上都是學習西方的，從上世紀20年代學泰勒的科學管理，到后來的行為科學、管理科學理論。然而互聯(lián)網(wǎng)時代并沒有成熟的管理模式可以借鑒，互聯(lián)網(wǎng)時代管理理念變革最大的特點是“以用戶為中心”，用戶在網(wǎng)上表達訴求，誰能夠滿足用戶的訴求就能贏得客戶。但當今仍有很多企業(yè)沒有及時轉變管理理念，仍然以企業(yè)自我為中心，進行產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營等；也有許多企業(yè)將“以用戶為中心”的互聯(lián)網(wǎng)思維僅停留在表面，并沒有實際運用到企業(yè)的商業(yè)模式、運營形式、管理方法中去，并實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型。由于互聯(lián)網(wǎng)時代消費群體的生活方式、消費心理、消費習慣等因素產(chǎn)生了巨大的改變，致使這些不能及時轉變管理理念的企業(yè)不能很好地契合市場需求，從而導致一部分企業(yè)被市場“淘汰出局”，即便是曾經(jīng)輝煌的柯達、諾基亞等也不能幸免。

(二)企業(yè)管理模式面臨的挑戰(zhàn)由于長期受到計劃經(jīng)濟的影響,我國企業(yè)管理的改革與創(chuàng)新也受到不同程度的束縛,從而導致企業(yè)管理在制度方面缺乏一定的創(chuàng)新,這也使得很多企業(yè)管理中的人員一直很難消除掉計劃經(jīng)濟體制的“緊箍咒”,從而最終導致企業(yè)的管理體制的改革不夠徹底,企業(yè)管理機構較為繁宂，不能與互聯(lián)網(wǎng)時代快速、高效的市場需要相適應。

(三)企業(yè)組織形式面臨的挑戰(zhàn)目前，我國企業(yè)的組織架構大部分仍然沿襲傳統(tǒng)的金字塔多層級模式，隨著信息技術的不斷進步，網(wǎng)絡經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)的組織結構和管理也面臨挑戰(zhàn)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，每天都在發(fā)生巨大的變革，要想在這情況瞬息萬變的市場中抓住稍縱即逝的機遇，并作出迅速反應，傳統(tǒng)的金字塔形多層級組織管理模式恐將越來越難以適應。在傳統(tǒng)組織結構中，信息與決策需要層層匯報與傳達，這容易導致工作效率低下、應變能力差，抗風險能力弱,從而錯過最佳市場機遇，喪失戰(zhàn)略優(yōu)勢。

(四)企業(yè)人才管理面臨的挑戰(zhàn)當身邊一切都網(wǎng)絡化、電子化、信息化的時候，企業(yè)的人才管理也站在了機遇和挑戰(zhàn)的十字路口。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，往往強調對員工進行嚴格的管理、監(jiān)督和控制，認為員工只有靠管、約束才能將工作干好，這種管理往往建立在管理者對員工不完全信任的基礎上；同時，傳統(tǒng)的人力資源管理中，決策機制往往是經(jīng)過漫長的層層傳遞，最終由管理者集中決策，表現(xiàn)在管理行動上就是集權，管理者想，員工干，員工僅作為一個具體執(zhí)行者，較少為工作貢獻自己的智慧，這已經(jīng)越來越不適應員工素質不斷提高的實際及時代的要求。互聯(lián)網(wǎng)時代，信息技術使員工與管理者、員工與員工之間互動溝通成為可能，而且很方便；同時咨詢大爆炸的時代讓每一個基層員工都能夠通過互聯(lián)網(wǎng)獲取大量信息、捕捉市場動態(tài)、加強學習，并形成自己的想法，這就迫切需要人才管理方式發(fā)生根本變化，重視與員工溝通，給員工一種信任，同時尊重群體智慧，群策群力。

三、互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理創(chuàng)新措施

(一)管理理念創(chuàng)新——從“以廠商為中心”到“以用戶為中心”在傳統(tǒng)經(jīng)營理念中，企業(yè)管理者往往以廠商為中心，并追求標準化、大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模促銷和低成本競爭。互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)生存和發(fā)展的權力不取決于企業(yè)，而取決于用戶，用戶的需求正日益呈現(xiàn)出碎片化、個性化、體驗化的特點。為此，企業(yè)就必須突破原有的商業(yè)模式，對市場、對客戶、對產(chǎn)品、對企業(yè)價值鏈乃至整個商業(yè)生態(tài)進行重新審視和思考，進行管理理念的創(chuàng)新。在互聯(lián)網(wǎng)時代，新的管理理念提出了開放、融合、協(xié)同、共贏的新要求，實現(xiàn)由生產(chǎn)型向服務型轉變，由以廠商為中心的，轉變?yōu)橐韵M者為中心的、個性化營銷、柔性化生產(chǎn)和精準化服務的模式，并使企業(yè)與員工、產(chǎn)業(yè)鏈的上下游、合作者甚至競爭者等相關方成為利益有機體，實現(xiàn)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的有效協(xié)同和共贏發(fā)展。

(二)管理模式創(chuàng)新——從“生產(chǎn)要素管理”到“知識要素管理”傳統(tǒng)的企業(yè)管理往往關注采購物料、成本、庫存、生產(chǎn)、銷售渠道、結算方式、配送等環(huán)節(jié)，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)越來越深刻地意識到需要從物料生產(chǎn)轉移到以智慧為基礎的服務，傳統(tǒng)的物料生產(chǎn)在日益激烈的市場競爭中會隨著有形資產(chǎn)的消耗而出現(xiàn)生產(chǎn)要素“報酬遞減”；相反地，知識要素因其可以通過在其自身作用下，可以通過技術創(chuàng)新、流程再造等方式，發(fā)掘和創(chuàng)造市場需求的“藍海”，引起并產(chǎn)生更多的創(chuàng)新，從而達到“報酬遞增”。因此在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)應利用“大數(shù)據(jù)”支持、采集和分析，將信息技術和科研、運營、管理深度融合，對上下游產(chǎn)業(yè)鏈、客戶需求、成本管理、生產(chǎn)管理、業(yè)務流程管理等多個環(huán)節(jié)進行管理手段更新，提高研發(fā)效益，增強研發(fā)能力；促進企業(yè)管理方式從“生產(chǎn)要素管理”向“知識要素管理”轉變。

(三)組織架構創(chuàng)新——從“金字塔式等級制垂直管理”到“網(wǎng)狀扁平化水平管理”在傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)依靠原來大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模促銷和低成本競爭來獲得利潤，做大做強，因此企業(yè)管理一直沿用按職能分工、條塊分割形成的金字塔型的層級結構，以此來獲得較高的效率。但在互聯(lián)網(wǎng)廣泛應用和普及的經(jīng)濟背景下，企業(yè)管理是靠在第一時間對新發(fā)現(xiàn)的市場需求作出反應，提供市場所需要的專業(yè)研究、專門銷售和咨詢服務。在這種情況下，企業(yè)若沿用那種傳統(tǒng)的金字塔型層級結構，就無法對外來信息做出快速反應，因此企業(yè)管理層次必須減少，把原來金字塔型的組織結構扁平化、信息化。多年來一直被提及的“網(wǎng)狀扁平化管理”概念在最近漸漸成為一種組織結構新趨勢，它沒有統(tǒng)一強制的中心，每個小單元擁有高度自，單元之間彼此緊密相連，點對點之間的影響不斷擴散形成網(wǎng)狀，這種組織結構在很大程度上比傳統(tǒng)的“金字塔”更適應當今互聯(lián)網(wǎng)時代。首先，信息傳遞迅速，直接對接市場；在新的技術背景下，互聯(lián)網(wǎng)可以取代中層，直接對接市場和用戶，進行搜集、傳遞、分析和處理信息等工作，以用戶驅動企業(yè)，企業(yè)可以迅速了解用戶、市場的需求，從而迅速做出反應。其次，消除層級，加快決策；與傳統(tǒng)企業(yè)根本不同的是，這樣的組織結構相對簡單，每一個普通員工都可以與千里之外的總部直接溝通，接受、傳遞信息，相比傳統(tǒng)管理需要層層集中信息再層層貫徹決策的做法，這種新的組織結構一下子去除了許多層級和諸多請示匯報的環(huán)節(jié)，加快了企業(yè)信息的反饋速度；第三，員工自治，提升主觀能動性；“網(wǎng)狀扁平化”管理下的企業(yè)，每一個結點都是創(chuàng)新的源泉，其成員既是項目的參與者，也是利潤的分享者，這樣的結構一方面極大地刺激了每一個結點的創(chuàng)新，在經(jīng)營上有很大的靈活性；同時消除了金字塔型等級制的官僚作風，取而代之的是平等、開放、協(xié)作的互聯(lián)網(wǎng)本質。

(四)人才管理創(chuàng)新——從“制度約束”到“柔性管理”工業(yè)經(jīng)濟時代，人力資源管理模式往往采用“以規(guī)章制度為中心”的剛性管理，憑借制度約束、紀律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段對員工進行管理，謀求最高勞動生產(chǎn)率被認為是科學管理的根本目的。著名的泰勒管理理論提出，要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化、標準化的管理方法替代經(jīng)驗管理，將勞動者看成一個追求速度的機器，并強調組織權威、工作定量和專業(yè)分工。泰勒提供了一種理性的模式來管理并規(guī)范企業(yè)員工的工作表現(xiàn)，通過工作定量使組織管理和員工控制變得明確，同時注重嚴格的管理制度，有效地提高了現(xiàn)代企業(yè)的工作效率。然而這種剛性管理方式，雖然促進了管理的規(guī)范化，但并不能激起員工持久旺盛的工作熱情，相反這種理性的、剛性的管理方式剝奪了員工個人對工作的思考、主動性、成就感和樂趣。當今社會已經(jīng)步入一個與泰勒時代完全不同的時期，全球化影響下，資本、技術、智力的全球流動與擴散，個人再也不是“機器上的一顆螺絲釘”，而是作為企業(yè)中最基本的單位，具有創(chuàng)造性的積極力量，能夠推動企業(yè)的發(fā)展，這就越來越需要一種與之匹配的人才管理創(chuàng)新模式。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)論文范文第2篇

而回顧互聯(lián)網(wǎng)更發(fā)達也更普及的大洋彼岸，美國已經(jīng)刮起了一波覆蓋人們衣、食、住、行以及休閑娛樂等各個方面的龐大互聯(lián)網(wǎng)服務體系，這種以服務生活為目的、正在更深刻的改變人們生活方式的生活服務類網(wǎng)站，已經(jīng)成為商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新爆發(fā)點。而智能手機的風行，更是讓生活服務類網(wǎng)站的擴展到移動端，并形成了一往無前的爆發(fā)態(tài)勢。加之LBS、O2O等模式的不斷涌現(xiàn)，生活服務網(wǎng)站更爆發(fā)出其天生優(yōu)勢。

毫無疑問，美國是全球互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的第一陣營。而由于制度、理念、法律、文化差異以及科技創(chuàng)新水平的不同，加上美式自由理念下的價值觀傳達，在崇尚自由和創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)上，我們更需要對這些新思潮和新領域有過充分了解后，再去探求其是否適合國內的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境。

除了我們熟悉（或者至少聽著熟悉）的Yahoo、Google、Facebook、Amazon、Twitter、Youtube在美國，還有那些網(wǎng)站和應用服務是人們生活中不可或缺的？它們的服務是如何改變了人們生活的？更為關鍵的，已經(jīng)成為國內創(chuàng)業(yè)者效仿新發(fā)地的的美國生活類服務互聯(lián)網(wǎng)，究竟有那些特質？

更精準的細分市場

不仔細探察一番，你很難想象美國的中小型生活服務類網(wǎng)站和應用已經(jīng)細分到什么程度了。一位在擁有全美Top5計算機學院的卡內基梅隆大學攻讀軟件工程博士學位的學姐，在做了相關方面課題的論文調研后曾感慨說：“中國的主流商業(yè)網(wǎng)站已經(jīng)不弱，但各個行業(yè)發(fā)展程度較美國都有較大差距，一個重要原因是我們缺少整個生態(tài)鏈上的無數(shù)小公司。”

拿我們最熟悉的電子商務市場舉例。從規(guī)模上，eBay、Amazon等大型網(wǎng)站家喻戶曉，但也有成千上百的中小型電商獲得很滋潤；從細分品類上，比較著名的有經(jīng)營中高端服裝和飾品 Macy’s、專攻3C產(chǎn)品的新蛋、主打游戲領域的GameStop、主營珠寶首飾及家居用品的JCPENNEY正是這種基于全產(chǎn)業(yè)鏈形成的互補及積聚效應，給人們的生活帶來了巨大方便，同時也創(chuàng)造出了萬億美元的營收。

飲食方面，全球火紅并引爆低門坎copy的Groupon是本地服務類型的團購領跑者，被Amazon 收購的livingsocial也鼎鼎大名。此外還有提供24小時隨時預訂高級美味美食餐廳的定位服務的Opentable；可以協(xié)助你在附近商店找到你要買的商品并就近取貨的“Loal based service”型電子商務網(wǎng)站Milo；為體育場或演唱會等活動現(xiàn)場提供“外賣送到座位”的服務的Mangia；結合LBS地理位置的功能和對餐廳菜單與菜色的評論的網(wǎng)站Foodspotting 以上這些還都是已經(jīng)非常成功的網(wǎng)站。遙想兩年前團購概念火爆時，國內一時間涌現(xiàn)出數(shù)千家團購網(wǎng)站，其實美國的團購網(wǎng)站也并不比這個數(shù)字少多少，但問題是，它們大部分都活下來了，且?guī)缀醵加凶约旱莫毜街帲?/p>

更“自由”的產(chǎn)品設計

在崇尚科技與自由的美國，極客精神一直備受推崇，一些網(wǎng)站在產(chǎn)品設計上的別出蹊徑，只能讓人感嘆一聲：這難道真是個“遍地黃金”的國家？

幾乎每天，美國互聯(lián)網(wǎng)都會冒出一兩種新模式，其產(chǎn)品設計往往天馬行空而讓人耳目一新，在一些在線展示平臺上獲得粉絲的支持后，這些產(chǎn)品便能很快啟動，如果天使投資介入，科技博客一報道，加上車庫、極客、設計師等概念這幾乎是一個典型的科技企業(yè)初創(chuàng)故事。

目前生活服務類互聯(lián)網(wǎng)的應用都是新創(chuàng)和在初級時期，最后的脫穎而出的業(yè)者主要就在資源整合能力和對服務業(yè)的管控能力上。而這兩大競爭力需要O2O業(yè)者的良好經(jīng)營力和需要有經(jīng)驗的管理層有長遠的規(guī)劃和布局團隊架構，能為商家提供真正的產(chǎn)品和服務規(guī)劃帶動營收。

而美國創(chuàng)業(yè)環(huán)境和融資環(huán)境的極度成熟，使得創(chuàng)業(yè)者在這方面的顧慮少了許多。畢竟一個好的孵化器不僅能在資金上給與最初支持，在運營和管理上的幫助也很大。如專注O2O領域的孵化器可以協(xié)同旗下企業(yè)或合作伙伴，為創(chuàng)業(yè)者提供良好的平臺后臺，對積累的客戶和商戶以及客戶評價進行分析，提供后端銷售行為信息以協(xié)助商家做出因應的營銷和活動訴求，而帶動合作廠商營收的成長。

正是這些“福利”，使得創(chuàng)業(yè)者們有更多的精力打造自己的idea，創(chuàng)造出一個個令人拍案叫絕的產(chǎn)品方案。

更接地氣的服務

在美國，打造信息供應鏈的思路被各路創(chuàng)業(yè)者貫徹得淋漓盡致。當下流行的web—influenced—transaction，即促成交易的互聯(lián)網(wǎng)模式，整個市場的規(guī)模大概是在線零售交易的的5～6倍，這還不包括房地產(chǎn)、旅游、藥品的交易量。

事實上，生活服務類在線化，互聯(lián)網(wǎng)提供的是工具，和連結與購買手段，其商業(yè)的價值，在如何針對服務業(yè)非標準化、具備時效性、容量有限、庫存不能太久的特點，提供商家有效的服務以拓展更多營運商機，并提供消費者便捷的服務。如果能讓消費者在使用O2O業(yè)者服務時，讓消費者享受便利和實用有效率的服務時，感受不到互聯(lián)網(wǎng)的痕跡。實現(xiàn)在線服務和線下實體生活 無所不在的無縫連結，那是最好的。

這就有賴生活服務類網(wǎng)絡業(yè)者的idea開拓，以創(chuàng)造網(wǎng)絡業(yè)者、廠家和消費者三營的局面。

因為做的是信息供應鏈生意，因此生活類互聯(lián)網(wǎng)的使命是，盡可能地將信息更迅速、更方便地推送給有需求的消費者，與個人移動終端結合的地理位置服務和生活類互聯(lián)網(wǎng)結合得越來越緊密。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)論文范文第3篇

關鍵詞：迭代式創(chuàng)新;敏捷迭代開發(fā);用戶交互;快速迭代

企業(yè)環(huán)境正處于急劇變化之中，技術范式從傳統(tǒng)PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)技術變革，技術更換周期縮短;市場進入超競爭模式，使競爭優(yōu)勢難以持久;行業(yè)動蕩與融合加劇，企業(yè)經(jīng)常需應對棘手的行業(yè)外對手。這些變化使環(huán)境不確定性成為一種常態(tài)，給企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新帶來巨大挑戰(zhàn)，因為不確定性常態(tài)化意味著計劃的失效，而超競爭意味著依靠某一產(chǎn)品建立起的市場競爭優(yōu)勢在轉瞬間就可能消失。競爭優(yōu)勢難以持久、不確定性成為常態(tài)，在這種環(huán)境中，產(chǎn)品生命周期更短，對顧客的需求更難把握，產(chǎn)品失敗的風險加大，企業(yè)對未來和市場難以做出有效計劃與預測，這便要求企業(yè)以更快的速度、更加靈活的方式進行產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新。

一、 從敏捷迭代開發(fā)到迭代式創(chuàng)新

敏捷迭代開發(fā)，又稱迭代式開發(fā)（Iterative Development），是興起于互聯(lián)網(wǎng)及軟件行業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)模式。它在開發(fā)邏輯、工作流程上與軟件行業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式--瀑布式開發(fā)截然不同。在瀑布式開發(fā)中，產(chǎn)品開發(fā)人員假設環(huán)境相對穩(wěn)定，市場變化可預測及客戶需求能夠精確定義，開發(fā)過程嚴格遵循“定義需求、設計、實現(xiàn)編程、測試”的流程，力求在一個流水型長周期內開發(fā)出客戶所需的系統(tǒng)或軟件。瀑布式開發(fā)曾是軟件行業(yè)最為常用的產(chǎn)品開發(fā)模式，但隨著市場、技術的劇變，加之軟件產(chǎn)品本身的系統(tǒng)性、復雜性與固有的不確定性，該模式難以保障新產(chǎn)品的成功開發(fā)，延長了開發(fā)周期，也給產(chǎn)品項目帶來較高的失敗率和缺陷率。瀑布式開發(fā)問題的根源在于它是一個基于穩(wěn)定、可預測的線性過程，而這種開發(fā)邏輯不僅難以匹配新的環(huán)境要求，也違背了軟件項目的本質。迭代式開發(fā)將產(chǎn)品開發(fā)周期劃分為幾個小周期，即多個迭代（Iteration），每次迭代均包括需求分析、設計、編程和測試的完整過程。與瀑布模式相比，迭代式開發(fā)更加靈活，能夠根據(jù)需求的變化及時作出調整，更符合軟件開發(fā)中的不確定性原理。開放性、持續(xù)性、容錯性、及時的反饋和改進是迭代式開發(fā)的重要特征。

迭代式創(chuàng)新脫胎于迭代式開發(fā)，實現(xiàn)了從產(chǎn)品開發(fā)層面到產(chǎn)品與技術創(chuàng)新層面的超越，是對信息網(wǎng)絡化時代創(chuàng)新模式的精煉總結，“迭代”一詞反映了這種模式的核心特征。騰訊、小米、360等公司以及許多成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)正是依靠這種基于快速試驗、反復試錯、不斷調整的創(chuàng)新模式，推出顛覆性產(chǎn)品，對傳統(tǒng)行業(yè)與企業(yè)形成巨大沖擊。迭代式創(chuàng)新得到業(yè)界人士的推崇，創(chuàng)新工場創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官李開復將之定義為：首先針對一小批用戶，做出產(chǎn)品雛形，以最小成本快速驗證產(chǎn)品價值，然后滾動發(fā)展，增加或整合更多的產(chǎn)品功能。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏認為迭代式創(chuàng)新是“一邊開發(fā)一邊與用戶交互、一個用戶參與試錯的過程”。

二、 迭代式創(chuàng)新研究進展

現(xiàn)有研究通常認為迭代式創(chuàng)新植根于互聯(lián)網(wǎng)時代，例如美國學者Tidd等人（2009）認為互聯(lián)網(wǎng)帶來的高度動態(tài)性促使創(chuàng)新以快速迭代與試驗的方式開展。

Schlesinger（2012）指出迭代創(chuàng)新是企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代應對不確定性的重要創(chuàng)新策略。關于迭代式創(chuàng)新的內涵，F(xiàn)itzgerald（2011）指出迭代式創(chuàng)新是運用迭代方式將創(chuàng)意市場化并基于市場反饋快速調整。Furr（2011）認為迭代式創(chuàng)新是與傳統(tǒng)方法不同的線性過程，創(chuàng)新者利用迅速、不斷試錯的方法實現(xiàn)創(chuàng)意、發(fā)明的商業(yè)化。基于中國企業(yè)實踐經(jīng)驗，我國學者亦陸續(xù)開展了對迭代式創(chuàng)新的相關研究，分別涉及內涵特征、過程機制等內容。關于迭代式創(chuàng)新概念內涵，羅仲偉等（2014）認為迭代式創(chuàng)新是將創(chuàng)新活動始終置于一種持續(xù)、開放、協(xié)同狀態(tài)，充分利用已有成果、緊密追蹤潛在適用技術，細致分析用戶需求，在每一次迭代中實現(xiàn)功能或技術升級，通過大量的微創(chuàng)新組合實現(xiàn)顛覆效應。孫黎（2014）指出，迭代式創(chuàng)新是需求在尚未完整確知之前，產(chǎn)品的開發(fā)工作就迅速啟動，每次循環(huán)不求完美，但求不斷發(fā)現(xiàn)新問題，迅速求解，獲取和積累新知識，并自適應地控制過程，在一次迭代中完成系統(tǒng)的一部分功能或業(yè)務邏輯，然后將未成熟的產(chǎn)品交付給領先用戶，通過反饋來進一步細化需求，從而進入新一輪的迭代，不斷獲取用戶需求、完善產(chǎn)品。他還提出迭代式創(chuàng)新的四種特性：問題先行、快速試錯、微創(chuàng)新、用戶參與。關于迭代式創(chuàng)新的過程，董潔林（2014）認為其是一個開放創(chuàng)新、客戶參與、不斷迭代的過程。朱曉紅（2015）分析了迭代式創(chuàng)新過程中企業(yè)與用戶間互動機制，提出迭代式創(chuàng)新是一個動態(tài)、循環(huán)的創(chuàng)造過程。迭代式創(chuàng)新與傳統(tǒng)創(chuàng)新范式的區(qū)別主要體現(xiàn)在創(chuàng)新源和創(chuàng)新演化本質兩個維度，創(chuàng)新源體現(xiàn)為用戶的深度參與，即迭代式創(chuàng)新使創(chuàng)新邏輯從企業(yè)主導發(fā)展為用戶主導，創(chuàng)新演化體現(xiàn)為迭代式創(chuàng)新是一個非線性的循環(huán)演化過程（朱曉紅，2015）。

迭代式創(chuàng)新既非漸進式創(chuàng)新，也非突破性創(chuàng)新，在連續(xù)性、頻率和速度上，它與漸進式創(chuàng)新相似，但在改變程度和應對不確定能力方面明顯高于漸進式創(chuàng)新（如表1所示）。改變程度高意味著迭代式創(chuàng)新可以使企業(yè)超越現(xiàn)有技術軌跡。迭代式創(chuàng)新是一種“干中學”式的創(chuàng)新模式，不拘泥于制定完善計劃，而是采用積極試錯方式去驗證方案可行性。迭代式創(chuàng)新使企業(yè)能夠以低成本并行開發(fā)多種產(chǎn)品，如果一個項目失敗，企業(yè)可以迅速轉換到其他項目，直到找出符合市場的產(chǎn)品。迭代式創(chuàng)新減少了企業(yè)失敗的風險與成本，提升了企業(yè)應對網(wǎng)絡時代不確定性的能力。

五、 結語

迭代式創(chuàng)新是對互聯(lián)網(wǎng)時代一類典型創(chuàng)新模式的精煉總結，是一個包含用戶參與、快速試錯、多次迭代的非線性過程，在這一過程中，創(chuàng)新者不求一次性重大突破，而是通過一次次迭代積累出具有顛覆性效應的產(chǎn)品。交互性和超前性是迭代式創(chuàng)新的兩個基本維度：交互性，即通過與用戶持續(xù)、深度的交互獲知需求、創(chuàng)意和解決方案;超前性，即每次迭代都是對現(xiàn)有設計、技術軌道和用戶的適度超越。迭代式創(chuàng)新對組織提出了新的要求，這些要求可以歸納為三點：組織文化、組織能力和組織結構。與高度重視計劃的傳統(tǒng)線性創(chuàng)新模式相比，迭代式創(chuàng)新更能適應互聯(lián)網(wǎng)時代要求，提升了企業(yè)在超競爭與不確定環(huán)境下的創(chuàng)新成功概率，有利于企業(yè)更快打造出競爭優(yōu)勢。迭代式創(chuàng)新是一種不同于傳統(tǒng)的創(chuàng)新范式，它為轉型中的傳統(tǒng)企業(yè)提供了一種方法。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”大潮以及“供給側改革”到來，迭代式創(chuàng)新在我國必然迎來廣闊的發(fā)展空間，而那些希望采用、推動迭代式創(chuàng)新的企業(yè)則應打造新的組織能力與文化，適時進行組織變革。

但任何工具、方法也都有其適用條件，迭代式創(chuàng)新植根于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，由于網(wǎng)絡優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與顧客的市場距離很近，開發(fā)團隊可以快速從顧客那里得到反饋以做出及時調整。另外，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產(chǎn)品生命周期短，硬件的更新符合摩爾定律。然而對于高度重視產(chǎn)品穩(wěn)定性、產(chǎn)品生命周期長、高固定投資的行業(yè)，迭代式創(chuàng)新的應用尚有待進一步探討。

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基金項目：國家自然科學基金項目“基于創(chuàng)業(yè)想法調整的新企業(yè)生成機制研究”（項目號：71372101）;天津市哲學社會科學規(guī)劃資助項目“超強競爭視角下企業(yè)自主創(chuàng)新能力研究”（項目號：TJYY12-010）。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)論文范文第4篇

關鍵詞：研發(fā)管理 技術管理 信息化

1.研發(fā)管理的宗旨

作為面向市場競爭激烈的現(xiàn)代化企業(yè)、研發(fā)管理的最終目的是為企業(yè)帶來持續(xù)的盈利，其研發(fā)成果的形式隨不同企業(yè)業(yè)務、產(chǎn)品類型而異。

2.研發(fā)成果類型分析

專利、產(chǎn)品發(fā)明、重大技術論文、技術營銷產(chǎn)品包、實用方法總結、著作、軟件成果、基礎創(chuàng)新成果、標準化模板等；只要是能夠在較大程度上給公司生產(chǎn)帶來效益的研發(fā)目標經(jīng)過投入的技術經(jīng)濟分析都應該給以立項。

3.現(xiàn)代科技型企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀與問題

研發(fā)管理（Reseach&Development Management）是構建創(chuàng)新型企業(yè)的基礎活動，是科技型企業(yè)發(fā)展的不竭動力，研發(fā)管理是持續(xù)活動、又是時效性很強的活動，研發(fā)如果沒有信息化平臺，研發(fā)項目的前、中、后三階段的無法總體決策把控、研發(fā)成果很難精細化的管理、大量的紙質文檔也會帶來成本浪費、評審工作的深度與人員精力也無法保證。

（1）創(chuàng)新課題研究容易進入惡性循環(huán)

學術浮躁是當前社會的普遍現(xiàn)象，當前社會很多技術人員對待實用創(chuàng)新沒有耐心，總想立刻實現(xiàn)，且實用創(chuàng)新必須有基礎創(chuàng)新作為理論支撐和體系化引導；這就導致創(chuàng)新不可持續(xù)，企業(yè)領導、員工懷疑創(chuàng)新活動的效益，員工創(chuàng)新活動得不到獎勵和認可就會進入創(chuàng)新活動的惡性循環(huán)。且創(chuàng)新成果缺少應用的跟蹤分析和持續(xù)改進機制。自然就看不到對市場開拓、業(yè)務收入提升的直接價值。

（2）專利研究發(fā)明專利奇缺、缺少正確方向指引和支撐

根據(jù)專利據(jù)統(tǒng)計，中國實用新型專利申請量已占全世界申請總量80%～90%，而發(fā)明專利美國和日本每萬人口發(fā)明專利擁有量分別達到了32.9件和98.3件，遠高于我國水平：2013年我國每萬人口發(fā)明專利擁有量為2.8件；發(fā)明專利缺少的背后是企業(yè)業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展能力的潛在隱患；知識產(chǎn)權意識淡薄也是主要原因，擔心專利公布后被模仿是主因；另一方面企業(yè)如果沒有在業(yè)務發(fā)展方向上注定專利研發(fā)指引也會使研發(fā)水平不高。

（3）軟件開發(fā)缺少應用管理學理論創(chuàng)新指引

軟件是信息化實現(xiàn)的工具，也是信息化的核心工作，但是軟件開發(fā)必須以需求為

核心；需求分析的過程也是管理思想、管理理念、企業(yè)的具體的管理流程、信息協(xié)同的過程，其中信息流的協(xié)同是軟件的關鍵成功要素。沒有管理方法作為引導，軟件開發(fā)就像無源之水，因此信息化軟件研發(fā)。

（4）論文研發(fā)成果無法匯總掌握，風險無法掌控。

目前國內大多數(shù)期刊都是付費期刊，《中國學術評價機制調研報告》顯示，大多數(shù)據(jù)為了滿足職稱評定、學位申請等需要在904位被調查學者中，有865位被調查者稱，所在單位將發(fā)表學術論文作為職稱評審或者業(yè)績考核的條件，占全部學者調查對象的95.7%；大多數(shù)沒有稿費，導致作者創(chuàng)作積極性不高。論文成果發(fā)表在外部刊物上員工通常會署名公司抬頭，但是對于是否侵權期刊通常不承擔責任，出現(xiàn)抄襲現(xiàn)象時往往是已經(jīng)發(fā)表，引起被侵權方注意后，后者發(fā)起律師函要求侵權人登報聲明并附帶對公司要求民事賠償，此種現(xiàn)象即影響了公司形象又打擊了員工的創(chuàng)新熱情；而所有的管控都是事后管控，無過程把控。

（5）缺少平臺化、顆粒度大成果檢索困難

企業(yè)的成果多為各種模式的套件，顆粒度大，一項研發(fā)可能產(chǎn)生技術觀點、技術

方案、論文、著作、專利等多種副（產(chǎn)品）成果；如果不能匯總、檢索，則“技術成果魔方”不可能完整轉換成著作、技術宣傳冊、技術營銷PPT等。一線工作、員工利用成果的效率下降；因此缺少輸入則輸出匱乏。

（6）研發(fā)活動缺乏趨勢引領和主線重點突破

很多技術領域的背后其實巨大的市場空間，每項技術都有可能促進產(chǎn)業(yè)的升級和企業(yè)的發(fā)展，技術林林種種，企業(yè)的研發(fā)活動應找準哪些是代表企業(yè)發(fā)展方向的下一步應該做的研發(fā)活動，超前研發(fā)或者滯后研發(fā)都會浪費時間與成本；因此應該找準主線，比如說對于電信運營商面對OTT競爭時，電信咨詢商應該研究什么？應該研究騰訊等企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)模型并將其基因化，研究如何把這些基因移植到電信運營商；比如云計算，云計算要研究案例集，通過數(shù)據(jù)分析找到其下一步的行業(yè)重點方向。

4.研發(fā)項目PDCA項目管理方法

4.1.PDCA閉環(huán)法

計劃階段（PLAN）：技術戰(zhàn)略與技術規(guī)劃、技術研發(fā)指引；

執(zhí)行階段（DO）：項目策劃與立項階段、項目開發(fā)階段、項目結題階段；

評估階段（CHECK）；成果利用與跟蹤評估階段。

修正階段（ACTION）：形成一下規(guī)劃周期前的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料、后評估資料、市場需求反饋。

每個階段都是后一階段的輸入，以此類推形成閉環(huán)。

4.2.P階段：技術戰(zhàn)略與技術規(guī)劃、技術研發(fā)指引

4.2.1.制定技術戰(zhàn)略與技術規(guī)劃

企業(yè)戰(zhàn)略分為三個戰(zhàn)略層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略；技術戰(zhàn)略屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略的一部分。如同企業(yè)有財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等經(jīng)營戰(zhàn)略一樣，企業(yè)也需要有技術戰(zhàn)略。即是說技術不僅是影響企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的重要因子，對待技術本身就需要有一種戰(zhàn)略態(tài)度，要采取一種技術戰(zhàn)略。本文把技術戰(zhàn)略定義為：積累、開發(fā)、利用技術資源和技術能力，保持和提高企業(yè)核心競爭力的方式。

技術戰(zhàn)略的目的不是技術本身，而是通過技術提高企業(yè)的資源―能力價值，使企業(yè)在市場競爭中持續(xù)保持優(yōu)勢。技術戰(zhàn)略明確所有可以開展的業(yè)務方向、預測市場潛在價值、市場競爭情況、結合企業(yè)優(yōu)勢和潛力、明確重點業(yè)務方向。技術戰(zhàn)略至少是10年期技術戰(zhàn)略。

技術規(guī)劃依據(jù)技術戰(zhàn)略制定年度計劃；技術規(guī)劃應按照滾動規(guī)劃的形式制定3年期規(guī)劃。按照“詳細、預期、展望”的深度逐層制定計劃。滾動規(guī)劃要確定年度目標、參與職能、運行機制、企業(yè)投入預算和概算，效果后評估方式與體系，使規(guī)劃在逐年螺旋循環(huán)中提升。

4.2.2 制定年度技術研發(fā)指引

（1）產(chǎn)業(yè)與技術生命周期

技術研發(fā)指引：現(xiàn)在社會產(chǎn)業(yè)分工越來越細、產(chǎn)品、技術方向選擇性越來越多，1962年美國著名傳播理論家Everett Rogers出版《創(chuàng)新的擴散》（Diffusion of Innovations）一書中提出技術應用的生命周期；邁克？波特（1997）在《競爭戰(zhàn)略》一書中論述了新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭戰(zhàn)略；這些理論為我們認識技術研發(fā)客觀規(guī)律提供了理論依據(jù)；現(xiàn)代企業(yè)在多元化競爭中人員精力有限，根據(jù)“二八原則”，分類研究產(chǎn)業(yè)、技術的生命周期所處階段是做好研發(fā)指引的前提。

技術生命周期與產(chǎn)品周期不同之處，技術在某個時間段內可能被過度期望、過度期望之后必然進入一個幻滅期，技術與產(chǎn)品不同，技術誕生之后是一種客觀存在，不會消失只會縮小或轉移使用范圍。以通信行業(yè)為例，下圖是2012年底做的當時產(chǎn)業(yè)生命周期情況：

技術研發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、技術儲備都是為了企業(yè)效益的提升，更好的服務客戶為宗旨。踩錯了市場節(jié)奏，過早推送過新的、沒有工業(yè)化生產(chǎn)的技術和設備就是“踏空”、早了一拍，市場、客戶需求大規(guī)模出現(xiàn)時，這時才開始研發(fā)，此時大型項目早已被競爭對手拿走，就是“晚期”、慢了一拍。如果沒有儲備客戶如何會相信你呢？市場不是以哪個公司的意志為轉移，它是客觀規(guī)律支配的。抓住市場節(jié)奏、抓住客戶需求做技術儲備才能贏得市場認可，而且現(xiàn)在產(chǎn)品、技術生命周期越來越短，對市場和技術沒有預知、預判能力就會失去節(jié)拍。

（2）技術研發(fā)緊迫程度分級方法

在研發(fā)管理部門指定年度研發(fā)指引時需要給出以下數(shù)據(jù)：具體研發(fā)方向、每個研發(fā)方向的緊迫性、重要性、難易程度綜合分星級，作為年度研發(fā)結題驗收條件。

研發(fā)專業(yè)研發(fā)方向產(chǎn)業(yè)所處階段技術所處階段星級

星級的評價的作用：

（1）分類考核機制：對于星級較高的研發(fā)給以更多的支撐、更高的獎勵機制。

（2）突出重點、引起重視：能夠引導研發(fā)人員從多個研發(fā)方向中找到重點。

（3）節(jié)省研發(fā)精力：對星級高的技術方向再研發(fā)指引中給以重點說明，讓大部分研發(fā)人員投入到重點領域，節(jié)省了立項評審、開發(fā)時間。

（4）先入為主的市場競爭策略：市場一般是先入為主，具體了該項產(chǎn)品、儲備了該項技術時總能達到先入為主的優(yōu)勢。

4.3.D階段：研發(fā)過程控制

研發(fā)過程控制涉及到立項申報、立項評審、立項批復、項目每周協(xié)調、項目結題。

項目開發(fā)的過程是量變引起質變的過程，項目研發(fā)過程的核心是目標控制。

（1）立項申報：申報部門、項目負責人、實際研發(fā)人、符合研發(fā)指引的條款、超出研發(fā)指引的說明。

（2）立項評審：立項評審應采用德爾菲法，即兩階段法，首先是根據(jù)立項申請各評委給出方向性的質疑和評價；協(xié)調組根據(jù)評審意見匯總成主要主要方向、內容、主要成果預期；立項評審全體評委委員對主要方向與內容投票決定，若項目負責人不接受則項目評審終止，若項目負責人接受則進入立項批復階段。筆者參加了多次研發(fā)立項、結題評審，結果發(fā)現(xiàn)研發(fā)項目80%的問題都出現(xiàn)在評審階段，主要表現(xiàn)在方向錯誤、沒有實際研究價值。

（3）每周協(xié)調：項目負責人應每周將項目進展進行總結，難點進行匯總發(fā)起協(xié)調如在公司專家社區(qū)進行懸賞、協(xié)調跨部門的技術資源。

（4）項目結題：項目結題驗收分為初驗和終驗，項目一次性通過是不現(xiàn)實的，總有一些問題，評委初驗要對目標偏移率打分、指出課題錯誤處、課題目標成果進行審核。偏移率大于30%的課題應進入二次初驗階段，如此循環(huán)；終驗主要是課題目標成果的驗收，如產(chǎn)品發(fā)明、重大技術論文、技術營銷產(chǎn)品包、實用方法總結、著作、軟件成果、基礎創(chuàng)新成果等。

4.4.評估階段（CHECK）

研發(fā)活動最終的目標是帶來效益，因此對于每一個研發(fā)成果的利用進行跟蹤評估。成果利用的市場化推廣途徑包括內部效益和外部效益兩種途徑，一般可以通過產(chǎn)值貢獻比例法進行估計。沒有產(chǎn)業(yè)效益的研發(fā)活動暫不計入產(chǎn)值；研發(fā)效益分為A產(chǎn)值與B產(chǎn)值，研發(fā)活動完成到產(chǎn)生效益的時間差通過B產(chǎn)值解決。B產(chǎn)值是年度研發(fā)評價對研發(fā)成果的成本，A產(chǎn)值是在B產(chǎn)值之后每年產(chǎn)生效益的產(chǎn)值，沒有產(chǎn)生效益的項目在下一年度從A產(chǎn)值中扣除B產(chǎn)值，年度扣除額按照投資回收期進行扣除。

即T0年產(chǎn)值：B=成本；投資回收期為t年

T1年產(chǎn)值：At1=A1-B/t

T2年產(chǎn)值：At2=A2-B/t

TN年產(chǎn)值：……

效益的評估采用市場人員評價法，即大部分研發(fā)項目通常是通過市場推廣人員，成果認不認可、效果好不好以市場價值為評判標準。

激勵考核方法：A產(chǎn)值直接獎勵研發(fā)人員，獎勵比例按照年度稅前利潤率比例計算，以最大化激勵研發(fā)人員，提升研發(fā)成果；通常政府對研發(fā)活動成本可以計入稅賦減免，減免額可以對照這一比例重復獎勵；相應年度產(chǎn)值亦計入項目部門指標。

4.5.修正階段（ACTION）

統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料、后評估資料、市場需求反饋。形成“成果資料庫”、“研發(fā)后評估簡介”、“市場新需求”的反饋登記表。

成果資料庫：作用是可以通過不同緯度進行篩選成果，比如發(fā)明專利維度、某個技術方向如無線專業(yè)維度、某個業(yè)務板塊緯度如IDC維度。成果資料庫在歸檔時通過研發(fā)管理人員選擇已經(jīng)設立的關鍵詞進行錄入。

5.總結

21世紀信息化時代企業(yè)越來越傾向于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的融合、業(yè)務多元化運作，企業(yè)的研發(fā)活動比工業(yè)化初期更加豐富多元。通過采取PDCA循環(huán)式項目管理方法可以適用于提高科研項目質量，可大大提高我國各類企業(yè)科研創(chuàng)新水平。

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