采購管理的趨勢
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采購管理的趨勢范文第1篇
中圖分類號： G253文獻標識碼： A 文章編號： 1003-6938（2011）02－0111-03
On the Strategic Sourcing Trends of Library Based on the Theory of Purchasing and Supply Management in Enterprise
Zhang Hongyan （Tianjin Agricultural University Library, Tianjin, 300384）
Abstract：Development of socio-economy and technology lead to concentration of library core competitiveness. Cataloguing that was seen as core technology in library to be the overall outsourcing. The library purchasing agent needs to participate in the procurement decision-making, negotiation and concrete operation of outsourcing. The scope of purchasing work expended. This paper compares enterprise procurement and library acquisition from the aspect of purchasing function and purchasing processes and concludes that the library acquisition have the strategy development trend.
Key word： library； procurement； strategic sourcing； developmental trend
CLC number： G253Document code： AArticle ID： 1003-6938（2011）02-0111-03
圖書館采購一直是圖書館運營的重要環節。隨著社會經濟形勢和信息技術的發展，近年來圖書館的核心業務重心發生了巨大變化，原來被視為重中之重的圖書館核心技術――圖書編目被整體外包，圖書館的業務重心轉向了讀者服務方面。編目工作成為一些圖書經銷商的承包業務，或者是購買圖書的“饒頭”。數字文獻資源興起后，整體或部分購買數據庫或其使用權成為非常便捷的資源建設方式。采購人員需要參與更多購置決策、外包細節等的談判及具體運作。
研究企業采購業務的發展演變過程，我們發現，經費增加、投入加大只是一個表象，根本原因是社會經濟、技術的發展帶來圖書館核心業務的集中，單純原材料的采購變成越來越多的成品及各種服務項目的采購，采購工作被提到了一個前所未有的戰略高度。本文就是基于對企業采購與圖書館采購職能和過程的比較研究，驗證圖書館采購屬于非盈利性組織的采購，同樣受到企業采購發展規律的制約，二者發展趨勢具有相似性，即戰略采購趨勢。
1 采購職能的對比
1.1 基本職能
（1）向組織提供穩定的材料和服務流以滿足其需要
圖書館采購工作為圖書館正常運行，進行了圖書、期刊的購置，光盤、網絡數據庫（或使用權）的購買，還提供了圖書加工、整理、上架全程外包服務，以及數據庫制造商免費的用戶培訓等等。在提供這些材料和服務流的過程中，圖書館采購人員參與了部分決策，以及幾乎全部的談判、協調、運作等工作。由于洽談外包服務和數據庫培訓等工作內容的增加，圖書館采購工作的基本職能范圍已經悄悄發生了擴展，這跟企業采購職能的擴展方式如出一轍，區別也許只是圖書館沒有像企業那樣敏感地覺察到這種變化并有意識地規范、利用起來。
（2）確保供應的連續性
圖書館采購人員通過與現有書刊、數據庫供應商保持有效聯系，以確保供應的連續性，并不遺余力地發展其他潛在供應源，以便隨時以更為優惠的價格及更高效的服務代替現有供應商，用以滿足年度采購計劃的要求和緊急購置要求。這一點與企業采購是相同的。
（3）同其他部門保持牢固的合作關系
圖書館采購與館內其他部門有著千絲萬縷的聯系，隨時掌握其他部門的需求，及時提供必要的信息、物料和服務，才能確保整個圖書館的有效運行。這種部門間的合作關系是圖書館各個工作流程的需要，最司空見慣，所以最容易被隨意處置。相對于企業內部各部門之間的文件來往，圖書館各部門之間的聯系不夠規范化、制度化。造成一定的扯皮、推諉，直接影響了工作效率。保持牢固的合作關系，并不僅僅意味著融洽的同事關系，更重要的是制度化的文件往來。
1.2 具體目標
除了基本職能之外，采購工作還需要達到一些具體明確的目標，這些目標在以往的圖書館采購工作職責手冊中也有提到，但是沒有企業采購職責那么開誠布公和不容置疑。
（1）選擇市場中最好的供應商
最好的供應商不一定是報價最低的，這大概是對圖書館采購工作有過一些了解的人的共識。最好的應該是最適合本館的，在報價與貨品質量、后期服務等方面有一個雙方都可以接受的結合點。近年來絕大部分圖書館都進行了招標工作，但各圖書館采購招標從形式到內容差異很大，有些做法近乎走過場，而有些做法又太過刻板，總之尚未形成規范的合理的圖書采購招標模式。這在一定程度上給圖書采購工作增加了不確定因素，對于供應商的選擇造成了某些人為障礙。
（2）促進新產品的有效開發
圖書采購人員參與圖書館新服務項目的開發早已有之，應該說近幾年有增加趨勢。許多圖書館與出版社或者供應商合作，舉辦新書展覽，代購圖書等等；也有圖書館與數據庫運營商合作，舉辦數據庫推介、使用培訓等。這些工作都與采購人員不同程度的參與息息相關，隨著采購人員業務工作范圍的進一步擴大，可以預見在開發圖書館新服務項目的小組里，采購人員應該是必不可少的了。企業很早就意識到這個趨勢，所以采購主管經常是由企業的副總經理兼任，便于參與新產品的開發和決策。
（3）進行有效的談判
談判一直是采購中一個重要方面，談判的傳統作用是決定重要的合同細節，如圖書價格、質量、物流等。現在談判的主要目的是建立更強更具競爭力的供應伙伴關系。進行有效的談判，以便和那些通過出色的經濟成效來尋求共同利益的圖書（數據庫）供應商合作。雙贏才能帶來供應環節的順利進行以及采購過程的完美實現。圖書館與圖書（數據庫）供應商之間的談判也是需要業界同仁深入研究的課題。
（4）監測供應市場的趨勢，采取對環境負責任的供應管理
外部供應市場和環境是不斷變化的，并且變化速度在不斷提高，敏銳度、知識和供求雙方之間的關系將幫助我們圖書館采購人員從容應對變化所帶來的挑戰。對采購供應環境負責任，是每個成熟有責任感的圖書館采購人員的基本素質，這些責任大概包括拒絕盜版書、不盲目壓低價格、積極運用電子商務手段、重復使用包裝紙、節約使用供應商的人力等等。類似的責任感不僅是一種社會義務，還可以幫助采購人員獲得圖書（數據庫）供應商的支持，減少工作阻力。
2 采購過程的借鑒
企業采購供應理論認為，任何一個盈利性或非盈利性的組織，都要執行幾個基本采購步驟，只是執行的程度和方式不同而已。對比圖書館圖書采購流程，我們可以清晰地看到企業采購過程有值得我們借鑒的好經驗。
2.1 確認和描述需求
發現需求是企業中生產部門負責人的職責，他們有責任知道何時需要多少零部件，這些需求必須經過識別并傳達，以使采購行為準確并且及時。而圖書館的傳統采購模式是，采購什么類型的書由采購人員去選擇，他們可能經過讀者需求調研，也可能根據館藏結構要求。但一般不會形成描述需求的文字材料。在編寫招標文件時可能會涉及，一般也比較籠統。事實上，以文件形式描述和確認需求應該成為圖書館工作流程的一部分，保證在正確的時間得到正確的貨品和服務。
2.2 供應商的選擇和發展
在購買的過程中，圖書（數據庫）供應商的選擇是很重要的一步，采購部門的成功取決于考察、確定和發展供應商的能力。選擇和發展供應商的基本程序應該包括：識別、評估、認可和監控。識別應從搜集供應商相關資料開始，列出潛在供應商的名單。評估階段首先要建立供應商的選擇標準：質量、價格、可靠性、當前和今后的實力、服務、快速反應能力、技術知識、管理能力和財務的穩定性等等。認可供應商的關鍵是對潛在圖書（數據庫）供應商認真評估后，將采購集中在少數幾個供應商。監控供應商的業績以便供應商不斷改進自己的各項業務，適應圖書館的要求，不斷優化彼此間的合作關系。
2.3 確定價格，制定合同
企業采購一般用三種主要方法獲得盡可能低的價格：以目錄價格購買、競爭招標和談判。以目錄價格購買適合低需求量和低價值的商品，不值得花額外的時間和精力去獲得更低的價格，比如讀者對圖書館提出的特別需求，某本書或者某個數據庫的臨時使用權，可以到網絡書店或數據庫網站以標價購買；競爭招標是通過市場的公開競爭找到提供較低價格的供應商；談判適合購買金額很大、存在高風險或長期合作的場合。談判內容一般超越了價格本身，主要是為了建立一項全面的協議，協議對雙方是互利的。一般圖書館會在有上百萬元圖書（數據庫）專項資金投入時，采取招標和談判的辦法。獲得最低價格后，就可以制定采購合同了。采購合同需要具體指明產品質與量，以及雙方權利義務及合同有效期限等。
2.4 收貨和檢驗，結算票據和付款
當訂貨到達圖書館時，必須經過接貨程序，要求清單與貨物對應，包括實物清點和質量檢驗。可以通過“特許供應商”或“首選供應商”的做法來改變接貨程序。特許條款主要集中在供應商對高質量產品的供貨能力上，以便取消質量檢驗，縮短物流時間。供應商希望準時收到貨款，準時的支付貨款對于與供應商建立良好的關系是必要的。高效的票據結算程序在財務上很有意義，因為偶爾采購條款中會包括即刻付款折扣。特許供應商和即刻付款折扣問題應該得到圖書館的重視。
2.5 績效監控和數據庫管理
應該認真跟蹤圖書（數據庫）供應商的業績，采購數據庫應該及時更新。采購數據庫應包括4種類型的信息：所有訂單的當前狀況；所有供貨商的業績信息；每種類型訂單或商品的信息；與合同及合作關系相關的所有信息。庫存信息在成功的購買中起著至關重要的作用，所以必須認真設計和維護圖書館采購數據庫，使它能夠提供準確、實時的信息。
充分利用（包括供貨商供貨、合作信息的）采購數據庫在圖書館領域還比較少見，采購數據庫實際上是整個采購控制工作的一個反饋環節，可以反映出各個采購環節的進展和存在的問題（見圖1）。圖中實線箭頭表示采購流程方向，而虛線箭頭表示采購數據庫的控制信息流向。圖中采購控制信息流是以“采購數據庫管理”為核心的，足見其重要性。目前各館的圖書管理集成系統一般都包含采購模塊，但采購數據庫管理并沒有得到足夠的重視。
3 采購的戰略性發展趨勢
從整個工作流程看，采購無疑具有周期性。但采購不僅在運作層面上為組織作出了貢獻，也參與了一些戰略決策，如“自制還是購買”決策，戰略伙伴關系決策等等，可以在一個組織中發揮關鍵的戰略作用。綜合以上研究內容可以把圖書館采購的戰略趨勢概括為：減少供應商數量、加強與供應商的合作、采購職能范圍的擴展及新產品開發過程中供應商的介入。
3.1 減少供應商數量
20世紀80年代末，企業采購方開始注意到基本競爭關系的成本，并看到從單一來源的采購所能提供的可觀收益。也就是說，通過減少供應商的數量并與剩下的供應商緊密合作，總成本會減少，質量和服務水平會提高，產品的設計時間會縮短。為確保少數幾個供應商有能力滿足圖書館所要求的采購運作水平，供應商的篩選和特許過程與減少供應商數量是結合在一起的。也只有縮減了與之合作的供應商數量，才能夠有精力去發展高水平的供應商。
3.2 加強與供應商的合作
發展高水平的圖書供應商，建立成功的圖書（數據庫）供求聯盟需要高水準的計劃與合作。對建立一個牢固的戰略伙伴關系來說，明確共擔風險和共享收益的原則是很關鍵的。通過對比圖書館與供應商的新型伙伴關系和傳統供求關系（見表1），可以了解兩者的不同，以及今后采購人員在加強與供應商的合作過程中有哪些努力方向。
3.3 職責范圍的擴展
20世紀90年代，企業開始購買廣泛的服務項目，包括記賬、廣告、計算機編程、咨詢、客戶經紀人、快遞、保險、管理者、科研、債券、運輸和第三方物流等等。企業定義了它的核心競爭力，不再做非核心業務，所以采購的職責范圍擴展了。國內圖書館大約在進入新千年之后開始越來越多地依賴圖書（數據庫）供應商的各種附加服務，為了順利得到這些服務，圖書館不斷進行資源整合以及人員調配、部門結構調整。如何捋順圖書（數據庫）采購與利用之間的關系，采購人員參與圖書館各種業務流程決策變得越來越重要，其職責范圍也就不斷擴大。
3.4 供應商參與到新產品的開發階段
從在20世紀90年代開始，為了縮短新產品進入市場的時間，許多企業建立新產品開發小組來共同營銷、制造和設計。這一團隊把采購人員、顧客和供應商帶到新產品的開發過程中。為了提高圖書和數據庫資源的利用率，圖書館采購人員、讀者以及圖書（數據庫）供應商的參與，成為圖書館業務流程的必須，這要求圖書館采購部門和服務部門密切合作，各種項目小組和臨時業務團隊形式更適合這樣的工作需要，圖書館正經歷著部門結構扁平化的深刻變革。變革中，供應商參與新服務項目的開發成為圖書館業務特別是采購工作的重要發展趨勢。
總之，圖書館采購功能在新形勢下被認為是關鍵的增值過程。采購人員不但能建立和管理一流的供應基礎，而且能和圖書館的其他部門密切合作，發現可替代資源，擁有廣泛的交易范圍，平衡圖書館長期和短期的需求，把握不斷變化的供應環境的發展方向。圖書館采購的戰略趨勢不僅是一種觀點或一個方法論，更是一種業務模式，它強調兩種價值觀：圖書館在制定業務決策時始終要從全局的、綜合的角度考慮；圖書館與供應商的伙伴關系具有超乎想象的威力。
參考文獻：
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采購管理的趨勢范文第2篇
【關鍵詞】采購 供應鏈 采購功能 體制
一，傳統采購管理局限性
（一）采購工作的地位與作用未被正確定位。采購活動作為企業最大的資金流出口和最大的供應資源輸入口在傳統的采購管理中缺乏應有的重視，沒有意識到采購對企業運營的重大影響。造成采購理念滯后、采購手段落后、采購運行不規范等一系列問題。
（二）需求管理對采購的決定性作用被忽視。采購工作由需求驅動，需求計劃的及時性、準確性、標準化程度都對采購工作具有重大影響，需求管理水平在很大程度上決定了采購管理水平，但是傳統的采購管理中，企業對物資需求的研究和優化不夠，采部門缺乏對需求的管理控制能力。
（三）采購方與供應商之間處于對立競爭狀態。在傳統的采購過程中采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇價格最低的供應商，則會有選擇的保留部分需求信息，從而增加了采購管理的不確定性，使得采購方和供應商之間的關系處于動蕩不穩定狀態。
（四）采購的業務操作成分多，管理控制成分少，而且采購管理局限于對業務操作的控制。
二，采購供應鏈管理概述
（一）采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規范的定點、定價和訂貨過程，建立企業產品需求方和供應商之間的業務關系，并逐步優化，最終形成一個優秀的供應商群體，并通過招投標方式實現企業采購。
（二）采購供應鏈的基本元素
1，采購方。在采購供應鏈中采購方是鏈接需求方和供應商的紐帶，處于采購供應鏈的中心位置。
2，需求方。需求方指采購方提報物資或服務的需用計劃，并將獲取的物資或服務投入生產建設過程中使用的需用單位。在采購供應鏈中需求方式企業內部的組成因素，處于采購供應鏈的下游。
3，供應商。指向采購方提品或服務等使用價值，是供應鏈環境下企業參與市場競爭可以借力的重要外部資源，處于采購供應鏈的上游
（三）各元素之間的關系
采購供應鏈各基本元素之間運轉著大量的信息流、物流和資金流，三者之間的關系如下圖所示1-1
圖1-1
三，采購供應鏈管理理念
（一）采購理念，在供應鏈管理環境下，應遵循“性能價格比最優、全生命周期總成本最低”的采購理念。強調性能價格比最優，就是既不過分強調質量性能而造成使用功能浪費和成本上升，也不忽略質量功能而片面追求價格最低，追求的是性能與價格的最佳匹配；全生命周期總成本最低要求計算所采購的物品或服務的使用壽命、運行維護費用、備件替代成本和儲備資金占用、物流運輸、能耗、技術進步等全生命周期成本因素，追求的是通過采購促進企業生產建設去全生命周期的總成本最低，而不只是當期采購價格最低。
（二）供應理念。供應鏈管理環境下的物資供應工作，應當以安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三為理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解決隨意性問題，傳統的采購管理缺乏規范性和可復制性，供應鏈環境下的采購管理秉承了制度化、流程化、標準化、電子化和公開化的管理理念。
四，采購供應鏈的合理構建
（一）提升采購功能定位。
為了構建合理的采購供應鏈，采供的功能定位不再是單純的尋源功能，也不單單是統合內部資源的功能，而是整合企業內外部資源的戰略功能、防控風險的管理功能和控制成本的運營工功能，具體措施如下：1，從企業采購管理體制和運行機制入手，整合企業內部采購采購管理資源，實施歸口管理、集中采購、統一購備。2，將采購工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗規律，將不同時點不同空間的需求進行標準化整合，形成批量采購優勢，提升資源獲取能力和市場議價能力。3，將采購工作向后延伸至供應商，通過嚴格供應商管理，整合供應商資源，將實力弱、業績差的供應商拒之門外，與實力雄厚、行業領先、業績優良的供應商建立長期穩定的合作關系，通過培育戰略供應商和主力供應商群體，建立穩定的優質資源基地。
（二）理順采購管理體制。理順采購管理體制可以從以下四方面入手：1，歸口管理，就是企業最高層由一位領導統籌采購工作，由一個職能部門統一負責采購管理和集中采購，實行采購業務職能與采購管理職能有機結合。2，集中采購，就是企業內部各單位物資需求統一由一個采購職能部門負責集中采購。3，統一儲備，就是由企業集中采購部門會同各生產建設單位對采購的物資實施集中儲備和統一調度，企業其他部門和生產建設單位不再另行設庫儲備。4，統一結算，就是采購資金有企業財務部門統一管理，采購部門統一使用。
（三）優化供應物流體系。通過對采購供應鏈上物流資源進行整合和優化配置，減少處于停滯狀態的物資資源，減少滯留時間，加快流轉速度，準點到達需求方，進而驅動采購供應鏈順暢運行。
（四）全面推進采購管理信息化。采購供應鏈上的各種信息的準確性和真實性、傳遞速度、共享程度、整合利用水平，決定了采購供應鏈能否構建和穩定高效地運行下去。
采購管理的趨勢范文第3篇
[關鍵詞]業主；項目；多項目管理；資源；供應鏈；研究
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01
相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現在，我國項目管理也在近半個世紀的發展中得到了不斷的改進和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發展。截止目前，多項目管理已經成為我國當前統一的，并得到廣泛認可和應用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內容是業主方項目管理；管理研究的重點是社會現有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認為：多項目管理中，業主方如何發揮其外部組織作用，對資源進行合理、科學的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應鏈是保證多項目管理目標實現的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關鍵。
1 多項目管理的概念
所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內的管理。多項目管理在當前已成為項目管理的主要發展趨勢，其存在基礎是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎上發展起來的管理模式。多項目管理區別于一般的項目管理，主要表現在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰略性，它是站在企業決策層的角度，來對企業內部所開展的所有項目活動進行評估和控制；二，多項目管理是一個動態性管理過程，它在管理過程中能夠根據企業的內外部環境的變化，而改變原有的管理戰略目標、戰略需求以及戰略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協調和分派現有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現效益的最大化。
多項目管理中有一核心管理內容，即業主方項目管理。從其定義上來說，業主方項目管理的服務主體是業主，基于業主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業主的需求，包括項目設計準備工作、項目設計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業主的角度，為業主利益提供服務的。下面對業主方項目管理的具體工作內容作詳細介紹。
2 物資采購管理和供應鏈管理
在企業經營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據著核心地位。對于企業來說，其經營活動主要是指物資與經費之間的平等交易。因此，任何企業來進行經營活動時，都需要安排企業內部專門的采購部門來執行對外采購和對內配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業在經營管理活動中所涉及到的物資采購管理。
供應鏈管理，主要是指通過對企業內外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業原材料采購、產品生產制作以及銷售等每個環節的工作，在企業產品的制作、銷售的全過程中，供應商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結構上看類似于一條網鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應鏈管理。現階段，供應鏈管理的質量和效果已經成為了制約組織或企業經營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業的發展。
物資采購管理和供應鏈管理之間的關系是屬于和被屬于關系，在企業經營管理中，物資采購管理隸屬于企業的供應鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環。重要性主要體現在：
1）從業主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業或組織在設計物資采購方案時，方案的設計規格、設計內容以及設計文件等都需要按照業主方的要求來進行設計；設計單位要向業主方索要明確的采購物資規格和數量。而在明確了物資采購數量、規格等相關采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業供應鏈管理中的首要環節，其對組織戰略的制定和實施起著重要的決策作用。
2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業主方和參建機構的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業主方以及各個參建機構的發展戰略目標。而采購管理模式的選擇、對業主方發展戰略的影響等內容都屬于供應鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應鏈管理的核心。
3 多項目業主采購和承包商采購的區別
3.1核心采購組織由承包商轉移到業主
現行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進行采購和供應；而業主采購，則以項目業主作為核心的采購組織，可將采購納入業主方組織戰略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰略的范疇。
3.2采購范圍不同
工程承包商的物資采購，一般為中標承包工程范圍內的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現承包商企業范圍內的多個中標項目的集采，屬于單項目采購的范圍。
4 業主方基于多項目的組織外部供應鏈研究
4.1非業主核心
現行的整個多項目系統供應鏈，從多項目參與方相互關聯緊密程度的角度上看，由于業主方與相關工程物資供應商之間的基本不關聯或較低的關聯程度，因此認為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應鏈，從業主方多項目系統范圍內看這多個供應鏈是十分松散的。
4.2多項目供應鏈戰略
在現行的供應鏈系統中，業主只是簡單的用戶，被動地接受供應鏈的各種要求，除了能提出質量、工期等相關要求外，基本處于多項目的輔助地位。業主方想要改變這一現狀，必須調整組織的多項目管理戰略，建立新的、以業主方為核心組織的供應鏈系統。
5 結束語
綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應鏈管理中，物資采購是其管理的首要環節，對組織戰略的制定和戰略目標的實現起著一定的決策作用。21世紀以來，隨著市場經濟體制的不斷改革與深入，業主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業主方的多項目管理模式仍然會得到長遠的發展。
參考文獻
[1] 王兵，徐小斌，鄭洪帖. 基于供應鏈的采購管理[J]. 商業研究. 2002（10）.
采購管理的趨勢范文第4篇
關鍵詞：集團化企業；采購管理；現狀；措施
隨著當前我國經濟的新一輪改革，大型企業尤其是集團化企業的管理質量愈發成為制約企業發展的重要因素。如何降低企業采購成本，提升企業采購效率與質量，成為當前集團化企業采購管理所研究的重要課題。企業采購管理是一項涉及到眾多理論分支的研究內容，采購管理的改革需要集團化企業內部審計監督、營銷執行、行政管理等多個部門的傾力配合。只有在實現集團各個子公司、部門之間的縱向和橫向組織整合，才能完成跨越式的資源調配，提升集團化企業的采購管理效率。
一、集團化企業采購管理概念及相關理論
1.集團化企業管理概念
集團化企業的采購管理研究由來已久，但是將集團化企業的采購管理納入集團管理的整體戰略還需要追溯到上世紀七十年代，美國Dean•S•Ammer提出的集團化采購管理流程理論。集團化采購的具體概念有很多，結合當前我國的集團化企業發展現狀，應該被定義為通過規劃和設計采購控制戰略、執行采購實施戰略的采購決策和管理過程。
2.集團化采購管理相關過程
集團化企業的采購管理，需要有一個系統的管理體系進行支撐，并且明確對采購各階段的戰略任務、涉及的組織機構、執行的具體工作進行劃分，并根據流程規定的步驟和方法完成動態管理和靜態分析。根據管理學相關研究，集團化企業的采購與管理體系主要有以下三個階段組成（見下圖）。階段一：前期準備階段前期準備是集團化企業采購戰略管理的基礎階段，該階段企業主要針對集團企業采購的事前信息進行基礎性的準備，包括采購戰略的制定、部門采購計劃的申請以及采購信息的匯總。有采購管理工作人員進行梳理和規范后提交集團的采購管理審核人員進行審核。審核通過后正式進入該事項的采購操作。階段二：實施階段實施階段，集團化企業的采購管理人員需要按照采購部門需求和采購物標的將采購計劃進行劃分，分為普通型物資和戰略型物資兩種。普通型物資包括辦公用品、福利用品必要的損耗等。這部分物資是集團企業在發展過程中所必要的消耗，并且有著數額小、采購渠道固定、采購渠道透明的特點，采購者只需要按照計劃值向固定的供應商進行選擇即可。戰略型物資包則是企業制造、經營中依靠的主要原材料等供應物資，其價格的高低、質量的優劣直接影響企業的整體發展狀態。對于這部分物資，則需要企業根據國內市場甚至國際市場的物資價格，制定長遠的戰略規劃，通過嚴密的手段圈定供應商，并且簽訂嚴格的物資采購合同，配合物資質量檢查技術手段。采購過程中需要監督和審計人員對采購過程進行嚴格的監督檢查。階段三：改進階段該階段是對采購準備和實施階段的重要總結。包括采購結果的審計監督，采購管理人員工作績效的評定、采購流程的優化、采購戰略的動態調整和采購組織的調整等。
二、集團化企業采購管理存在的問題
1.對集團化采購管理缺少“新”認識
進入新世紀后，中國的大型集團化企業尤其是制造業企業越來越重視工業自動化在工業生產中的應用與推廣，并因此而引入了更多的工業制造理念，比如德國的“工業4.0”體系，就是工業制造與信息網絡的完美結合，進一步降低了企業成本，利用上下游產業鏈整合冗余資源。但是在物資采購管理上，很多集團化企業的采購管理人員還沒有很好地認識到物資采購的新趨勢，對于“采購=信息”的新理念認識不透徹，執行不到位，嚴重影響了企業的發展速度。
2.組織結構管理混亂
當前大部分集團化企業的采購管理在組織結構上采用混合組織結構，即將職能式組織結構與指令型組織結構混合布置，缺少矩陣型組織結構的標準化設置。導致集團化企業采購管理組織結構混亂，不同指令源的指令相互矛盾時工作人員難以借助評價指標確定指令優先級，必須經過固定的請示程序來確定指令內容。這種混亂的組織結構模式制約了集團化企業采購部門的人均利潤率提升。
3.采購方式單一，審計監督效用弱
當前企業根據所在行業和采購規模制定采購方式，相比于國外靈活多變的自動化采購信息網絡，國內的采購方式較為單一，大多采購招標和競爭性談判的方式進行采購。在無形中增加了采購的流程和時間，對于不同規模的物資采購也缺少靈活的變通手段，提升了采購的時間和資金成本。對于集團化企業的采購管理中的審計工作，首先是審計工作管理不嚴格，監督流于形式，難以發揮審計監督的作用。其次是對內部審計“重視”態度的來源上，不少部門和個人對待審計“畏之如虎”，怕審計、不愿接受審計，想方設法躲避審計的情況時有發生。
三、新時期集團化企業采購管理質量提升措施
1.轉變集團化企業采購管理理念管理
對于新時期集團化企業采購管理質量的提高，還需要從轉變集團化企業采購管理理念上著手。大型集團化企業在采購管理上，首先要樹立時效意識，提前針對集團的采購戰略進行物資儲備管理，包括物資采購方式戰略、渠道戰略、數量戰略、品質戰略和價格戰略。利用新型的數字化集成采購系統完成集團采購的上下游溝通，理順產業鏈，調整資源配置，實現采購管理的信息化、網絡化和規范化。讓集團的各個子公司、項目部、辦公室都能針對自己的發展需要獲得適當的資源支持，提高辦公、經營和生產效率。
2.理順集團化企業采購組織結構管理
當前集團化企業采購管理效率提升的重要方式就是理順集團化企業采購組織結構的管理。集團化企業體量大、部門多、業務復雜，采購管理涉及企業生產經營的全部過程，為絕大多數部門服務，難免接受不同部門的指令。對此集團化企業應當設立自己的組織管理模式，結合組織輪中的矩陣式組織結構，采用橫豎兩條指令線完成指令的輸入和判定，當指令發生沖突時，自動判定優先級并完成溝通。實現采購管理部門的高效化、自動化辦公。最終提升采購管理組織效率。
3.完善集團化企業采購方式管理
對于集團化企業的采購管理方式，應當結合企業的采購內容與規模生成相應的采購方式。但是也并非絕對按照既定的采購方式進行采購管理。比如針專用的行政法規和別地方政府法規，就應當按照法律規定方式進行采購。再有就是結合供應商選擇范圍、數量和供貨渠道、付款方式選擇采購方式，靈活掌握招標、談判、詢價、網上競價、協議采購等方式的具體操作流程，實現采購方式的多樣化和供貨方選擇的適用性。
4.創新集團化企業的“審計增加價值”作用
審計工作的目的是為了提高企業的管理，增加企業的效益。因此，在集團化企業的采購管理中，必須創新審計形式，采用“審計增加價值”理念指導當前的企業內部審計工作。把審計工作由原來的單純監督管理變為預防風險，提升企業管理價值的工作部門。提高企業采購管理部門甚至企業整體的人均利潤率。
四、結束語
總而言之，對于當前集團化企業的采購管理，需要結合市場的現實狀況和經濟的整體運行態勢來完成改革和管理。結合先進的管理理念、多樣化的采購方式、高效嚴格的組織管理模式，實現對集團化企業采購管理效率的提升。同時還要增強企業的采購管理監督審計，讓采購管理在陽光和規范下運行，提高集團的經濟效益。
作者:張彥君 單位:中信戴卡股份有限公司
參考文獻:
[1]郭龍.公司采購成本管理分析[J].《商場現代化》,2017(7):78-80.
采購管理的趨勢范文第5篇
關鍵詞：化工企業；采購管理；發展趨勢
中圖分類號：F407文獻標識碼： A
引言
采購是為了保障企業物資供應，在確定采購需求等情況下，通過商務考察和談判，簽訂采購合同，進行驗收和財務結算等整個過程的計劃、組織、指揮、控制和協調的管理活動。采購管理，在現代企業管理中占有至關重要的地位，做好采購管理工作，不但能夠有效提高企業的運營效率，也能全面提高企業的管理水平。采購管理的目標是確保采購對企業的供應保障工作，實現企業效益最大化。
一、企業采購管理的特征
（一）企業采購管理是從資源市場獲取資源的過程。資源市場是指經過買家認可的采購資源，由一些供應商組成。企業采購管理對于生產和生活的意義在于能提供生產和生活需求而自己缺乏的資源。
（二）企業采購管理是信息流、商流和物流相結合的過程。企業采購管理的基本作用，就是將資源從供應商轉移到用戶的過程。首先，在資源市場中對所需物資的資源信息進行收集、傳遞和加工處理，獲得有用的資源信息；其次是通過商品交易、等價的交換和租賃等方式來實現將資源的所有權或使用權從供應商轉移到用戶；最后主要是通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通等物流手段來實現將資源的物資實體從供應商轉移到用戶。因此，采購過程實際上是信息流、商流和物流相結合的過程。
二、采購管理現存的問題
（一）庫存管理問題。在當期的一些企業的庫存管理完全依靠人工方式，通過定期分析來決定下階段的采購計劃，庫存管理存在經驗主義，缺少先進管理手段和科學的決策系統，以保證存煤結構的合理性及存煤成本的最小化。
（二）運輸問題。一些企業對于原料煤的運輸工作只停留在有貨可供、有運力可裝的環節上，而未對運輸環節的成本和損失納入到管理范疇，達到優化布點、優化裝卸作業程序、優化運輸路徑、優化調度，從而實現降本增效的目的。
（三）內部管理問題。從該企業供應鏈的內部層面看，原材料采購和調運、進廠管理、生產、資金管理分屬不同部門負責，分管領導也各不相同，也沒有建立機構和制度對內外部供應鏈進行協調，協同能力的先天不足帶來較大負面影響，導致原料供應總成本增加。
（四）管理意識問題。一些化工企業原料煤采購的管理意識薄弱，對原料煤供應緊張的被動局面無從下手，在與供應商存在目標沖突時，更是顯得一籌莫展。在原料煤保障供應中長期處于苦苦煎熬狀態，對原料煤成本的控制難以收到實際成效，對提高原料煤質量的要求更是無暇顧及，“保供、控價、提質”的燃料管理目標成了鏡中花水中月。
三、推進化工企業采購管理的策略
（一）轉變采購管理理念
認識到專業化的采購為企業帶來的戰略意義，全面推行集中采購模式，克服在多級分散的傳統管理模式下突出保供應、輕效益的取向。建立一套與企業其他制度相匹配的科學、完善的采購管理制度和一套嚴格規范的采購工作流程，從而提高采購的效率、效益。
（二）利用信息手段
采購防止腐敗的關鍵是信息公開、透明，提升采購工作效率也離不開信息化手段的支撐。在電子商務日益發達的今天，開發和運用信息系統輔助采購，對采購需求計劃提報、采購尋源、合同簽訂、配送、倉儲、回收等實行信息系統全過程閉環管理，利用信息手段在更大程度上實現采購信息公開，采購流程固化，減少人為干預，提高采購效率、效益。
（三）統一搭建物資成本分析平臺，實施臺賬式管理
化工原輔料較強的市場特性，決定采購成本分析的重要性。過去，對采購物資成本分析沒有定式，存在成本項目不統一、重數據輕分析的情況，直接影響采購成本及價格的研判。基于不同的產品渠道產生不同的成本構成，可以搭建統一物資成本分析平臺，加大分析研判力度，建立部門成本分析臺賬，細化到每一具體品種，成本分析表格鏈接到管理臺賬，并制定相應的管理辦法，變個人自主、分散、無序管理為部門集中、統一、標準化管理。
四、ERP在企業采購管理中的應用
ERP系統的應用推廣為整個企業部門運行更添了新意，系統化了企業運行管理機制。其中，建立在ERP基礎上的采購管理系統的主要流程為：
1.設立供應商。供應商的選取是企業經營需要首先考慮的因素。ERP系統首先要對各個級別的供應商設立不同類別的供應檔案，細化供應商供貨方式、時間、具體價位、種類等等，供應商的確認資料必須經過仔細核對，甚至實地考察確認。
2.制定采購單。ERP生成的材料采購單要考慮到采購數量、運輸方式、周期和庫存等等，需要進行系統自動生成，必要時進行人為干預操作。
3.刪選供應商。次系統程序設定的主要目的確立最后某采購材料的實際供應商。企業采購人員需要根據系統提供的資料進行刪選，仔細比對供應商供貨的時間、地點、運輸方式、價位、數量、技術含量等等，對用到的各個材料的供應商進行刪選，最終確認穩定的專項供貨商。
4.款項意見下發。采購訂單確認后，系統會自動生產符合企業生產規律的款項計劃，并對其進行后期維護。企業財務根據實際生成情況進行數據分析，下達款項意見給企業采購部門。
5.訂單下發。綜合考慮采購提前期、數量、運輸方式等影響因素后，在物料合并的前提下讀出企業采購單，經過工作人員仔細核對后進行訂單打印輸出，供應商獲取。當然，也可充分利用網絡的便捷求購信息，對于額外增設的特殊訂單可直接與供應商獲得聯系。
6.查收貨物。工作人員仔細核對下發供應商訂單的詳細信息，對上交的產品進行一一核對，并及時納入企業收貨單。當然，也可以通過ERP系統集成的統籌優勢，由貨物管理員對供應商供貨進行驗收，對于某些供貨商提前或延期交貨的狀況，要根據企業實際工作流程進行控制。
五、化工企業采購案例分析
近年來，化工生產原料的產品價格以及質量更是發生了巨大的市場變化，化工企業的生產、建設、維護和維修等所用的材料、原料等種類非常廣，每種材料和原料的需求量、市場供應量也各不相同。而采購卻沒有真正的發揮應用的作用，成為討價和還價的工具，無法與供應商建立一個良好的、長期的、穩定的戰略合作關系和創新體系，最終導致供應商出現了供貨能力下降、抬高物價、互相推諉、以次充好等現象，影響了化工企業的正常生產進度。
以上說明，保證化工企業的正常生產進度和工程的工期，表面看來要靠采購部門才可以完成，實際上是供應商的高質量服務和持續的供貨能力來完成的。化工企業的采購任務是非常明確的，對于我們的企業實際來說，我們根據原料市場的特點進行分析，在供應鏈模式中，為了高效的完成采購工作，我們充分的做好市場調研，靈活掌握市場的變化，預測好產品和原料的價格走勢。采購部門根據產品的銷售情況進行合理的預測，結合實際生產的存量，生產的實際需要量，以及市場的供應狀況等多方面進行綜合研究，進而編制完善的采購計劃，有預見性地進行批量貨工作，減小庫存量和采購費用。經多年考核通過成為戰略合作伙伴的供應商，我們會簽訂一份戰略協議，戰略協議后我們可以做到零庫存。
結束語
隨著我國改革開放的進展，經濟效益觀念日益加強，采購管理的重要性日益突出。采購管理作為企業提高經濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業管理中的戰略性地位日益受到國內企業的關注；一個企業能否持續發展，很大程度上取決于其采用何種采購管理方式。我們應該隨著管理科學的進步不斷調整更新企業的采購管理理念和方法，最大限度地利用企業自身的、包括無形的和有形的資源，實時、適地、適量地進行采購。
參考文獻：
[1]石剛.淺談信息化在企業采購管理中的運用[J].經營管理者，2014，06:61.
