企業(yè)如何進(jìn)行知識(shí)管理

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇企業(yè)如何進(jìn)行知識(shí)管理范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

企業(yè)如何進(jìn)行知識(shí)管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；知識(shí)管理；建議

知識(shí)管理是上世紀(jì)90 年代在美國形成的一門新興學(xué)科。近年來，隨著知識(shí)管理理念逐漸引入我國，知識(shí)管理愈發(fā)受到企業(yè)重視。由于知識(shí)管理是一個(gè)新的研究領(lǐng)域，到目前為止，對(duì)知識(shí)管理尚無統(tǒng)一的定義。按照美國德爾福集團(tuán)創(chuàng)始人卡爾?弗拉保羅的說法：“知識(shí)管理是指運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力，是為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑。”簡單地講，知識(shí)管理就是以知識(shí)為核心的管理，即利用市場等手段對(duì)企業(yè)已有的或新獲取的知識(shí)實(shí)施管理，促使知識(shí)由潛在的生產(chǎn)力變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。知識(shí)管理的出發(fā)點(diǎn)是把知識(shí)視為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源，并最大限度地掌握和利用知識(shí)作為企業(yè)競爭和經(jīng)營的重要策略。而運(yùn)用集體智慧提高企業(yè)整體的創(chuàng)新能力，是知識(shí)管理的最終目的。

知識(shí)管理是一門新興學(xué)科，尤其在我國研究和實(shí)踐的時(shí)間更是有限，企業(yè)該如何進(jìn)行知識(shí)管理，目前還沒有系統(tǒng)的論述，而且不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)實(shí)施的方式也不盡相同。盡管如此，國內(nèi)外不少大型企業(yè)在知識(shí)管理方面還是進(jìn)行了諸多有益的嘗試，取得了一定成效。這對(duì)我國企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮和激烈的市場競爭中開展知識(shí)管理，提升企業(yè)競爭能力，具有借鑒和指導(dǎo)意義。根據(jù)已實(shí)施知識(shí)管理企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，本文認(rèn)為，知識(shí)共享是知識(shí)管理的核心目標(biāo)，知識(shí)管理的任務(wù)是建立知識(shí)儲(chǔ)備、改進(jìn)知識(shí)獲取、改善知識(shí)環(huán)境、推動(dòng)知識(shí)轉(zhuǎn)化和知識(shí)創(chuàng)新、管理知識(shí)資產(chǎn)。因此，當(dāng)前在我國企業(yè)管理中實(shí)施知識(shí)管理應(yīng)該做好以下幾個(gè)方面的工作：

一、改變組織結(jié)構(gòu)

在傳統(tǒng)的“金字塔”型的組織中， 對(duì)人的管理主要依靠權(quán)力和責(zé)任的分配。組織中的每個(gè)人都在權(quán)力的架構(gòu)中生活和工作， 他們與上級(jí)很難進(jìn)行平等的溝通，群眾的智能和創(chuàng)造力受到了極大的限制和損害。同時(shí)， 由于機(jī)構(gòu)臃腫、層次過多、協(xié)調(diào)不暢， 往往阻礙了信息的有效傳遞。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代， 信息網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)崗位普遍覆蓋， 使得每位員工在自己的崗位上都能了解全局、關(guān)心全局； 能及時(shí)地獲得信息和科學(xué)地運(yùn)用信息共享、團(tuán)隊(duì)精神， 共同參與和集體決策。因而， 組織結(jié)構(gòu)趨向于扁平化。

二、變革組織文化

組織文化是組織成員共同擁有的價(jià)值觀，它根源于組織的核心價(jià)值。建立一個(gè)讓組織成員對(duì)知識(shí)有正面想法、讓知識(shí)管理與組織現(xiàn)存文化相結(jié)合的組織文化，是知識(shí)管理項(xiàng)目成功的重要因素之一。企業(yè)高層必須推行特殊的管理手段，以激勵(lì)組織人員進(jìn)行知識(shí)交流和分享，例如鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞知識(shí)的創(chuàng)意、發(fā)明、貢獻(xiàn)、分享、學(xué)習(xí)等。組織在推行知識(shí)管理時(shí)，需要注意“文化的變革”，通過適當(dāng)?shù)墓芾碇贫人茉斐鲞m合知識(shí)管理的文化。但也不能忽略其它相關(guān)影響因素，如高層主管的支持、公司對(duì)于引進(jìn)知識(shí)管理的基礎(chǔ)建設(shè)、知識(shí)及成員本身的特質(zhì)等。

三、組織企業(yè)的知識(shí)資源

在市場環(huán)境中，企業(yè)的生存和發(fā)展不僅僅取決于擁有多少物質(zhì)資源、流動(dòng)資金和多少市場占有率，相對(duì)來說，知識(shí)資源的地位和作用顯得更加重要。充分挖掘和利用企業(yè)的知識(shí)資源，直接關(guān)系到企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展。要有效利用企業(yè)的知識(shí)資源，可以從以下三方面對(duì)企業(yè)知識(shí)資源實(shí)施有序的組織：

（一）構(gòu)建企業(yè)的知識(shí)地圖

知識(shí)地圖是企業(yè)知識(shí)資源的導(dǎo)航系統(tǒng)，顯示整個(gè)企業(yè)知識(shí)資源的分布狀況。構(gòu)建企業(yè)知識(shí)地圖是形成知識(shí)管理氛圍的關(guān)鍵因素。

（二）創(chuàng)建企業(yè)知識(shí)資源庫

企業(yè)知識(shí)資源庫用于儲(chǔ)存企業(yè)中的各類知識(shí)，它可以是文件服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫服務(wù)器、文件管理系統(tǒng)或網(wǎng)站。

（三）企業(yè)知識(shí)資源的整合

知識(shí)整合就是運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的知識(shí)進(jìn)行綜合、集成和再建構(gòu)，使其提升為新的知識(shí)體系。

四、建立知識(shí)共享體系

比爾?蓋茨說：“知識(shí)管理的目的就是要提高企業(yè)的智商?！倍髽I(yè)智商的提高往往取決于企業(yè)成員間能否廣泛地分享彼此的信息與知識(shí)。實(shí)施知識(shí)管理的難點(diǎn)在于如何鼓勵(lì)員工分享知識(shí)。知識(shí)分享往往難以自發(fā)地開展和完成，企業(yè)要努力創(chuàng)建樂意分享的企業(yè)文化，同時(shí)要有合適的途徑來進(jìn)行知識(shí)分享。一方面要借助于合適的信息技術(shù)，如公司內(nèi)部網(wǎng)、辦公軟件等，另一方面要有適當(dāng)?shù)牟块T來推行和組織實(shí)施。要充分開發(fā)資源，盤活學(xué)習(xí)設(shè)施，加大資金投入，改善學(xué)習(xí)環(huán)境，搭建高科技網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享。組織和個(gè)人樹立濃厚的學(xué)習(xí)興趣，養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，個(gè)人把學(xué)習(xí)作為一種生活的常態(tài)和人生境界，組織把學(xué)習(xí)作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)組織創(chuàng)新的手段，形成“工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化”的良好局面。促進(jìn)交流探討，形成人人想學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。

五、建立學(xué)習(xí)型組織

要解決我國企業(yè)在知識(shí)管理實(shí)踐中面臨的問題是一項(xiàng)長期而又艱巨的任務(wù)，只有建立學(xué)習(xí)型組織，在學(xué)習(xí)型組織的平臺(tái)上，重視企業(yè)文化的構(gòu)建與創(chuàng)新，完善知識(shí)管理制度，拓展知識(shí)管理方式方法，注重知識(shí)管理理論與實(shí)踐的結(jié)合，重視知識(shí)管理的持續(xù)性和連貫性，重視員工管理，并關(guān)注科技手段的應(yīng)用，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理，從而獲得核心競爭能力。

六、完善知識(shí)管理制度，拓展知識(shí)管理方式和方法

制度建設(shè)是知識(shí)管理的保障。首先，要完善機(jī)構(gòu)設(shè)置制度，確保有專門的部門、人員組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的知識(shí)管理。其次，完善資源分配制度，確保知識(shí)學(xué)習(xí)方面擁有足夠的資金和資源。最后， 建立知識(shí)激勵(lì)機(jī)制是知識(shí)管理體系中不可缺少的環(huán)節(jié)，根據(jù)員工知識(shí)掌握和應(yīng)用的考核結(jié)果，進(jìn)行合理的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。在保證企業(yè)已經(jīng)擁有良好的知識(shí)運(yùn)行環(huán)境的基礎(chǔ)上，應(yīng)建立一套知識(shí)績效機(jī)制，如評(píng)價(jià)體系、獎(jiǎng)懲機(jī)制等，促進(jìn)員工將自己的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化成顯性知識(shí)并沉淀在公司的知識(shí)管理系統(tǒng)之中，成為公司資產(chǎn)的一部分。

參考文獻(xiàn)：

[1]李習(xí)勇.“現(xiàn)代企業(yè)呼喚知識(shí)管理[M].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2005（2）.

企業(yè)如何進(jìn)行知識(shí)管理范文第2篇

【關(guān)鍵詞】知識(shí)創(chuàng)新；策略；谷歌

一、簡述知識(shí)創(chuàng)新

所謂知識(shí)創(chuàng)新，是指為了企業(yè)的成功、國民經(jīng)濟(jì)的活力和社會(huì)進(jìn)步，創(chuàng)造、演化、交換和應(yīng)用新思想，使其轉(zhuǎn)變成市場化的產(chǎn)品和服務(wù)。其后，不同學(xué)者都對(duì)知識(shí)創(chuàng)新提出了自己的觀點(diǎn)，概括起來都包含兩個(gè)方面的內(nèi)容，即知識(shí)創(chuàng)造和知識(shí)應(yīng)用。需要強(qiáng)調(diào)的是知識(shí)創(chuàng)新不僅是指創(chuàng)造新的知識(shí)，更是要將新創(chuàng)造出來的知識(shí)用到實(shí)踐中，來服務(wù)企業(yè)。知識(shí)不是力量，知識(shí)的應(yīng)用才是力量。

二、企業(yè)進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新的必要性

哲學(xué)上講，運(yùn)動(dòng)是物質(zhì)的根本屬性，整個(gè)世界就是變化發(fā)展的。企業(yè)所面臨的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都不是一層不變的，企業(yè)需要適時(shí)作出反應(yīng)來應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，企業(yè)的知識(shí)儲(chǔ)備也就需要不斷更新升級(jí)，進(jìn)行創(chuàng)新，只有這樣才能夠更好地服務(wù)企業(yè)。另外，不少學(xué)者通過大量的實(shí)證研究，證明了只有知識(shí)創(chuàng)新才能使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢(shì)?？梢?，無論從理論還是實(shí)踐上看，企業(yè)進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新都是非常必要的。

三、企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新策略

1.培養(yǎng)創(chuàng)新的企業(yè)文化

培養(yǎng)創(chuàng)新的企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)知識(shí)創(chuàng)新的最根本途徑，其他的一系列措施都是圍繞培養(yǎng)創(chuàng)新的企業(yè)文化而開展的。

需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，企業(yè)的創(chuàng)新應(yīng)該是全民總動(dòng)員。并不是僅僅鼓勵(lì)核心員工進(jìn)行創(chuàng)新，而是要重視所有員工的創(chuàng)新行為。就像蝴蝶效應(yīng)，一些大的影響很可能就是來自于一個(gè)很小的變化。

在谷歌中國即使是廚師也注重創(chuàng)新精神，沿襲谷歌全球的傳統(tǒng)，谷歌中國成功地把總部的廚房文化移植了過來，行政總廚總是在不斷創(chuàng)新菜的品種、樣式，還將李開復(fù)媽媽做的牛肉面進(jìn)行了創(chuàng)新，并將“李媽媽牛肉面”引進(jìn)到了谷歌食堂。

企業(yè)要進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新就必須要有創(chuàng)新文化，鼓勵(lì)一切創(chuàng)新，即使看似是微小的創(chuàng)新也是值得推崇的，因?yàn)樗鸬姆磻?yīng)可以是巨大的。

2.企業(yè)要提供知識(shí)創(chuàng)新的“場”

“場”的概念是有日本學(xué)者野中郁次郎在知識(shí)創(chuàng)造理論中提出的。場就是指個(gè)提供知識(shí)創(chuàng)造的平臺(tái)，可以是物質(zhì)的，例如辦公場所，也可以是虛擬的，例如e-mail，電子會(huì)議等，甚至可以是精神的，如共同分享的經(jīng)驗(yàn)、觀點(diǎn)等。舒適的工作環(huán)境可以解決員工的部分的生活需要，使得員工能夠更加集中精力投入到工作中。開放自由的工作氛圍也更能夠激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)提供具有建設(shè)性的意見，增加企業(yè)的知識(shí)存量，進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新。

谷歌中國搬到清華科技園以后，谷歌中國引進(jìn)了健身房，建了按摩室，還安裝了可以加熱、帶沖洗的馬桶等等。國內(nèi)公司很少提供了類似的員工休閑場所，或許就是由于缺少這樣的環(huán)境，才使得中國公司的員工沒辦法放松自己，整天投入在緊張的工作中，而不能提出一些有創(chuàng)見性的甚至是看似異想天開的想法。另外，谷歌公司也強(qiáng)調(diào)自由和平等，每個(gè)星期他們都會(huì)舉辦TGIF大會(huì)。這是谷歌每周五舉辦的例行大會(huì)，員工在這個(gè)時(shí)間里可以相互交流最新的動(dòng)態(tài)，可以向公司的總裁和高管提問，也可以發(fā)表自己的意見。然而國內(nèi)公司往往官僚思想比較嚴(yán)重，基層的員工基本上接觸不到高層，員工的一些意見和想法也不能向高層反應(yīng)。

國內(nèi)公司要向一些優(yōu)秀的國外公司學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們?nèi)绾谓o員工提供舒適的工作環(huán)境，學(xué)習(xí)他們?nèi)绾谓o員工提供各種交流平臺(tái)。

3.適當(dāng)加大對(duì)研發(fā)的投入

企業(yè)重視創(chuàng)新最直觀的表現(xiàn)就是綜合考慮各方面因素，加大對(duì)研究開發(fā)部門實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置。這里要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是企業(yè)對(duì)研發(fā)的重視并非只能將資源都集中在研發(fā)部門，企業(yè)還可以為普通員工提供一定的條件，刺激他們自覺地進(jìn)行創(chuàng)新。

谷歌文化中有個(gè)管理方式叫做“20%時(shí)間”，員工工作時(shí)間的20%可以自由支配，做自己喜歡的項(xiàng)目，做自己感興趣的研究。由于有公司的資源支持，使得員工一些不錯(cuò)的想法點(diǎn)子最終都變成了產(chǎn)品，成了公司的盈利項(xiàng)目。谷歌地圖就是其中一個(gè)比較成功的產(chǎn)品。

可見，加大研發(fā)的投入，往往只需要給員工一定的自由支配的時(shí)間，就能夠取得很大的收益。

4.加強(qiáng)與顧客的溝通，進(jìn)行客戶知識(shí)管理

知識(shí)創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢(shì)的出發(fā)點(diǎn)是根據(jù)市場需要做出反映，只有能夠滿足顧客潛在需要的知識(shí)創(chuàng)新，才能形成持久競爭優(yōu)勢(shì)。這要求企業(yè)認(rèn)知和反映具體的顧客偏好，諸如對(duì)產(chǎn)品、特征、可靠性、滿意度、服務(wù)和質(zhì)量等的要求。這就需要企業(yè)加強(qiáng)與顧客的溝通，需要進(jìn)行客戶知識(shí)管理。客戶知識(shí)管理就是有效地獲取、發(fā)展與維系有利客戶組合的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。具體內(nèi)容包括：企業(yè)如何在策略規(guī)劃上有效地運(yùn)用客戶知識(shí)，建立一套有效的封閉式回路程序；如何將他們的努力集中在獲取正確的客戶，及擴(kuò)展客戶知識(shí)的深度；如何運(yùn)用最合適的方法產(chǎn)生客戶知識(shí)；最后就是如何有系統(tǒng)的將這些客戶知識(shí)分門別類，并妥善運(yùn)用。為盡可能地獲得最大的價(jià)值；“客戶”、“知識(shí)”和“管理”必須處在一個(gè)封閉式的循環(huán)體系，企業(yè)運(yùn)用這個(gè)循環(huán)體系中的客戶知識(shí)，從客戶關(guān)系中獲取最大的收益。

客戶的知識(shí)是絕大多數(shù)公司市場開拓和創(chuàng)新所需的最重要的知識(shí)，它最有可能為公司帶來直接的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。如果企業(yè)能夠建立起顧客知識(shí)管理系統(tǒng)，及時(shí)了解客戶的情況及客戶所掌握的知識(shí)，無疑會(huì)使企業(yè)更緊密地貼近市場，從而能夠提高企業(yè)決策的準(zhǔn)確性和在市場上的競爭能力。

5.加強(qiáng)合作，形成知識(shí)聯(lián)盟

在市場環(huán)境變幻莫測，技術(shù)變動(dòng)迅速，和全球化競爭日趨激烈的條件下企業(yè)單打獨(dú)斗已經(jīng)不是最優(yōu)選擇。單純依賴本企業(yè)進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新已經(jīng)不足以面對(duì)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的市場環(huán)境，各創(chuàng)新企業(yè)需要根據(jù)自身實(shí)際情況選擇適當(dāng)?shù)闹R(shí)創(chuàng)新合作伙伴，形成知識(shí)聯(lián)盟。知識(shí)聯(lián)盟是企業(yè)聯(lián)盟的新形式，是企業(yè)外部知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的一種形式，包括供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、用戶網(wǎng)絡(luò)、專家網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)相關(guān)信息網(wǎng)絡(luò)、合作企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、政府部門網(wǎng)絡(luò)等。知識(shí)聯(lián)盟是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代適應(yīng)外部環(huán)境競爭日益激烈而興起的一種新的戰(zhàn)略組織模式，其中心目標(biāo)是學(xué)習(xí)和創(chuàng)造知識(shí)。它強(qiáng)調(diào)組織間的互動(dòng)學(xué)習(xí)，同樣重視在知識(shí)學(xué)習(xí)、共享和轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上創(chuàng)造出新知識(shí)和新能力。

知識(shí)創(chuàng)新是一個(gè)螺旋的過程，企業(yè)內(nèi)部不斷進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新，通過知識(shí)創(chuàng)造的SECI模式被放大、增強(qiáng)。知識(shí)創(chuàng)新的這種螺旋不斷超越科室、部門、事業(yè)部擴(kuò)展到知識(shí)聯(lián)盟，這樣就使得知識(shí)存量在知識(shí)聯(lián)盟間得到擴(kuò)充，再將聯(lián)盟間新創(chuàng)造出來的知識(shí)應(yīng)用到企業(yè)中，就實(shí)現(xiàn)了更有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)創(chuàng)新。

四、總結(jié)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)為應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境變化，企業(yè)需要建立學(xué)習(xí)型組織，提供一定的環(huán)境，加強(qiáng)與外部企業(yè)的合作不斷進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新，只有這樣企業(yè)才能在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]趙中偉，徐建中.動(dòng)態(tài)環(huán)境下的企業(yè)知識(shí)創(chuàng)新研究[J].科學(xué)管理研究，2009（11）：337-338.

[2]野中郁次郎.創(chuàng)造知識(shí)的企業(yè)：日美企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力[M].知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2006.

[3]李開復(fù)，范海濤.世界因你而不同[M].中信出版社，2009.

企業(yè)如何進(jìn)行知識(shí)管理范文第3篇

企業(yè)共同愿景的建立總是十分困難，需要制度、系統(tǒng)、文化等諸多因素的系統(tǒng)支撐

三年前，全球最大的人力資源公司―――翰威特咨詢公司通過對(duì)中國公司的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司的六成員工不了解本企業(yè)的目標(biāo)是什么，也不知道自己工作是為什么，該做什么？而缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力則被認(rèn)為是企業(yè)發(fā)展的最大阻力。

兩年多前，一個(gè)人的跳槽導(dǎo)致了兩個(gè)跨國巨頭企業(yè)的紛爭，吸引了很多美國人和中國人的目光，一段時(shí)間之內(nèi)迅速占領(lǐng)了大多數(shù)財(cái)經(jīng)媒體的版面。

這個(gè)人，就是李開復(fù)。

從此，李開復(fù)從軟件巨人微軟跳槽到網(wǎng)絡(luò)巨人Google，擔(dān)任Google全球副總裁與中國區(qū)總裁一職。

李開復(fù)為什么要跳槽？他當(dāng)然不會(huì)是為了錢而離開。在離開微軟前，李開復(fù)擔(dān)任的是微軟全球副總裁的職務(wù)，主管自然交互式軟件及服務(wù)部門，早已經(jīng)功成名就，下半輩子完全可以靠微軟養(yǎng)著，錢對(duì)他應(yīng)該沒有什么具體的概念了。他也不會(huì)是為了名而離開。此前，由于創(chuàng)辦微軟中國研究院，培養(yǎng)了幾十位年輕而有天賦的科學(xué)家，李開復(fù)已經(jīng)聲名雀起。而通過《寫給中國學(xué)生的信》，李開復(fù)為自己在中國青年學(xué)生中贏得了“導(dǎo)師”的美譽(yù)。

在談到自己為什么離開微軟進(jìn)入Google時(shí)，據(jù)李開復(fù)自己說，加盟Google實(shí)際是受了很多朋友的影響。他發(fā)現(xiàn)自己認(rèn)識(shí)的一些資深研究者和科學(xué)家去了Google后，以前憔悴的面容消失了，變得充滿了活力，而且還把工作當(dāng)成一種享受。

上班三天半之后，李開復(fù)又說：我為Google工作了三天半，每天遇到的細(xì)節(jié)都不斷地提示我，這是一次正確的選擇。在Google，我可以找到久違的激情。

言下之意，在微軟，李開復(fù)已經(jīng)激情不再了。

同樣是世界最頂級(jí)的企業(yè)，與同樣一個(gè)優(yōu)秀的人才之間，起到的是不同的化學(xué)反應(yīng)。個(gè)人與組織是永恒的話題。

全球經(jīng)濟(jì)體系下對(duì)管理者、對(duì)知識(shí)工作者提出了更高的要求。同時(shí)個(gè)人對(duì)組織也有了更為明確的期許和要求。個(gè)人和組織之間的關(guān)系更為微妙，上下級(jí)的以權(quán)力為中心配置資源的方式，將會(huì)被以規(guī)則為中心配置資源的方式代替。組織內(nèi)部如何進(jìn)行知識(shí)管理，管理者對(duì)于自身的管理，以及管理者對(duì)于管理行為模式本身的反思并不充分。如何讓偶然的成功變成必然的成功？個(gè)人和組織的協(xié)同統(tǒng)一非常重要。

你快樂嗎？

組織內(nèi)的個(gè)人已經(jīng)變成組織的工具，必須順從組織的目標(biāo)，個(gè)人還必須看組織臉色而被雇用或遺棄。這樣的結(jié)果不是我們想要的，這也一定不是一個(gè)未來企業(yè)中的個(gè)人與組織的關(guān)系。

繼德魯克之后的管理大師漢迪說：組織的水平與它待人的方式有關(guān)，這包括了對(duì)待為組織工作的人，以及對(duì)待他們工作的對(duì)象――客戶。

個(gè)人和組織在以往的經(jīng)驗(yàn)中，更多的是對(duì)立關(guān)系，因?yàn)槟繕?biāo)存在根本的不一致。但個(gè)人和組織卻要完成同一個(gè)目標(biāo)，需要協(xié)同作戰(zhàn)。

在著名管理專家高建華看來，管理就是服務(wù)部下，讓部下開心地去工作，我相信沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶，只有員工滿意了，才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地為客戶著想，為企業(yè)著想，才會(huì)有主人翁精神，才會(huì)帶來效率與質(zhì)量。

許一個(gè)未來

職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)不錯(cuò)的協(xié)同方式。企業(yè)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃包含兩個(gè)層面，即組織層面的職業(yè)生涯管理與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。組織層面的職業(yè)生涯管理主要是從組織上、制度上及職業(yè)生涯管理體系上對(duì)組織內(nèi)的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃提供相應(yīng)的保障。組織內(nèi)的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)該說，是組織職業(yè)生涯管理的核心內(nèi)容。

職業(yè)生涯規(guī)劃是一個(gè)周而復(fù)始的連續(xù)過程，其過程包括樹立正確的生涯發(fā)展信念、自我評(píng)估、生涯機(jī)會(huì)評(píng)估、職業(yè)方向定位、設(shè)定發(fā)展目標(biāo)、制定行動(dòng)方案與實(shí)施計(jì)劃、生涯評(píng)估與回饋等多個(gè)基本步驟。

正確積極的生涯發(fā)展信念是職業(yè)生涯成功的根本；自我評(píng)估和機(jī)會(huì)評(píng)估是前提；職業(yè)方向定位是成功的關(guān)鍵，合適的目標(biāo)設(shè)定與行動(dòng)計(jì)劃則是保障；生涯評(píng)估與回饋則將促進(jìn)職業(yè)生涯永續(xù)發(fā)展！

高建華認(rèn)為：企業(yè)的人力資源管理將會(huì)從關(guān)注個(gè)人智商和技能到關(guān)注組織智商，所以知識(shí)管理將會(huì)開始發(fā)揮作用，尤其是以白領(lǐng)員工為主的知識(shí)型企業(yè)。

企業(yè)管理所研究的問題,都在探求如何提高工作效率、降低成本、增加銷量、提高市場占有率、提高利潤等。但是，以上的一切不應(yīng)該是全部，企業(yè)和企業(yè)家們應(yīng)該能夠?yàn)榻M織內(nèi)的員工帶來滿足感、成就感、幸福感。

描繪共同的未來

企業(yè)共同愿景的建立總是十分困難，很多員工對(duì)企業(yè)愿景總是很茫然。實(shí)際上，并非是員工不了解企業(yè)愿景，也不是員工無法認(rèn)同企業(yè)愿景，而是企業(yè)愿景的表述不明確，或者愿景不具有吸引力，也沒有分解成細(xì)致的階段目標(biāo)，更是沒有形成團(tuán)結(jié)互助的組織氛圍，致使企業(yè)家的野心和抱負(fù)無法上升為組織信念，造成組織動(dòng)力不足。

將愿景上升為“宗教”，或者說將企業(yè)家個(gè)人野心上升為組織信念，需要企業(yè)能夠清晰定義和描述愿景，要讓愿景具有沖擊力，具有挑戰(zhàn)性，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的征服欲，并刻意地去設(shè)計(jì)一些“戰(zhàn)役”，不斷強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)在成功完成“戰(zhàn)役”后獲得的成就感，組織的長期“追隨者”和“成功者”應(yīng)該獲得合理的、有激勵(lì)性的物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)。

建立愿景驅(qū)動(dòng)的組織，是每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的共識(shí)，但是如何驅(qū)動(dòng)組織成員高效率地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景，需要更多的制度設(shè)計(jì)。

管好知識(shí)

當(dāng)然，在這個(gè)知識(shí)員工當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代，知識(shí)員工本身的管理，以及附著在知識(shí)員工身上的知識(shí)成果及其資源的管理更為復(fù)雜也更為有價(jià)值，這是保證組織穩(wěn)定和組織發(fā)展的重要課題。有人說知識(shí)管理是支撐企業(yè)的核心競爭力，或許就是這個(gè)意思。近10年，以信息為基礎(chǔ)的組織或知識(shí)型企業(yè)煥發(fā)勃勃生機(jī)，創(chuàng)造和傳播知識(shí)已經(jīng)成為檢驗(yàn)企業(yè)核心能力的關(guān)鍵要素，知識(shí)的創(chuàng)造和應(yīng)用能力成為不折不扣的企業(yè)核心競爭力的強(qiáng)力支撐。

知識(shí)管理，是針對(duì)知識(shí)本身的，包括對(duì)知識(shí)的創(chuàng)造、獲取、加工、存儲(chǔ)、傳播和應(yīng)用的管理。對(duì)于企業(yè)而言，知識(shí)除儲(chǔ)存于員工的大腦中外，還根植于企業(yè)長期積累的各種文檔，以及其他應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)當(dāng)中。

達(dá)文波特曾經(jīng)提出了“知識(shí)管理兩階段論”。他認(rèn)為，第一階段：企業(yè)像管理其有形資產(chǎn)一樣來對(duì)其知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)行管理：獲取資產(chǎn)并將其“存放”在能夠被很容易獲取的地方。對(duì)有形資產(chǎn)而言，存放地點(diǎn)是“倉庫”，相應(yīng)地存放知識(shí)資產(chǎn)需要有“知識(shí)庫”。

現(xiàn)在很多企業(yè)里，不是沒有知識(shí)庫，而是有的其知識(shí)庫太“擁擠”、“繁雜”。他舉例說，有一個(gè)公司有3600多種數(shù)據(jù)庫和許多其他“知識(shí)目標(biāo)”。這樣多的“知識(shí)”導(dǎo)致其需求者很難在很短的時(shí)間內(nèi)立刻找到其所需的知識(shí)。

當(dāng)企業(yè)倉庫里的有形資產(chǎn)太多時(shí)，他們會(huì)開始考慮供應(yīng)鏈管理或盡量根據(jù)實(shí)際需要盡可能地減少庫存。而企業(yè)對(duì)知識(shí)庫的管理肯定也需要相應(yīng)的“供應(yīng)鏈管理”。

知識(shí)管理的第二個(gè)階段就是， 當(dāng)企業(yè)意識(shí)到自己的知識(shí)庫里的“知識(shí)資產(chǎn)”太“擁擠”時(shí)，企業(yè)應(yīng)該怎么辦？

達(dá)文波特認(rèn)為要解決這個(gè)問題，必須要考慮知識(shí)工作業(yè)務(wù)本身的改進(jìn)與提高。如果我們希望能夠使知識(shí)的供需實(shí)現(xiàn)基本平衡，我們需要首先考慮到底知識(shí)工人是怎樣做他們的工作的。舉例說，如果我們的目標(biāo)是為了提高組織里新產(chǎn)品開發(fā)過程的績效并做到在最適合的切入點(diǎn)將知識(shí)非常好地融入到產(chǎn)品當(dāng)中。我們應(yīng)該考慮讓開發(fā)者、工程師和市場人員等參與此過程的人應(yīng)該盡可能地掌握其所學(xué)習(xí)到的知識(shí)、并將知識(shí)與其他新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)體共享、從而做到更有效地利用來自組織內(nèi)外部的知識(shí)以盡可能地避免或少犯錯(cuò)誤、達(dá)到較好的市場效果。

雖然幾乎每一個(gè)企業(yè)都意識(shí)到知識(shí)管理的重要性，很多企業(yè)也設(shè)立了相應(yīng)的部門并開展了相關(guān)工作，但潛意識(shí)里還沒有把知識(shí)管理作為公司的基礎(chǔ)管理，許多時(shí)候?qū)⒅R(shí)管理等同于一個(gè)知識(shí)管理系統(tǒng)的上線，將知識(shí)管理當(dāng)成了一個(gè)項(xiàng)目，甚至是一個(gè)信息化項(xiàng)目!這樣就大錯(cuò)特錯(cuò)了!

基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)這種經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)變和知識(shí)工作者成為員工的主流，必須將知識(shí)作為資產(chǎn)對(duì)待，必須將員工看作資本而非成本，相應(yīng)的管理方式和指導(dǎo)思想都要改變，任何管理者都必須要有知識(shí)管理的理念指導(dǎo)自己的日常管理，知識(shí)管理必須滲透到企業(yè)的方方面面，因而知識(shí)管理絕對(duì)不是說“我們知識(shí)管理”了這樣一句話就結(jié)束了，而是一個(gè)沒完沒了，一種在知識(shí)管理理念指導(dǎo)下的持續(xù)的實(shí)踐過程，甚至比企業(yè)的壽命還要長。

企業(yè)如何進(jìn)行知識(shí)管理范文第4篇

［關(guān)鍵詞］ 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 知識(shí)管理 KMD 衡量

一、前言

如今我們已經(jīng)進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所處環(huán)境更加復(fù)雜，競爭更加激烈，知識(shí)的作用也越來越大。彼得•德魯克說過：對(duì)知識(shí)和知識(shí)工人進(jìn)行管理的要求是今天的管理當(dāng)局必須能處理的問題?！爸R(shí)就是力量”，而知識(shí)不能自己成為力量，組織使知識(shí)成為力量。知識(shí)管理已經(jīng)應(yīng)運(yùn)而生，它能幫助組織應(yīng)對(duì)各種變化及競爭，因此對(duì)知識(shí)管理狀況的快速診斷及衡量顯得尤為重要。對(duì)知識(shí)管理的診斷和衡量能使知識(shí)管理正確而有效地進(jìn)行，及時(shí)調(diào)整方向、修正不足，讓企業(yè)既保持穩(wěn)定又能不斷創(chuàng)新。

二、知識(shí)管理的內(nèi)涵

1.知識(shí)管理的含義

知識(shí)管理就是對(duì)組織及員工的知識(shí)進(jìn)行獲取、共享、創(chuàng)新、應(yīng)用等，既包括組織顯性的、被大家所共享的知識(shí)，也包括隱性的、隱藏在專業(yè)知識(shí)人士頭腦中的知識(shí)的管理，通過知識(shí)管理滿足企業(yè)現(xiàn)有和未來的需要，確認(rèn)和利用已有的和獲取的知識(shí)資產(chǎn)，開拓新的機(jī)會(huì)。

2.知識(shí)管理的特征

（1）管理的核心是知識(shí)，尤其是具有隱性知識(shí)的員工。知識(shí)是組織能夠應(yīng)對(duì)專業(yè)需要、提高員工素質(zhì)和技能的有效因素，尤其是那些隱性知識(shí)，一旦被挖掘并共享便具有極大的價(jià)值，其對(duì)組織及整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響巨大。

（2）知識(shí)管理要與企業(yè)文化相融合，兩者要互相促進(jìn)。企業(yè)文化是組織共同的行為規(guī)則，深深影響著組織的成員的思想，形成一種組織特有的文化氛圍。知識(shí)管理要適合企業(yè)文化，在企業(yè)文化的滲透幫助下進(jìn)行學(xué)習(xí)。

（3）知識(shí)管理能夠促進(jìn)社會(huì)知識(shí)水平的提高，有利于提高競爭力。組織中的成員的素質(zhì)提高了，自然而然帶動(dòng)了整個(gè)社會(huì)水平的提高。

三、知識(shí)管理的快速診斷

1.知識(shí)管理模式

人和技術(shù)是知識(shí)管理活動(dòng)的兩個(gè)主要維度，知識(shí)管理就是要管理好顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，尤其是隱性知識(shí)，并讓隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)。以人和技術(shù)兩個(gè)維度以及知識(shí)的性質(zhì)為標(biāo)志，知識(shí)管理模式大致分類如下：

（1）信息化模式：依靠技術(shù)來管理，顯性知識(shí)是這些組織的主要知識(shí)。這里的組織一般是產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、單一，對(duì)創(chuàng)新的依賴較小等。

（2）人性化模式：這類組織主要依靠個(gè)人，靠的是員工頭腦中的隱性知識(shí)。一般一些服務(wù)類公司、咨詢公司等具有這種特點(diǎn)。

（3）人―人模式、Ⅳ人―技術(shù)模式屬于綜合的管理模式，因?yàn)檫@兩種管理模式包含技術(shù)和人兩個(gè)維度，只是管理的重點(diǎn)不同，人―人模式偏重于人及隱性知識(shí)，人―技術(shù)模式偏重于技術(shù)及顯性知識(shí)。但都是要加強(qiáng)組織的人之間的溝通與交流，從而促使隱性知識(shí)顯性化。

2.知識(shí)管理的診斷

知識(shí)管理診斷書（KMD）是圍繞知識(shí)管理過程框架（包括以知識(shí)的獲得、運(yùn)用、學(xué)習(xí)、貢獻(xiàn)為主的策略過程和以知識(shí)的評(píng)估、建立和保持剝、離為主的戰(zhàn)略過程）建立的，以知識(shí)管理模式為中心，結(jié)合KMD得如下簡易快速診斷表：

運(yùn)用此快速診斷表，首先要知道自己的組織是以上四種知識(shí)管理模式中的哪一種，然后從表中我們可以看出不同模式都有對(duì)應(yīng)的判斷項(xiàng)，給出具體屬于哪個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，最后算出分?jǐn)?shù)。具體操作如下：

（1）若組織屬于信息化知識(shí)管理模式，則對(duì)應(yīng)表中1―5項(xiàng)進(jìn)行打分判斷：

S的數(shù)量×20+M的數(shù)量×10+W的數(shù)量×5=得分

（2）若組織屬于人性化知識(shí)管理模式，則對(duì)應(yīng)表中6―10想進(jìn)行打分判斷：

S的數(shù)量×20+M的數(shù)量×10+W的數(shù)量×5=得分

（3）若組織屬于人―人知識(shí)管理模式或是人―技術(shù)知識(shí)管理模式，即綜合知識(shí)管理模式，則對(duì)應(yīng)表中1―10項(xiàng)進(jìn)行打分判斷：

S的數(shù)量×10+M的數(shù)量×5+W的數(shù)量×1=得分

綜上，如果得分少于60，則為不及格，說明組織的知識(shí)管理做的不合格，需要進(jìn)行徹底整改。若得分高于60，則組織的知識(shí)管理算是合格，需要根據(jù)每項(xiàng)的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)去看你哪里做的不足從而進(jìn)行相應(yīng)整改。

四、對(duì)組織的知識(shí)管理進(jìn)行衡量

1.實(shí)施知識(shí)管理衡量的必要性

組織不僅要實(shí)施知識(shí)管理，更要把其納入組織的績效評(píng)價(jià)體系中即對(duì)知識(shí)管理進(jìn)行測評(píng)，這樣才會(huì)使知識(shí)管理真正發(fā)揮作用。若只實(shí)施而不進(jìn)行測評(píng)那就沒有意義，因?yàn)橐环矫娌荒芎芎玫募ぐl(fā)員工學(xué)習(xí)知識(shí)的積極性，這樣一來知識(shí)管理就陷入了被動(dòng)狀態(tài)，對(duì)員工來說只是管理徒增的一些額外工作罷了，知識(shí)管理猶如一潭死水，更不用談創(chuàng)新了；另一方面，通過衡量能更好的知道具體哪些工作做的不好，綜合進(jìn)行分析，從而進(jìn)行改正，若不進(jìn)行修正那么便會(huì)一直錯(cuò)誤下去。所以，要對(duì)知識(shí)管理工作進(jìn)行衡量，而且至少要與其他工作一樣進(jìn)行衡量。

2.知識(shí)管理的衡量

知識(shí)管理的衡量要從客觀和主觀兩個(gè)方面進(jìn)行衡量。

（1）主觀的衡量?？梢愿鶕?jù)員工對(duì)知識(shí)管理的看法、態(tài)度等的反饋進(jìn)行評(píng)估，為了使員工的反饋有效，組織可以圍繞知識(shí)管理設(shè)計(jì)調(diào)查問卷。主觀方面還要特別注意企業(yè)文化隊(duì)知識(shí)管理的影響。企業(yè)文化影響員工隨知識(shí)管理的態(tài)度、積極性等方面，好的企業(yè)文化能夠幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的不斷增值，為隱性知識(shí)的外化創(chuàng)造環(huán)境。因此，企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部客觀環(huán)境和條件形成共性文化和個(gè)性文化，建設(shè)共享型企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)方式，大力推行實(shí)時(shí)培訓(xùn)。

(2)客觀的衡量。設(shè)置一些重要指標(biāo)進(jìn)行量化，具體如下：

①人均營業(yè)增加率：每個(gè)全職員工所創(chuàng)造的價(jià)值的增加額的比率；②創(chuàng)新：新產(chǎn)品銷售額的百分比；③每個(gè)人的培訓(xùn)小時(shí)數(shù)；④人均利潤率：每個(gè)全職員工創(chuàng)造的利潤與其薪酬的比率；⑤投資于每個(gè)人的培訓(xùn)與發(fā)展費(fèi)用；⑥團(tuán)隊(duì)有效性：達(dá)到目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的百分比。

五、結(jié)論

本文主要論述了知識(shí)管理在日常組織工作中的診斷，以及如何進(jìn)行知識(shí)管理的衡量，還論述了知識(shí)管理的一些基本知識(shí)。通過知識(shí)管理的四個(gè)模式與知識(shí)管理快速診斷表的結(jié)合，使組織能夠找到適合自己的模式下的診斷項(xiàng)目，方便快捷、簡單清楚。通過衡量能夠把知識(shí)管理納入正確的軌道，保證知識(shí)管理落到實(shí)處，真正發(fā)揮作用。

參考文獻(xiàn)：

[1](美) 彼得•德魯克.管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)（實(shí)務(wù)篇）[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2006.6

[2]崔云全.淺析企業(yè)文化隊(duì)知識(shí)管理的影響[J].科技與管理，NO.1,2005

[3]夏敬華、金昕.知識(shí)管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2003.4：105～106

[4]溫迪•布克威茨、魯思•威廉斯.知識(shí)管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2005：9～35

企業(yè)如何進(jìn)行知識(shí)管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：跨國公司,知識(shí)管理

20世紀(jì)末全球化的趨勢(shì)已不可阻擋，新世紀(jì)跨國公司都把如何更好地全球化作為自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。在全球化過程中，知識(shí)管理顯得越來越為重要，以前跨國公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)往往只是按其本國需求而設(shè)計(jì)，然后到世界市場去銷售，到現(xiàn)在跨國公司的產(chǎn)品和服務(wù)卻是全球知識(shí)管理的結(jié)果。比如，一個(gè)IT企業(yè)提供的最新計(jì)算機(jī)產(chǎn)品其設(shè)計(jì)是在美國硅谷進(jìn)行的，芯片是在韓國生產(chǎn)的，軟件是在印度設(shè)計(jì)的，整機(jī)組裝是在中國大陸進(jìn)行的，營銷活動(dòng)則是在香港進(jìn)行的。對(duì)于跨國公司而言，在世界各地建立一套生產(chǎn)、分銷和銷售的有效網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)筑其競爭優(yōu)勢(shì)。只有通過識(shí)別、整合分散在世界各地的知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，從而設(shè)計(jì)出符合全球市場的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是跨國公司競爭優(yōu)勢(shì)之所在。換句話說，就是通過向世界學(xué)習(xí)來創(chuàng)新。

一、傳統(tǒng)跨國經(jīng)營理論中的知識(shí)管理模式

壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論是西方較早的對(duì)外直接投資和跨國經(jīng)營理論。壟斷優(yōu)勢(shì)理論由美國學(xué)者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心觀點(diǎn)為壟斷優(yōu)勢(shì)是企業(yè)對(duì)外直接投資的根本原因。企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)分為兩類：一是包括生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷能力等所有無形資產(chǎn)在內(nèi)的知識(shí)資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)；二是企業(yè)憑借規(guī)模巨大而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品生命周期理論是美國哈佛大學(xué)教授弗農(nóng)(RaymondVernon)于1966年提出，他主要從產(chǎn)品和技術(shù)壟斷的角度分析了產(chǎn)生對(duì)外直接投資的原因，認(rèn)為產(chǎn)品生命周期的發(fā)展規(guī)律決定了企業(yè)必須為占領(lǐng)國外市場而進(jìn)行對(duì)外直接投資。產(chǎn)品生命周期可分為三個(gè)階段：創(chuàng)新階段、成熟階段和標(biāo)準(zhǔn)化階段。在產(chǎn)品創(chuàng)新階段，應(yīng)首先在像美國這樣的發(fā)達(dá)國家小進(jìn)行，因?yàn)樵陂_發(fā)新產(chǎn)品、采用新技術(shù)以及國內(nèi)市場容量上這些國家都具有優(yōu)勢(shì)地位，在產(chǎn)品成熟階段，隨著國外仿制品的出現(xiàn)，創(chuàng)新企業(yè)就應(yīng)到海外設(shè)立子公司。西歐經(jīng)濟(jì)、技術(shù)水平和消費(fèi)需求與美國比較相似，而生產(chǎn)成本低于美國，所以美國的企業(yè)首先投資于西歐。在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化階段，創(chuàng)新企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)逐漸消失，生產(chǎn)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)已轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低和勞動(dòng)密集型經(jīng)濟(jì)模式的國家和地區(qū)，一般為發(fā)展中國家。

從上述兩理論，我們可以看出知識(shí)管理模式為單向的知識(shí)輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術(shù)訣竅、管理技能以及生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，在東道國市場上進(jìn)行制造、銷售來充分利用這些經(jīng)驗(yàn)。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術(shù)訣竅和管理知識(shí)間存在的差異跨國公司可以進(jìn)行套利活動(dòng)。跨國公司在進(jìn)行跨國經(jīng)營時(shí)既可以為其他的跨國公司顧客提供服務(wù)，又可以利用其能運(yùn)用全球資源的能力對(duì)當(dāng)?shù)氐母偁幷呤┘訅毫?。其知識(shí)管理模式可以用圖1概括如下：

鄧寧的國際生產(chǎn)折衷理淪對(duì)于前面提到的壟斷優(yōu)勢(shì)理論和產(chǎn)品生命周期理論有一定的改進(jìn)，即除了強(qiáng)調(diào)跨國公司擁有的壟斷知識(shí)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移，也強(qiáng)調(diào)利用東道國市場的知識(shí)和資源。跨國公司將生產(chǎn)制造及其他低價(jià)值的活動(dòng)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，獲得成本優(yōu)勢(shì)，而將高附加值的活動(dòng)，如研究與開發(fā)、生產(chǎn)設(shè)計(jì)、營銷、戰(zhàn)略、融資等活動(dòng)留在國內(nèi)。從知識(shí)管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識(shí)輸出模式，即在知識(shí)輸出的過程中要和當(dāng)?shù)氐闹R(shí)和資源結(jié)合起來，適應(yīng)當(dāng)?shù)鼗男枰?/p>

這種單向階梯性的以輸出為主的知識(shí)管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運(yùn)動(dòng)服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌管理、質(zhì)量控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)和其它相關(guān)職能的神經(jīng)中樞。它在一些低成本區(qū)位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩(wěn)定的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并在這些亞洲國家建立了質(zhì)量控制和采購網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發(fā)展壯大的。

隨著世界全球化的發(fā)展，跨國公司也在不斷改進(jìn)這種模式，并將這種模式發(fā)展到了極致?？鐕驹谌蚋偁幹袑W(xué)會(huì)了根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅牟町愓{(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和管理系統(tǒng)，同時(shí)他們依然尋求保持全球一體化戰(zhàn)略和運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)?！皬娜蛑?，從當(dāng)?shù)刂帧边@句口號(hào)正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進(jìn)，隱藏其中的一個(gè)邏輯是：全球化意味著用母國產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)和優(yōu)勢(shì)去征服世界，然而這在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已顯得過時(shí)，“向世界學(xué)習(xí)”成為全球競爭的主旋律。

二、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨國公司知識(shí)管理新模式

1996年，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織首次正式提出了知識(shí)經(jīng)濟(jì)的概念，這一新概念一經(jīng)提出就得到了廣泛的歡迎和認(rèn)同。究其原因，是因?yàn)槿藗兌颊J(rèn)識(shí)到知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人類進(jìn)步所起的巨大作用。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用之上的經(jīng)濟(jì)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里的戰(zhàn)略資源是資本，而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)則是知識(shí)和信息。知識(shí)經(jīng)濟(jì)改變了全球競爭的環(huán)境，并對(duì)傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式提出了挑戰(zhàn)，一種新的全球知識(shí)管理模式呼之欲出。

(一)知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國經(jīng)營模式的挑戰(zhàn)

1．知識(shí)經(jīng)濟(jì)大大改變了全球競爭的環(huán)境(1)競爭優(yōu)勢(shì)的來源是建立在知識(shí)的識(shí)別、整合和創(chuàng)新基礎(chǔ)上，而不是其它。美國管理學(xué)家彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，知識(shí)正成為真正的資本與首要的財(cái)富”。這個(gè)說法毫不夸張。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和以此為基礎(chǔ)的成本降低。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的發(fā)展必須通過知識(shí)的積聚和創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)。代表美國新經(jīng)濟(jì)的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時(shí)間內(nèi)就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識(shí)是長遠(yuǎn)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的唯一源泉。知道如何利用其知識(shí)優(yōu)勢(shì)的個(gè)人和組織將增大其產(chǎn)品在整個(gè)產(chǎn)出中的份額。(2)企業(yè)全球化經(jīng)營所需要的知識(shí)來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經(jīng)營時(shí)多半是將國內(nèi)市場的生產(chǎn)、銷售管理經(jīng)驗(yàn)帶到東道國的經(jīng)營活動(dòng)中去，并適當(dāng)根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r加以修正。隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多發(fā)展中國家的崛起，使得世界真正成為一個(gè)全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業(yè)全球化經(jīng)營的需要。其中最明顯的跡象是企業(yè)間的技術(shù)聯(lián)盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發(fā)機(jī)構(gòu)設(shè)置在靠近顧客的市場。(3)通信技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動(dòng)。美國管理學(xué)家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報(bào)的出現(xiàn)是促成工業(yè)革命發(fā)生的重要因素，同樣現(xiàn)代運(yùn)輸業(yè)和通訊業(yè)的發(fā)展也是促成世界經(jīng)濟(jì)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的革命要素?？罩羞\(yùn)輸、電信和計(jì)算機(jī)的成本自1950年以來已大幅度下降，以計(jì)算機(jī)和電信業(yè)為例，成本的大幅度下降以及像電視會(huì)議和電子郵件技術(shù)的廣泛應(yīng)用已經(jīng)使得對(duì)范圍廣泛的經(jīng)營活動(dòng)的協(xié)調(diào)不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運(yùn)輸成本由于集裝箱的發(fā)明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動(dòng)更為方便、快捷和廉價(jià)，從而為跨國公司在世界范圍內(nèi)進(jìn)行知識(shí)管理提供了有利的條件。2．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)傳統(tǒng)跨國經(jīng)營中的知識(shí)管理模式的挑戰(zhàn)(1)全球的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)并不能構(gòu)成全球經(jīng)營的競爭優(yōu)勢(shì)。一個(gè)有效的全球生產(chǎn)、分銷和銷售的網(wǎng)絡(luò)是建立全球競爭優(yōu)勢(shì)的必要條件，而非充分條件。全球化經(jīng)營不能確保其有全球競爭優(yōu)勢(shì)。90年代初，百事可樂公司制定了一個(gè)將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標(biāo)——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，百事可樂公司發(fā)起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經(jīng)營遍及全球廣大地區(qū)。不過這種全球擴(kuò)張并沒有轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲩L和贏利。實(shí)際上，到了1997年，百事可樂公司已經(jīng)從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經(jīng)營近10億美元的虧損。此外，大部分產(chǎn)業(yè)中的主要競爭者都已知曉如何進(jìn)行全球化經(jīng)營，更有許多進(jìn)行數(shù)字革命的公司已經(jīng)在使用互聯(lián)網(wǎng)迅速地為全世界提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。(2)單一國內(nèi)市場的需求不再是許多產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)力量。過去，跨國公司都是根據(jù)本國市場的需求來開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，并將此產(chǎn)品和服務(wù)銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費(fèi)能力高、國內(nèi)市場容量大往往成為新產(chǎn)品和服務(wù)的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，許多引導(dǎo)市場的需求出現(xiàn)在一些跨國公司經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的邊緣市場。比如對(duì)移動(dòng)電話的新需求更多地出現(xiàn)在中國這樣的發(fā)展中國家。如果跨國公司不能比競爭對(duì)手更好地識(shí)別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識(shí)管理的力量，則將會(huì)在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識(shí)和訣竅已不能在全球競爭中取勝?；谀竾袌錾辖⒌膲艛嘀R(shí)和技術(shù)訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因?yàn)榭梢粤羁鐕境礁偁帉?duì)手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識(shí)別和獲取分散在世界范圍內(nèi)的新技術(shù)、能力和技術(shù)訣竅，并將它們整合，從而創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)。(4)有價(jià)值的知識(shí)通常是復(fù)雜的和棘手的，因此為知識(shí)管理增加了很大的難度。由于有價(jià)值的知識(shí)通常是細(xì)微的、復(fù)雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠(yuǎn)距離和不熟悉的環(huán)境當(dāng)中，無疑為知識(shí)的識(shí)別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設(shè)在世界另一端的顧客企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)，或者弄清楚先進(jìn)計(jì)算機(jī)模擬技術(shù)和機(jī)器人在藥品開發(fā)中的應(yīng)用就是這樣的例子。先進(jìn)的通信技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)或許能為復(fù)雜知識(shí)的傳遞和互動(dòng)提供便利，然而這并不能保證對(duì)復(fù)雜知識(shí)的理解。企業(yè)需要新的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復(fù)雜知識(shí)，并將其有效地傳遞給能有效應(yīng)用這些知識(shí)的人。