采購管理標準化

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采購管理標準化范文第1篇

[關鍵詞] 石油物資采購 標準化管理

一、標準化管理在物資采購中的地位和作用

1.標準化是指導、協調物資采購運行的重要手段

物資采購管理設計到很多環節,這些環節包括生產,技術和管理。環環相扣,形成一條完整的供應鏈,在這個供應鏈中,出現任何一個環節上的疏漏,必將影響到整體上的效果。這就要求要有相應的標準來銜接和約束各個環節。在技術標準中的產品標準為判斷產品質量提供了具體的依據,工作標準和管理標準,例如ISO9000質量管理體系,保證了企業管理的先進性,使物資采購的各個環節處于可控制的范圍之內,以求相互監督、相互制約的管理機制。并力求做到資源互補,信息共享,節約人力物力和財力。

2. 標準化管理是物資采購保證最佳經濟效益的技術支撐

在市場競爭中,品牌效應至關重要。品牌從何而來?先進的標準化管理模式是品牌樹立的源泉。依靠標準化管理來打造市場的例子很多,我們知道,最近的海爾入選了世界品牌實驗室評選的“世界最具影響力的100個品牌”,海爾能夠入選,歸根結底是因為其先進的標準化管理技術體系的確立以及其在經營理念上的持續創新。

目前,我國石油行業的三大集團公司都在準備建立現代物流體系。石油物資采購的標準化管理是建立現代物流體系的主要內容。石油企業采用先進的物資采購模式可以有效的凈化采購渠道。而標準化管理模式,能夠確保物資采購更加的有序,規范和科學,可以使企業的物資采購不論在在服務資糧,產品質量,還是在企業的運行效率上都得到質的提高。在此基礎上將一些規模大,實力強,管理科學,誠信度高的供應商變成供應鏈上的一個環節,把石油物資采購提升到戰略位置,有效利用在現代物流高速、便捷以及低成本的優勢,使物流企業獲的經濟效益最大化。

二、物資采購標準化管理存在的不足和誤區

1.產品標準缺乏針對性和有效的評價方法

(1)影響石油開采的因素是多方面的,包括地層、成礦條件、區塊等。一些產品在不同油田、區塊的使用效果是不同的,有些甚至是沒有效果的。例如緩蝕劑等油田化學產品。生產型標準時現在大多數的供應商通用的產品標準,這種標準不具有針對性,這就增加了采購的難度,使產品的使用效果大大降低。

(2)部分標準與產品的銜接出現問題。盡管物資采購實施標準化管理,由供應商提品執行標準文本,檢測報告等技術性資料,但是問題依然存在:第一,相當部分的產品無法追溯其產品標準(如汽車配件等);第二,標準的適用上存在一定問題,也就是說提供的標準,并不是最適合的執行標準;第三,企業標準的技術指標的先進性難以判斷,有些企業制定的企業標準明顯的低于當前的行業推薦標準,這就打了折扣,使產品的質量要求大大降低,無形中增加了物資采購審核標準的難度。以上三種情況表明,物資采購標準化管理中缺乏有效的標準水平的評價手段和有效的管理辦法。

(3)產品執行標準與IS09000質量管理體系標準混淆不清

某些供應商把ISO9000標準和產品執行標準劃等號,認為只要通過了ISO9000質量管理體系標準認證,該企業提供的產品就符合了標準化管理的要求。實際上,產品執行標準時技術標準。是物資采購、入庫驗收、發放使用中進行質量控制的依據。而ISO9000質量管理體系標準的意圖主要在于幫助企業建立質量管理體系,提高質量管理水平,在此基礎上提升質量水平,并不斷地改進。如果對供應商的產品標準缺乏系統的管理,那么ISO9000實際上就變成了形式上的標準,但是不認真執行ISO9000管理標準,物資的技術標準就會沒有考核力度,使工作中的服務質量出現偏差。

2.標準化管理缺乏系統的監督制約機制

(1) 產品執行標準缺乏動態的監督和管理。有些產品的產品標準已經修訂、廢止或者新的標準已經開始執行,而供應商卻還在沿用以往的老的標準,對于其產品的執行標準的動態變化,供應商往往非常模糊。對于物資采購來說,如果不及時的掌握產品標準的最新動態并及時的貫徹,必將為以后的工作施加壓力,導致采購物資的質量難以保障,甚至會發生采購物資質量事故的嚴重后果。

(2)在物資采購的實際過程中,標準化管理也存在著一些問題,重檢查輕知道、重現象輕分析,發現問題卻不采取根治措施,在管理上存在懈怠的心理。

三、物資采購標準化管理中可嘗試的舉措

1. 結合油田具體情況嘗試開展產品標準水平確認

結合油田的實際情況,對于進入油田物資市場的產品標準進行標準水平的確認,對指標香米的完備性、指標水平的合理性以及是否能夠滿足油田生產和經營的需要警醒綜合的評價,這是保證物資采購質量的行之有效的辦法。在這一過程中,標準化管理部門組建標準確認評委團,根據標準的專業性來懸著評委人員。凡是采購物資執行的是國家標準的,審查產品與標準的匹配性;凡是執行企業標準的,由標準化管理部門組織專家一同會審,來審核產品的技術指標,可操作性以及其對應標準的適用性。在企業標準的技術指標存在差異的情況下,實施的原則是就高不就低,在供應商的選擇上,適用的原則是選擇指標高的標準。

2.完善標準體系,加強供應商管理,提高企業應對能力

要保證標準化作用的有效發揮,必須采用完整的標準體系才能由點到面,全面系統的規范物資采購,這就要求產品技術標準的日趨完善,管理體系的日漸成熟,以江漢油田為例,近幾年其物資供應系統先后制定了《物資供應服務質量規范》、《物資市場供應商績效評估與分級評定管理辦法》等一系列的標準加以對物資采購進行規范和管理,對供應商采用ABC分級,對采購行為進行了明確的界定,可控度大幅度提高,從而形成了,渠道暢通,陽光操作,優勝劣汰的長效機制。

近年來,漢江油田在對油田的物資供應商進行資質審核時,將通過ISO9000,API認證的供應商最為優先考慮的對象。并在招標中優先邀請資質過硬的供應商。實踐證明,這些供應商不論在質量、價格還是在售后、誠信度等方面都更為嚴謹,雙方的合作關系是建立在共贏的基礎之上的,這正切實的符合了標準化的宗旨,達到了供需雙方一致的滿意度。

3.審核標準的顧客滿意度,加強標準長效監管

很多供應商的產品標準只是用來作為產品出廠是否合格的依據,并沒有真正的替顧客考慮。為了提高標準的實用性,一方面,必須加大在標準審核上投入的精力,使標準兼具科學性和預見性,力求提高標準的審核水平,在標準中增加顧客滿意度這個評價指標。另外,重視對標準的時效性的清理,對物資采購按品種分類,建立完整的標準信息庫,保持數據的持續更新,確保采購物資產品標準的先進性,做到相關部門的標準配置合理,采用專人妥善保管的措施,使標準的作廢于代替處于可控狀態,并做到信息共享,資源共享,為標準的查詢、指導等配套服務提供快捷的方式。

4.提高全員的標準化意識,深入貫徹落實標準的實施監督

(1)加強標準的復審力度,保持國家和行業標準的動態更新。使物流企業中的物資嚴格遵循最新標準的入庫、驗收、發放等各流。嚴格的對企業標準執行三年一復審,確保使用標準的先進性,此外,對國家強制認證的產品要加大監管力度。

(2)加強對物資采購部門進行標準指導。加強采購業務人員自身的素質提升和專業素養,同時對標準化知識進行大力的貫徹和加強對業務人員的培訓和管理,建立獎懲結合的機制,增強相關工作人員的專業化意識,普及標準化知識,最終使采購業務人員熟知標準,自覺地執行標準,規范采購行為,提升標準管理化水平。

(3)加大對采購合同的技術標準審核。標準是簽訂合同的依據,其適用性是和合同中的技術標準一一對應的,因此要定期的抽檢,對于檢查中查出的不適用的標準積極整改。督促廠商及時提供配套標準,對于無法提供最新標準的供應商要采取取消采購品種范圍、暫停業務往來等措施,必要時可以終止合作關系。

四、小結

物流采購標準化管理工作任重而道遠,如何確保采購物資的規范有序及先進性,滿意用戶,服務油田以適應新形勢?“授之以魚,不如授之以漁”,只有對物資采購建立一套行之有效的標準化管理模式,并評價其實施的有效性,持續改進,才能有效凈化物資采購渠道,節約采購成本,提高采購質量,從而建立物流企業與供應商的伙伴關系,確保采購物資的先進性及合理性。

參考文獻:

[1] 薄傳華:我國石油石化企業物資采購工作中存在的問題與對策. 經濟問題. 2003. 5

采購管理標準化范文第2篇

關鍵詞：服務采購；全面控制；體系建設；精細化管理

中圖分類號：F23

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）09-0116-03

當前，由于涉及面廣泛，國際和國內對服務采購尚沒有準確的界定，有的采用排除和歸納法，將其定義為“組織對除貨物和工程以外的其他企業需求對象進行獲取的過程”。本文將服務采購歸納為“組織對技術研發、技術服務、專業咨詢，工程設計、工程施工、工程監理，以及具有一定執行周期的維修、維護保障，會議、培訓、物業管理和其他服務的獲取過程”。

與貨物和工程物資采購相比，服務采購的標的具有無形性、無法存儲性、易變性、生產過程復雜等屬性。因此，服務采購具有難以控制其多大程度上能滿足采購需求，難以確定服務范圍和要求，以及難以控制服務提供的進度和風險等特點。

采購管理不僅從根本上影響著企業的經營成本，更是關系到企業的生產效率和經營質量。當前，以采購服務為主的單位如科研機構，采購管理工作相對于核心業務在其工作體系中往往處于非常末端的從屬地位，整體力量薄弱，而生產性企業又以采購貨物和物資產品為主，對服務采購往往按照貨物和物資采購模式進行管理，這些都不利于有效開展服務采購管理，充分發揮采購的價值貢獻。筆者希望通過此文探索如何將全面控制工作與服務采購管理有機結合起來，通過加強服務采購全面控制來提升采購管理水平，更好地為企業發展服務。

1服務采購全面控制的內涵

法國著名管理實踐家、管理學家法約爾（H.Fayol）提出管理包括計劃、組織、指揮、協調和控制等五大職能，其他其它專家也有將管理職能歸納為計劃、組織、領導和控制等四大職能，不管是“五大職能說”還是“四大職能說”，控制均是其中的一個重要方面，足見其在管理中的重要地位，本文中的“全面控制”即以提高效能為中心，實行全員工、全過程、全方位的“大控制”。“全員工”即企業或組織中主管采購工作的領導、采購需求單位和采購管理部門參與服務采購的全體員工；“全過程”即貫穿采購需求提出、需求設計、可行性論證、立項審批、招評標、談判簽約、合同執行、成果驗收、服務后評價等環節的采購全生命周期；“全方位”即以費用控制、進度控制、質量控制、風險控制和績效管理等為核心，控制工作覆蓋服務采購活動的所有重要方面。

2全面控制在服務采購中應用的措施

2.1提高對服務采購全面控制的認識

2.1.1實現采購管理理念創新

第一，以科研單位為例，要改變以往只重視科研管理而忽視經營管理和采購管理的觀念，在企業管理中賦予采購管理關系自身發展和核心競爭力提升的重要地位；第二，要充分發揮科研單位特長，努力把“嚴、慎、細、實”的科研精神融入采購管理的各方面，追求卓越，一絲不茍；第三，要樹立“以控制為導向”、“系統化運作”和“精細化管理”等理念，開展全過程的、系統性的、動態性的采購控制精細化管理，實現采購工作科學化、規范化、程序化。

2.1.2實現采購管理組織機構創新

服務采購單位可以充分考慮自身人力資源結構和業務發展需要，建立與自身實際相適應的采購管理組織機構。筆者所在單位在成立單位采購委員會的基礎上，將采購管理、費用控制和法律管理三項職能通過商務合同管理部門融為一體，而不像其它單位分別設立采辦部、費控部和法律部，從而可以促進相關工作的有效統一，尤其是實現現實中經常“對立”的采購職能與法律管理職能的融合，在提高效能和風險控制等方面獲取“1+1>2”的效果；此外，專門組建常設的采購控制工作組，將采購需求單位人員納入到采購全過程控制工作中，增強控制效果。

2.2開展以全面控制為導向的服務采購管理體系建設

2.2.1采購管理體系建設

服務采購單位應緊緊圍繞充分挖掘內部潛力，有效利用外部資源；規范采購行為，降低采購成本；增強風險控制能力，提高采購綜合效能等目標，通過分類、整合采購管理工作內容，積極開展涵蓋采辦立項管理、招評標管理、合同管理、供應商管理、采辦控制等內容的采購管理體系建設，不斷提升服務采購管理水平，提高采購管理貢獻價值。

2.2.2采購控制體系建設

在服務采購管理過程中，尤其要突出“控制”的導向作用，使全面監督和全面控制成為采購管理的重要內容和手段，在采購控制內容、控制程序、人員隊伍建設、垂直管理和橫向溝通協作、評價考核等方面形成一套完整的運作體系。采購控制體系應成為采購管理體系的重要子體系，并以費用控制、進度控制、質量控制、風險控制和激勵管理等控制為工作重點，采購管理體系其它子體系的各項工作均應以控制子體系的各項控制為導向。

2.2.3管理制度體系建設

全面控制的順利實施需要與之相適應的制度體系作為后盾，服務采購單位可積極開展內控制度體系建設，重點按照“制度、管理辦法、實施細則”三級開展結構清晰、層次分明、表意明確的“采購管理內控制度體系建設”，有條件的單位可積極開展與采購管理密切相關的“法律管理內控制度體系建設”，為全面控制在服務采購管理中的應用奠定堅實的制度基礎。筆者所在單位通過采購管理和法律管理兩個內控制度體系建設，將原有的6項采購管理規章制度豐富、細化為了3項基本制度、12項管理辦法、9項實施細則共24項采購管理核心管理規定，大大增強了管理規定的清晰度和可操作性，增強了使用效果。

2.3全面控制在服務采購中的具體應用措施

2.3.1積極開展費用控制精細化管理

（1）建立和完善采購標準價格體系。

標準價格體系的建立對指導采購合理定價具有重要作用，服務采購單位可以通過統計分析以往合同成交數據和橫向對比市場價格來建立標準價格參考體系，有條件的單位還可以組織編寫各類服務價格的《定額標準》。例如，筆者所在單位按內陸和沿海地域劃分，制定公司、事業單位、高校的高中初級人員標準人工費率；按二維、三維、疊前、疊后技術要求分別建立地震資料處理、解釋和處理解釋一體化的每公里（平方公里）標準綜合單價；同時，編制了涵蓋海洋工程設計、海洋工程預制、海洋工程涂覆、物探采集與勘察、鉆井、完井、修井機費用等費用定額的《海上油（氣）田工程建設施工定額》標準。依據標準價格參考體系和《定額標準》控制預算的編制，并進行合同價格談判，可有理有據地遏制供應商的虛報高價，促進采購成本的降低。

（2）設置招標率紅線，嚴格控制單一開源采購。

通過嚴格控制單一來源采購，逐步提高邀請招標等競標方式采購的比例，可以很好地促進價格競爭。筆者所在單位對各所屬單位的服務采購招標率設定最低值限制，并將其納入到各單位的質量目標和績效考核指標中，促進通過競標方式采購的項目比例得到了大幅提升，很好地發揮了市場化價格競爭機制的作用。

（3）實施“年度協議”采購。

對于一年內多次合作的供應商，服務采購單位可以像貨物采購一樣，推行技術服務“采購年度協議”計劃，這樣一般既可以“穩定委托關系、簡化委托流程”，又可以取得一定比例的服務價格優惠，并且與供應商建立互利共贏的戰略合作關系，有利于促進供應商按時保質保量完成委托任務，間接促進采購成本的降低。

（4）實施同類專題聯合集中采購。

對于在各個項目中均會發生的同類服務采購可采用聯合集中采購模式，筆者所在單位近年探索實施了“大區域、多項目、同專題”技術服務合并集中采購的采購模式，例如“某區域油氣田聯合開發前期研究”項目將以往多個油氣田開發項目均采購的工程地質和工程物探調查、海洋環境質量現狀調查、地震安全性評價等同類專題合并采購，相對以往同類專題通過不同項目分別采購，可有效降低動復員、差旅等重復支出的成本，獲取可觀的規模效益。

（5）積極開展采購需求標準化設計。

采購需求設計是采購費用控制的源頭，服務采購應充分利用標準化的簡化原理，積極開展采購需求標準化設計。例如，通過開展海上平臺、組塊、生活樓、模塊鉆機標準化設計，在海上油氣田開發工程設計階段可以采購統一的設計服務，進而采購統一規格、統一型式的鋼材、設施等物資，既可獲得大量規模化采購效益、簡化后期建造和管理，又可大大降低采購管理工作量，節約采購管理成本。

2.3.2積極開展進度控制精細化管理

（1）加強采購全過程進度監督。

技術研發具有高度的不確定性，供應商供貨周期也具有高度的不確定性，因此作為服務采購方尤其是科研單位可采取多項措施主動開展進度控制工作來保證采購成果質量。第一，組建采購監督管理工作組，形成采購管理部門、采購需求單位、項目組三層采購監控體系，開展從立項、招評標、簽約到合同執行、驗收、付款“采購全生命周期”的進度控制工作；第二，建立采購進度動態跟蹤和定期通報制度，對逾期項目進行催辦，對即將到期項目進行督辦；第三，通過提醒（預警）與警示并舉、績效考核管理等激勵手段確保進度控制效果。

（2）加強采購進度控制。

為加強招評標和合同簽約環節的采購進度控制，可以通過《采購計劃進度控制表》，在采購立項通過審批后即確定商務負責人嚴格限時完成發標、收標、評標、談判、合同評審等各環節采購工作，并根據需要縮短收標等環節用時，促進采購效率的提高。

2.3.3質量控制精細化管理

（1）采購管理納入質量管理體系。

質量是企業發展的生命線，筆者所在單位在國內石油業界最早將勘探研究、開發設計和技術研發等全線產品一次性納入ISO9001質量管理體系并通過認證，形成了具有海洋石油特色的科研質量管理體系。為加強服務采購成果質量控制，采購管理工作也按照相關標準要求被納入了質量管理體系中，通過開展采購管理自身質量控制，避免因為采購不科學、不規范而影響采購產品質量。

（2）加強采購技術指標和技術標準建設。

技術指標和技術標準是技術類服務采購成果質量的重要保證。在采購中，對于沒有國家標準、行業標準和企業標準可遵照的，在招標文件中必須列明具體、詳細的技術指標，明確質量控制措施；對有標準可循的，例如在工程勘察、工程設計等領域可建立技術和商務人員聯合比對、篩選、審核技術標準和工作標準的機制；此外，應積極組織開展標準體系建設，嚴格按標準進行采購、按標準進行檢查和驗收，保證采購產品質量符合要求。

（3）加強對供應商標準化管理。

以筆者所在單位為例，作為石油科研單位，我單位供應商中各類公司質量管理水平參差不齊、高校老師或具有高校背景的公司占很大比例，我單位通過建立標準化的供應商考核、評價等管理機制，實現對供應商服務質量的持續、規范管理；并通過加強對供應商工作監督，促進供應商建立標準化工作體系，做到高度重視標準、嚴格執行標準，甚至主動改進標準，提供更優質產品。

2.3.4積極開展風險控制精細化管理

（1）采購法律風險審查。

經濟合同具有重要法律地位，有條件的服務采購單位應設置專職法律人員，并可將法律管理工作納入服務采購管理總體框架中，確立以采購文件、經濟合同及相關規章制度法律審核為核心的采購法律風險控制機制，力爭實現采購法律審核百分之百覆蓋，有效規避采購法律風險。

（2）內部風險控制管理。

服務采購單位應建立規范的供應商數據管理、合同簽訂、合同驗收、應付賬款、合同變更等采購流程及風險控制點，持續開展采購內控流程和控制點實質性測試和符合性測試工作，識別可能存在的實質性漏洞和待改進的一般性缺陷，有效地規避采購運行程序風險。

3全面控制在服務采購中應用效果

實踐證明，通過在服務采購管理中開展全面控制工作，可以有效降低采購成本、提高采購效率和服務質量、增強風險防控能力和促進企業核心競爭力的提高。

3.1有效降低采購成本，創造顯著經濟效益

2012年，筆者所在單位通過預算控制精細化管理和合同定價控制精細化管理，直接節省采購資金5600多萬元，通過實施技術服務“采購年度協議”計劃取得近2500萬元價格優惠，合計直接節資8100多萬元，2010年至2012年三年累計直接節資達1.96億元。

通過“大區域、多項目、同專題”技術服務合并集中采購，單某區域聯合開發一個項目的前期研究階段即可在采購工程服務時節省裝備動復原費用1880萬元，節省其它服務采購資金482.93萬元；此外，我國每年在海上建設大量的油氣開發平臺、生活樓、組塊，一般通過標準化設計，采購與第一座相同的第二座及之后的每座生活樓的設計服務可大幅節省40%至60%的采購費用。可見，通過在采購需求設計階段加強費用控制，可直接節省顯著的采購成本。

3.2有效縮短采購周期，創造寶貴時間價值

通過加強服務采購全面控制，不僅可以大幅提升采購及時率，還可以大大縮短采購周期和合同執行周期，使獲得的成果更早地投入使用，獲取寶貴的時間價值，進而轉化為可觀的經濟效益和搶占競爭至高點。

例如，2010年以來，通過開展采購控制，筆者所在單位在采購任務量大幅攀升而未增加采購管理人員的情況下，采購立項和合同驗收及時率均大幅提高了40%多，避免了采購逾期對項目正常運行帶來的不利影響；又如，隨著進度控制理念的強化，采購項目立項審批周期2011年大幅縮短至7.8天，2012年進一步縮短為5.7天，其它環節執行周期也大幅縮短，為油氣田早日投產開發贏取了寶貴的時間資源。

3.3促進采購成果質量的提高

通過開展采購方式控制，提高競爭性采購比例，增強了供應商之間的相互競爭，促使供應商提供更優質的技術成果；通過合同執行全過程開展質量控制、進度控制和風險控制等精細化管理，推動了供應商與采購方之間的深入技術溝通和相互協作，促進了采購成果質量的提高。

3.4提升采購風險防控能力

通過實施全員工、全過程、全方位的采購全面控制，可有效地防范供應風險、操作風險、質量風險和法律風險，將各種采購風險減少到最小，為企業既高速又健康穩定發展提供有力的保證。

3.5促進科研生產核心競爭力的提高

以全面控制為導向的服務采購管理立足于在控制外委比例、充分挖掘內部潛力的基礎上，有效地利用外部優質資源，使其更好更快地轉化為自有技術、促進自身水平的提升；立足于更加有效地使用采購資金，更大程度地提高采購成果質量，獲取質優價廉的技術研發服務；立足于縮短采購和合同執行周期、提升采購效率，創造寶貴時間價值；立足于提升采購管理水平和企業經營管理軟實力，很好地促進了科研生產核心競爭力的提高。

參考文獻

[1]王利平.管理學原理[M].北京：中國人民大學出版社，2009.

[2]葉天貴.推進全面質量管理提高石油企業整體素質[J].石油工業技術監督，2011，17（11）.

采購管理標準化范文第3篇

關鍵詞：汽車企業；零部件采購；供應商；采購理念；成本控制；關系管理；采購規劃

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）26-0132-02

隨著我國社會發展的進步，汽車企業競爭也越來越激烈，汽車企業開始逐漸加強自身成本的控制，降低自身企業汽車的成本，以圖在激烈的市場經濟中占據一席之地，因此企業零部件采購的優化管理呈現越來越大的重要性。

1 當前汽車企業零部件采購存在的問題分析

1.1 傳統的采購理念阻礙了企業發展

傳統汽車零部件采購理念存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風險大的不足，經常可能出現供不應求，影響企業生產經營活動正常進行或者庫存積壓、成本居高不下，降低企業的經濟效益。

但大部分汽車企業零部件采購管理層普遍沒有意識到新型采購的積極意義，仍然秉持傳統采購理念，缺乏長期的戰略期望，這在采購隊伍的建設、采購制度的建立、采購目標管理、成本控制、供應商關系管理等方面顯露出諸多問題。

1.2 采購部門管理制度不合理

整個采購團隊結構不合理，并被至上而下灌輸了傳統采購理念，并且管理層對于采購部門的過度約束與控制導致采購人員缺乏主動性，采購職能被弱化，不能充分發揮其作用，使整個部門的工作效率不高。

現在的采購制度不完善，存在一定的隨意性，管理層基于短期利益的考慮，采購管理方針會經常性地變化，使管理制度缺乏嚴謹度和執行力度。這一方面會影響采購工作的順利展開，另一方面會增加內耗，不利于公司日常工作的正常運轉和阻礙公司的正常發展。

1.3 采購成本控制的忽視

在汽車企業采購成本控制中，目前主要考慮采購的硬性成本指標及短期采購成本，沒有引進對綜合成本的考慮，主要在對汽車零部件供應商壓價、降低運輸成本和保管成本方面著重進行控制，許多隱性的成本并沒有被注意到，如供應商選擇成本、缺貨成本、技術創新成本等。比較典型的實例就是“突發緊急采購”，這要比正常的采購付出更高的代價。

1.4 汽車企業供應商關系管理缺乏

供應商關系管理是一種促使企業與其供應商從傳統交易關系或普通合作關系轉化為戰略伙伴關系的管理過程，它能夠使企業有效利用現有合作關系資源，創造戰略性優勢并獲得較好的財務績效。首先，一般汽車企業不夠注重供應商利益，仍以傳統買賣關系為主。公司與供應商之間的合作仍然停留在傳統買賣關系層面，即使在合作之初希望能與供應商建立良好的合作關系，但在實際過程中，公司的行為往往只停留在短期的目標上面，努力的方向也是如何提高自己的利益，而不是改善自己的工作，實現雙贏。其次，汽車企業供應商激勵不夠明顯，管理粗放。部分汽車企業的供應商評價只限于供應材料和備件大于一定數額的供應商或潛在供應商及列為戰略合作伙伴、一般合作伙伴的供應商，而對業務量小的供應商幾乎沒有涉及，這包括少數的瓶頸物資的供應商。很明顯，這限制了有簡單關系供應商的供應積極性、能動性的發揮，不利于物資采購的優化。

2 汽車企業零部件采購優化管理策略探究

2.1 轉變思想，深化汽車企業零部件采購管理

隨著市場競爭的加劇，汽車企業越來越傾向于培養和增強自身的核心競爭力，并具備了一定的競爭優勢。在企業加速自身流程優化、成本節約、效率提高的同時，越來越多的汽車企業把管理的范圍從企業自身的資源，擴展到了外部資源及供需合作關系為基礎形成的整條供應鏈上，把汽車企業零部件采購管理效能與資源利用效率進一步提高，樹立新的汽車企業零部件采購管理，將零部件采購管理作為管理的新重點和核心任務。

2.2 推行汽車企業零部件標準化采購

汽車企業可以進一步推進采購物資標準化。完善和創新物資標準化體系，提高物資標準化、專業化的程度，進行集中采購、規模采購、規范采購，同時建立高效的物資采購體系。對于常規性的采購可以根據年初的安排進行相應的采購活動，進而從源頭上縮短采購周期。對于非常規的采購計劃，可以指定大致的企業零部件采購規劃，從而保證汽車企業零部件供應的順暢，維持企業健康的運營，提高汽車企業核心競爭力。

2.3 優化采購核心流程，提高效率，降低成本

目前大部分汽車零部件采購中并沒有將采購工作進行程序化和規范化，采購工作比較分散，采購人員憑借以往數據決定當期采購數量，這就造成了采購效率不高的現象。為了加強汽車企業內部管理，汽車企業零部件采購應該建立許多采購制度及審批手續。采購人員從收到采購申請到采購定單完成，需要經過采購申請審批、采購訂單分配、采購訂單審批、供應商送貨、驗收和付款等多個環節，每個環節都協調管理、統一運作，這樣使大量的時間在傳遞文件、審核簽字的等待中節省出來。同時為了避免部門之間容易發生利益沖突，提高效率，降低企業運行成本，要優化采購核心流程，提高效率降低成本，將一些不必要的過程給省去，減少企業中資源的消耗。

2.4 科學合理定位供應商，維持零部件供應商關系

面對供應商關系管理不合理，缺乏重點和針對性，我們應該進行分類管理，一般采用分類模塊法將供應商分類，從供應市場狀況和對企業的重要程度兩個方面進行。伙伴型供應商是供需雙方之間的業務對彼此都非常重要，這是企業與供應商之間達成的最高層次的合作關系，是我們必須重點發展的目標；對企業很重要，而對供應商來講無關緊要的我們稱之為重點商業性供應商，對這類供應商應注意改進和提高；采購業務對企業不很重要，對供應商非常重要，這類供應商稱之為優先型供應商，這是對企業有利的，而且對于這樣的供應商關系無須大力管理，維持正常的合作即可；對于雙方都不重要的，即為普通型商業供應商，一般是零星采購業務、非重要物資采購業務或一次性采購業務，這樣的供應商可以隨時退出及更換。

3 結語

總之，當前汽車企業零部件采購管理中存在諸多問題，對于汽車企業零部件采購管理的優化，是當前汽車企業提高競爭力的關鍵之所在。

參考文獻

[1] 魏展鵬.汽車制造業對供應商的質量管理[J].裝備制造技術，2010，（4）.

采購管理標準化范文第4篇

【關鍵詞】 語義； 項目采購； Web服務

項目采購管理是企業為了實現項目范圍內的任務而從執行組織外部獲取貨物或服務所需的過程，對企業最終利益的實現有著很大的影響。伴隨信息技術與互聯網技術的迅猛發展，企業的采購活動也逐漸向電子化和網絡化發展，傳統的單靠人工管理或單機管理的方式已不能滿足項目采購管理的需求。為了實現對效率和效能的追求，在標準化、規范化的數據描述基礎上建設信息化項目采購管理系統，建立信息傳遞流程和統一的信息傳遞標準，實現采購管理部門與其他分管部門快捷準確的信息傳遞，提高采購流程中的信息交流和數據共享效率，為項目管理提供及時準確的信息支持成為了一種必然的趨勢。Web服務是一種新興的Web分布式技術，其目的是解決異構平臺上的數據和應用的整合與共享問題，Web服務的大量涌現要求這些服務能夠被更自動化、智能化的發現與匹配，于是產生了語義Web服務這一新的研究領域。將語義Web服務技術有效地應用于項目采購管理信息化建設中將很好的解決其目前面臨的信息化問題。

一、語義網服務標識語言（OWL-S）概述

語義網服務標識語言OWL-S（Ontology Web Language for Services）是基于OWL在Web服務領域的應用，是OWL的擴展，主要是為解決已有的Web服務描述語言WSDL只是基于XML的服務描述語言而缺乏語義描述的問題。它的前身是DAML-S，是專門用來描述Web服務的高層本體語言。

OWL-S包括一整套本體，提供描述Web服務的詞匯表，描述服務的語義，能夠根據服務的要求和效果進行推理。它使得Web服務具有機器可理解性和易用性，從而讓人性化的智能主體支持自動的動態的服務發現、執行、組合和互操作。

Web服務過程主要包括原子過程（Atomic Process），簡單過程（Simple Process），以及組合過程（Composite Process）。一個服務一般有三個對象屬性：表示(Presents)、被描述(Describedby)和支持(Supports)，這三個對象屬性對應的值域是ServiceProfile，ServiceModel以及ServiceGrouding。

服務輪廓（Service Profile）規定了服務的目的，在OWL語言中表示為類ServicesProfile。它提供了搜索服務主體所必需的信息和服務的能力描述，從而使主體能夠決定這個服務是否是所需要的。它主要描述服務的功能信息，在OWL-S中規范了一系列的屬性來描述服務輪廓。Service Profile最大的特點就是雙向的，服務提供者可以用Profile描述服務的功能，服務請求者可以用Profile描述所需服務的需求。這樣服務發現時，服務匹配者可以利用這種雙向的信息進行匹配。此外，Service Profile是registry-model-neutral的，也就是說，Profile支持各種各樣的注冊模式，最常用的注冊模式比如UDDI的基于服務注冊中心的集中式解決方案。

服務模型（Service Model）描述服務是如何工作的，在OWL-S語言中表示為類ServicesModel。對于簡單的服務，它描述服務的輸入、輸出和執行的前提以及執行后產生的效果；對于復雜的服務，它還要描述服務的過程模型（Process Model），可以將一個服務視為一個過程（Process）。在過程模型中，有兩大本體：過程本體（Process Ontology）和過程控制本體（ProcessControl Ontology）。其中過程本體又分為三類：原子過程（Atomic Process）、簡單過程（Simple Process）以及組合過程（Composite Process）。

服務輪廓和服務模型都是關于服務的抽象描述，而服務基點是涉及到服務的具體的規范。它說明了如何訪問服務的細節，包括通信協議、消息格式等。它的核心功能是將一個原子過程的抽象輸入和輸出實現成具體的消息映射，并且該消息通過可傳輸格式攜帶有輸入和輸出的相關信息。

二、項目采購管理服務創建

項目采購的業務流程主要包括六個方面，分別是采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供應商選擇、合同管理和合同收尾。由于篇幅限制，此處僅以其中的合同管理為例，闡述服務的創建過程。

（一）定義服務

合同管理是為保證合同雙方嚴格地按照所簽訂合同規定的各項要求自覺履行各自的義務，維護各自權益的過程，主要包括合同實施管理、合同變更管理和合同支付管理三個過程。

1.定義服務過程

（1）創建原子過程

1）合同實施管理。這一管理活動根據合同、工作結果，通過績效報告，最終輸出來往函件和變更申請。如圖1所示。

2）合同變更管理。這一管理活動根據變更申請，通過合同變更控制系統，最終輸出合同變更。如圖2所示。

3）合同支付管理。這一管理活動根據賣方發票、來往函件，通過支付系統，最終輸出支付申請。如圖3所示。

圖中原子過程的輸入輸出參數均已在領域本體中定義，每個參數都是數據文件的某類的實例，將合同管理各個原子活動參數匯總如表1所示。

（2）創建合成過程

合成過程為Compositeprocess_Htgl（合同管理），定義控制構造為順序（Sequence），設置輸入輸出參數，通過protégé實現自動合成過程，如圖4所示。

2.定義服務輪廓（Service Profile）

定義服務輪廓名為Htgl_Profile；Service名為Htgl_Service，has_process為Compositeprocess_Htgl，輸入輸出參數通過IOPR管理器進行管理。

3.定義服務基點（Service Grounding）

定義服務基點名為Wsdlgrounding_Htgl，分別將每個原子過程相應的定義為基點HtssglGrounding，HtbgglGrounding，HtzfglGrounding。

綜上，得到合同管理的服務本體，如圖5所示。

（二）采用OWL語言描述服務

通過上述對合同管理服務的定義，可得到如表2所示的OWL語言表示的合同管理服務。

三、結語

通過將項目采購管理系統的各個管理活動抽象定義為原子過程，其合成過程即為一個服務模型，使得項目采購管理流程及其涉及的工具技術與數據文件得到規范化和標準化，為今后項目管理信息系統的集成和重用的實現奠定了一定的理論與技術基礎。

【參考文獻】

［1］ OWL-S: Semantic Markup for Web Services［EB/OL］.省略/services/owl-s/1.0/.

［2］ 申德榮，于戈，寇月，聶鐵錚.應用Web服務合成的一種有效的Web服務發現策略［J］.小型微型計算機系統，2005，26（10）：183-186.

［3］ 溫蘊.基于領域本體的Web服務發現探討［J］.長江大學學報（理工卷），2010（2）：282-283.

［4］ 李濤，張莉.項目管理［M］.北京：中國人民大學出版社，2005.

采購管理標準化范文第5篇

Abstract： In order to deepen the large-scale development of Yuanba Gas field， the standardization of material management in northeastern Sichuan gas recovery plant should be improved. This article carries out preliminary discussion from requirement planning， purchasing management of enterprise self-purchasing material， process control management， storage materials site management and other aspects. Based on the characteristics of the enterprise and the requirement of the higher units， some standardized working modes of material management and standardized management process are put forward.

關鍵詞： 石化企業；物資管理；標準化；措施

Key words： petrochemical enterprises；material management；standardization；measures

中圖分類號：F251 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）28-0210-02

1 需求計劃

1.1 需求計劃概述 物資需求計劃管理是石化基礎單位物資需求管理的首要環節，對后面物資供應工作有著至關重要的影響。一份具體的需求計劃包括：物資的規格型號、數量、需求時間等關鍵信息。計劃提報的不準確、不及時，往往是物資產生積壓的一個重要原因。

需求計劃控制的要點是及時、準確、標準。要求工程設計部門要合理設計，減少變更，及時交付設計資料。業主單位在對自己提報的需求計劃負責的基礎上，少一些臨時計劃和緊急計劃。

需求計劃標準化建設的基礎是物料編碼，因此下面將進行需求標準化流程設計的說明。

1.2 需求計劃標準化流程設計 于今年上線了一套新的需求計劃線上提報系統。ERP操作事務代碼為ZMROPLAN。其具體操作流程如圖1所示。

在新的編碼提報工作流程中體現以下幾點優勢：首先物料編碼流程全部在線上進行；其次物料編碼的查詢功能豐富、易用、高效；最后物料編碼的終端需求人員與物資供應部門實現了線上的信息交互。

2 線上采購流程

2.1 物資采購概述 采購管理起到物資需求計劃和收貨入庫的關鍵銜接作用，是整個物資供應工作從計劃到落實的重要環節。

采購的標準化管理，對物資購買流程起到關鍵作用，具體體現在：準確的物料編號、采購部門、采購數量、到貨時間、到貨地點讓采購目標更加明確；合理的采購方式和采購價格讓采購更加經濟。

2.2 采購計劃標準化流程建設

采購電子商務環節對委托自采物資的單位來說，在崗位設置方面二級單位除了需要必要的電子商務計劃員、采購員，審批必須需要科級領導和廠級領導審批。

3 物資倉儲管理

3.1 物資倉儲管理概述 倉儲管理其功能主要體現為物資的運輸和儲備；物資及時、安全到達目的地，對用戶的需求快速響應。合理制定物資物流策略，加快物資、資金的流轉，是物資供應降本增效的重要手段。

儲備管理主要通過定額儲備、庫存分析、積壓物資處置等，有效控制儲備物資的規模，提高儲備資源的利用效率。盡力推進企業從占有物資向控制物資轉變，從單一儲備模式向統一儲備、區域集中儲備和供應商聯合儲備轉變，充分利用供應商的儲備、信息儲備，實現資源共享，減少儲備資金的占用。

3.2 物資管理標準化流程建設 倉儲標準化管理可通過設置生產技術組、物資裝備組、資產管理組三個部門，進行物資出入庫管理。完成物資的及時供應，保障生產的需要。現重點介紹標準化建設的出入庫流程：

3.2.1 入庫業務流程（圖3）

3.2.2 出庫業務流程（圖4）

4 結論

第一，統一制定類似《物資需求提報技術規范》對大部分需要提報的物資做出統一的要求。減少確定需求計劃的困擾，使物資需求提報的更加及時。

第二，物資出庫時出具物資調撥通知單，實物出庫時，建議質檢中心再做一次庫內驗收，合格方能出庫。

第三，物資從到貨驗收、進庫、倉儲管理、出庫以及相對應的ERP線上操作，是一個整體，需要進一步完善相關工作制度和流程。

參考文獻：

[1]劉楓.建立企業物資管理信息系統-遼河油田物資管理信息系統建設實例分析[J].現代商業，2008（28）.