企業(yè)業(yè)績考核方案

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企業(yè)業(yè)績考核方案范文第1篇

摘 要 隨著通信企業(yè)的快速發(fā)展，如何提高人力資源管理質(zhì)量，激發(fā)員工的工作熱情成為了重要的工作內(nèi)容。為了保證企業(yè)員工能夠在現(xiàn)有體制下努力工作，發(fā)揮主觀能動性，通信企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)實情況，制定具體的全員業(yè)績考核方案，依據(jù)業(yè)績考核這一有力手段，對員工的日常工作進行定量細化的管理，實現(xiàn)通信企業(yè)整體效益的提升。基于這一認識，我們要對通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案開展深入的研究，把握通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案的制定原則，推動通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案的執(zhí)行，滿足通信企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需要。

關鍵詞 通信企業(yè) 全員業(yè)績考核 方案研究

一、前言

通信企業(yè)和其他企業(yè)相比，具有企業(yè)規(guī)模大、覆蓋面廣、員工數(shù)量多等特點，隨著通信企業(yè)服務標準的提高，如何激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的考核實效，成為了通信企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。從目前通信企業(yè)的現(xiàn)有的管理制度來看，對員工的業(yè)績考核還有較大的提升空間。為了實現(xiàn)通信企業(yè)全員業(yè)績考核的實效性，目前通信企業(yè)根據(jù)企業(yè)實際制定了具體全員業(yè)績考核方案。這一考核方案的出臺主要是基于企業(yè)現(xiàn)有的考核體系而做出的，對通信企業(yè)而言具有重要意義。為此，我們應開展對通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案的研究，提高通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案的實效性。

二、通信企業(yè)全員業(yè)績考核現(xiàn)狀

通過了解發(fā)現(xiàn)，目前通信企業(yè)的全員業(yè)績考核現(xiàn)狀主要為以下特點：

現(xiàn)有員工績效考核指標體系較粗放，基本上是按部門進行考核。公司根據(jù)各部門的主要工作職責設計部門績效考核指標，各部門在根據(jù)部門考核指標情況設計員工績效考核指標。而部門在對員工績效考核指標進行設計的時候，只簡單的根據(jù)人員工作情況進行指標設計，指標主要是體現(xiàn)該人員需要取得的工作成果。如營銷人員，負責行業(yè)客戶和負責公眾客戶的工作內(nèi)容及由此引起的工作業(yè)績差異很大。但在設計指標體系的時候都設定有用戶發(fā)展這個指標，且目標值。考核方式等均不進行區(qū)分。可能造成員工吃大鍋飯現(xiàn)象，起不到獎勤罰懶的實際考核作用。

另外，員工考核指標分為業(yè)績類、管理類指標，但所有指標均為結(jié)果性指標。造成員工所有工作都圍繞“取得好結(jié)果”進行，對過程不進行管控。因此，在實際工作中，員工采取各種不同的方式來保指標，工作流程、工作規(guī)范無人重視。基于這一認識，在通信企業(yè)中創(chuàng)新業(yè)績考核方式，實行全員業(yè)績考核方案具有重要意義。

三、通信企業(yè)推行全員業(yè)績考核方案的必要性

對于通信企業(yè)來講，推行全員業(yè)績考核方案不但是解決原有績效考核制度的關鍵，同時也是提高企業(yè)經(jīng)營管理效果的重要手段，為此，應充分認識到通信企業(yè)推行全員業(yè)績考核方案的必要性。

1、通信企業(yè)推行全員業(yè)績考核方案，有利于提高績效管理的實效性

對于通信企業(yè)而言，績效管理已經(jīng)成為了常態(tài)化管理的一部分，全員業(yè)績考核方案的推出，解決了通信企業(yè)原有績效考核制度存在的問題，優(yōu)化了員工業(yè)績考核標準，對提高績效管理的實效性有著明顯的促進作用。

2、通信企業(yè)推行全員業(yè)績考核方案，對提高員工意識是十分必要的

通過在通信企業(yè)內(nèi)部推行全員業(yè)績考核方案，員工的工作意識、奉獻精神和工作態(tài)度得到了較大的提升。由此可見，在通信企業(yè)中，全員業(yè)績考核方案的推行，是提高員工意識的重要方法，是人力資源管理的必要選擇。

3、通信企業(yè)推行全員業(yè)績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段

在通信企業(yè)中，全員業(yè)績考核方案的推行和管理是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，通過推行全員業(yè)績考核，通信企業(yè)的人力資源管理效果得到較大程度的提高。所以，通信企業(yè)推行全員業(yè)績考核方案，是提升人力資源管理效果的必要手段。

四、通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案的制定原則分析

目前來看，通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案是員工績效管理的重要內(nèi)容，要想保證全員業(yè)績考核方案取得積極效果，就要在方案的制定中把握以下原則：

1、通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案應將所有員工納入到考核中來

在通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案的制定中，應突出全員性的原則，應將所有的員工都納入到考核中來，使業(yè)績考核方案能夠針對所有員工，保證業(yè)績考核的公平性和合理性，提高業(yè)績考核的針對性，保證業(yè)績考核能夠發(fā)揮積極效果，促進企業(yè)管理取得積極效果。

2、通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案考核細則的制定應符合工作實際

為了保證全員業(yè)績考核方案能夠取得積極效果，在考核細則的制定過程中應對通信企業(yè)的工作流程和工作制度有深入了解，使考核細則的制定能夠符合工作實際，滿足工作需要，從而提升全員業(yè)績考核方案的可行性，提高全員業(yè)績考核方案的應用范圍。

3、通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案應注重考核的實效性

通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案的目的是為了提高企業(yè)的人力資源管理效率，提升整體經(jīng)營管理效果。基于這一考慮，通信企業(yè)全員業(yè)績考核方案應注重考核的實效性，以實效性為主要指標，指導全員業(yè)績考核方案的制定滿足企業(yè)需要。

五、結(jié)論

通過本文的分析可知，在通信企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，為了提高整體經(jīng)營管理的實效性和人力資源管理的效果，需要制定企業(yè)全員業(yè)績考核方案，并在管理中積極推行該方案，使全員業(yè)績考核方案成為保證通信企業(yè)經(jīng)營管理取得積極效果的有力保障。

參考文獻：

[1]吳天航.企業(yè)員工績效管理考核辦法研究.企業(yè)導報.2012年5期.

[2]崔明月.通信企業(yè)如何提高員工整體管理質(zhì)量.科技和產(chǎn)業(yè).2011年06期.

[3]肖龍.淺談企業(yè)人力資源管理的要點.中國外資.2011年16期.

[4]王立志.論企業(yè)的全員業(yè)績考核研究.商業(yè)文化（上半月）.2011年06期.

企業(yè)業(yè)績考核方案范文第2篇

關鍵詞：績效考核 研究分析 創(chuàng)新

一、績效的概述

1.績效考核的概述

績效考核是指管理者用來確保員工的工作過程和工作結(jié)果與企業(yè)目標保持一致的手段及過程，通過績效考核將員工的工作活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，使員工的行為符合企業(yè)的要求，不斷改進員工的工作績效以提高企業(yè)的整體績效。完整的績效考核體系包括績效計劃、績效管理、績效評價、績效反饋。它是對企業(yè)組織與員工個體投入產(chǎn)出狀況定性與定量的界定，目的在于檢查工作進展、進行工作激勵、改進工作表現(xiàn)，它是支撐企業(yè)績效管理的一個骨架。

2.影響績效考核設計方案的因素

第一，公司管理層對績效考核重視程度，決定了績效考核工作推進與落地。

第二，員工對績效考核的認識程度，影響考核的效果。

第三，績效考核體系本身缺陷性。

第四，考核指標設置的合理性。

第五，結(jié)果導向與過程導向、品質(zhì)導向的結(jié)合性。

第六，績效溝通的有效性。

3.研究的意義

第一，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有重要的促進作用。績效考核通過設定科學合理的組織目標、部門目標和員工個人目標，為企業(yè)員工在工作方面指明了努力的方向。管理者通過績效考核結(jié)果可以及時發(fā)現(xiàn)下屬在工作態(tài)度或工作方法等方面存在的問題和不足，進而針對這些不足之處給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證其個人績效目標的實現(xiàn)，進而推動了企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。

第二，提高企業(yè)管理水平及整體績效水平，對于企業(yè)的績效管理有借鑒意義。

二、企業(yè)績效考核現(xiàn)狀與問題

1.績效考核現(xiàn)狀

企業(yè)在目標執(zhí)行過程中，通常借助績效考核對目標進行有效管理，促進績效持續(xù)改善，保證目標達成，考核的主要方法有目標管理法、會議評價、定量計算分析等多種辦法來進行績效評價與考核。

2.績效考核存在的問題

第一，對員工績效考核，大部分是主管對員工的單向考核，帶有主觀性、片面性。

第二，考核周期的固定性。對于不同職位、不同的績效指標，采用相同的考核周期，一方面增加人力資源的工作任務，另一方面不利于找出績效中存在的各種問題。

第三，考績結(jié)果未進行強制分布，考核等級分布不合理，致使得各等級員工比例模糊，既缺乏激勵性，又缺乏壓力和競爭意識，不利于員工工作績效的提升。

第四，考核內(nèi)容不夠全面，側(cè)重于經(jīng)濟指標，對管理工作的考核沒有清晰的參考條文，只能進行模糊主觀的評估。

第五，考核主觀性比較強。各等級沒有具體的考核標準，難免會受到個人主觀偏見、近因效應等因素的影響，使得考核結(jié)果缺乏客觀性、公平性和準確性，考核結(jié)果難以被員工接受且找不出績效中存在的真實問題。

第六，員工缺乏對明確績效目標的認識，更談不上追求高的業(yè)績水平，而即使有少數(shù)員工能夠主動提高工作業(yè)績，也是一種自發(fā)和無長期性的行為。員工對于公司戰(zhàn)略目標的認識，始終停留在一種粗淺和感性的水平上。

三、績效考核方案設計的幾點建議

1.設計原則要明確

第一，以企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標為中心，強化績效考核與公司戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃的關系，整合績效考核的重要流程與機制，使績效目標上下協(xié)調(diào)一致，擁有足夠的資源實現(xiàn)績效目標。

第二，按分層分類的設計思路進行績效考核方案的設計。把企業(yè)績效考核層級分為企業(yè)公司整體層級、部門層級和公司員工三個層級進行績效考核體系設計。所謂分類，主要根據(jù)工作崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容的不同進行區(qū)分。

第三，實施定期回顧和周期考核相結(jié)合的方式。績效考核不僅僅限于期末的考核和統(tǒng)計結(jié)果階段，還包括期間的績效溝通、績效指導等環(huán)節(jié)，這樣形成一個封閉的周期性循環(huán)往復的完整體系，真正體現(xiàn)出績效考核體系的特點和對績效改善的重要作用。

第四，考核內(nèi)容要突出重點。

2.設計目的要清晰

第一，增進員工的公平感，提升員工工作業(yè)績。

第二，實現(xiàn)合理的人崗匹配。通過對員工的考核，準確了解員工的真實工作能力、工作潛力和工作業(yè)績，從而實現(xiàn)對現(xiàn)有人員進行科學合理的配置，并做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。

第三，幫助員工改進工作。通過對各崗位員工績效考核指標體系、考核標準和指標權(quán)重的科學合理的設計和與員工進行雙向溝通，讓員工更加明確自身的工作目標，科學的引導員工的工作，從而提升員工的工作業(yè)績并帶動公司整體業(yè)績水平的提升。

第四，為企業(yè)員工培訓計劃的制定、企業(yè)薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據(jù)。

3.績效考核方法要科學

為保證考核結(jié)果的科學合理性，企業(yè)通常采用以下幾種典型的績效考核方法。

第一，平衡記分卡―BSC。與傳統(tǒng)的績效考核工具相比，平衡記分卡強調(diào)實現(xiàn)四個平衡：財務和非財務的平衡，短期與長期的平衡，前置與滯后的平衡，內(nèi)部與外部的平衡。

第二，關鍵績效指標―KPI。KPI是用于考核被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標，它是個人績效和組織戰(zhàn)略目標的連接橋梁，源自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量；重點衡量企業(yè)的經(jīng)營活動。

第三，目標管理法―MBO。McConkie 認為它是一個管理過程，以制定目標為起點，以目標實施的最終考核為終結(jié)。目標管理注重“統(tǒng)一”，不僅強調(diào)工作和人的統(tǒng)一，也強調(diào)個人目標和組織目標的統(tǒng)一；注重成果第一的方針。主要特征是員工參與管理與自我控制相結(jié)合。

第四，360度績效考核法（全方位績效考核法）。360度績效考核法是指從與被考核人員有工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，全方位、多維度地對被考核者進行績效評估的過程。通過對這些信息的了解，能夠?qū)χ車膶嶋H情況獲得客觀清醒的認識。由于考核角度多元化，使得考核結(jié)果更加客觀且能多角度反應被考核人的績效情況。

4.注意事項

第一，增進員工的公平感，提升員工工作業(yè)績。

第二，實現(xiàn)合理配置，將合適的人員匹配到最合適的崗位，并做好企業(yè)的人力資源規(guī)劃。

第三，及時反饋，幫助員工改進工作，提升企業(yè)整體績效。

第四，為企業(yè)員工培訓計劃的制定、企業(yè)薪酬管理和人員變動管理提供科學合理的依據(jù)。績效考核結(jié)果應該得到充分有效的利用。

總之，企業(yè)績效考核是一項復雜的工程系統(tǒng)，需要不斷地進行創(chuàng)新、發(fā)展和實踐。本文只是結(jié)合自身工作實際，對本行業(yè)的績效考核體系現(xiàn)狀進行研究與分析，找出存在問題及原因進行改進設計，論文中所提出的指標體系以及所采用評價方法還需要經(jīng)過嚴格意義上的實踐檢驗，來看其實用性、可推廣性。也希望對施工企業(yè)的績效考核起到一定的借鑒作用。

參考文獻

[1]王宇.績效考核量化管理全案手冊[M].北京：企業(yè)管理出版社，2009：2

企業(yè)業(yè)績考核方案范文第3篇

關鍵詞：管理 績效考核 服務型企業(yè)

在當今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業(yè)對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養(yǎng)人才，如何通過績效考核人才，已經(jīng)成為當今社會各企業(yè)亟待解決的問題。

一、績效考核對于當前管理服務型企業(yè)的重要性

績效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性也是人力資源管理的決定性體現(xiàn)。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環(huán)節(jié)，為其提供各項基本數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配。績效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業(yè)的凝聚力，以此提高企業(yè)的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業(yè)制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業(yè)市場競爭力下降等。這也就決定了企業(yè)想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優(yōu)勢、取得一席之地的重要工具。

1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎。績效考核是人員任用的依據(jù)。“沒有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業(yè)素質(zhì)等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質(zhì)特點等與職業(yè)發(fā)展的匹配度，以此實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

2.績效考核是輔助員工更好發(fā)展的工具。績效考核是員工工作調(diào)動和職務升降的依據(jù)。人員任用的標準是德才兼?zhèn)洌斡玫脑瓌t是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據(jù)此考核情況進行工作調(diào)動。

3.績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業(yè)單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結(jié)果所決定的。績效考核越高，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據(jù)，也就無法做到按勞分配。

4.績效考核是增加企業(yè)凝聚力和競爭力的保障。現(xiàn)代很多企業(yè)和員工已不再是以前的雇傭關系，而是一種合作模式。企業(yè)將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內(nèi)在資源發(fā)揮到最大化，將其全部運用在企業(yè)的效益當中，以達到企業(yè)效益的最優(yōu)準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結(jié)合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的價值趨向，并根據(jù)這些基礎數(shù)據(jù)分析出下一步的戰(zhàn)略。

二、企業(yè)績效考核方式面臨的問題

在國外，許多發(fā)達國家早已將人才看成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個企業(yè)都千方百計地招攬人才，發(fā)展人才，使用人才。因此，他們已經(jīng)有了一套較為完善的績效考核制度，實現(xiàn)了規(guī)范化和人性化，并能夠做到高效地執(zhí)行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業(yè)并沒有真正地走上專業(yè)化、科學化的道路，還是缺乏一套系統(tǒng)的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據(jù)企業(yè)考核的結(jié)果將當前我國中小企業(yè)分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規(guī)范化、科學化的績效考核制度，并已經(jīng)將其發(fā)揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業(yè)的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業(yè)已經(jīng)意識到了績效考核對于企業(yè)的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業(yè)的績效考核如同虛設一般存在于該企業(yè)的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業(yè)自身的重要。筆者針對當前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行了分析，總結(jié)出了以下幾點問題。

1.企業(yè)自身對于績效考核不重視。企業(yè)高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發(fā)員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內(nèi)有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發(fā)員工的潛力。

2.績效考核的制定不夠科學合理。績效考核應是一個根據(jù)企業(yè)本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統(tǒng)。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結(jié)果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應用。但是對于中小企業(yè)來說，由于自身規(guī)模小、管理基礎薄弱、盈利不穩(wěn)定、管理水平偏低等現(xiàn)狀，直接制約了績效考核正規(guī)化的發(fā)展。有的企業(yè)雖然引進了先進的績效考核系統(tǒng)，但是并不能真正地將其價值發(fā)揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統(tǒng)，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業(yè)自身的管理。

3.績效考核的結(jié)果過于主觀。造成這一結(jié)果的原因有兩個，一是由于績效考核系統(tǒng)自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結(jié)果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結(jié)果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現(xiàn)出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。

4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態(tài)尤為嚴重。

5.考核的結(jié)果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產(chǎn)生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。

三、管理服務型企業(yè)員工績效考核方案的管理

1.增強企業(yè)對績效考核方案的重視度。作為企業(yè)的領導者，應該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態(tài)度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產(chǎn)生的效應，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統(tǒng)的同時，要因地制宜，與自身企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，不隨意盲從；要以長遠的戰(zhàn)略為目標，帶動員工的積極性，發(fā)揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和綜合效益。

2.制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業(yè)切實可行的重要保障。企業(yè)要根據(jù)當前的發(fā)展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發(fā)制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核。考核的內(nèi)容、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務型企業(yè)，切實具體的考核方案應該做到：以業(yè)績?yōu)榛A，實行100計分制，做出相應的考核表格，數(shù)據(jù)需精確。劃分尺度為，非常優(yōu)秀≥90 、優(yōu)秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業(yè)績、考勤、態(tài)度、能力及日常表現(xiàn)五個方面綜合考慮，并從中詳細規(guī)劃，如以業(yè)績?yōu)槔梢约毣ぷ鬟M度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續(xù)改進。企業(yè)在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發(fā)揮績效考核的最大價值。

3.設立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業(yè)習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業(yè)的績效考核。

4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結(jié)果。例如蘋果公司共同創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優(yōu)秀的領導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。

5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明。績效考核的目的是什么？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發(fā)展，增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的市場競爭力。科學合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現(xiàn)自己，挖掘員工的潛力，使企業(yè)效率達到最大化。

6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業(yè)在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發(fā)揮該制度的作用。另外，這也是企業(yè)尊重員工權(quán)利的表現(xiàn)之一，從而增加員工對企業(yè)的認可度和歸屬感。

7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業(yè)的績效考核？如何更真實地得到考核結(jié)果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業(yè)績效考核，為了能夠充分地發(fā)揮績效考核的作用，作為企業(yè)負責人，應該讓員工深入地了解績效考核的內(nèi)容，讓他們了解到績效考核的實質(zhì)是為了服務于集體的利益，是為了共同發(fā)展和進步。

參考文獻

企業(yè)業(yè)績考核方案范文第4篇

【關鍵詞】：EVA；國有企業(yè)；業(yè)績考核

Abstract: along with the state-owned enterprise reform the accelerating of, how to make the state-owned enterprise performance evaluation from the profits of the assessment mainly rose to value management as the core of the assessment, the full implementation of the state-owned enterprise in using EVA value management, is the current theoretical and all levels of the state-owned assets supervision and administration institution faced the important theoretical and practical issues. This article elaborates the EVA research situation, the relevant documents to EVA comprehensive comb and summarized. Through the introduction of the current EVA in state-owned enterprises, the current situation of the performance evaluation, this paper analyzes the existing problems, and puts forward some constructive Suggestions related with pertinence, hope to be able to make EVA method in the state-owned enterprise management system of research and perfect plays a role in the reference.

【 key words 】 : EVA; State-owned enterprises; Performance evaluation

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A文章編號：

1 引言

EVA是由美國Stern&Stewart咨詢公司首先提出的。EVA的出現(xiàn)，立刻引起了理論界和實務界的極大關注。《財富》雜志稱其為當今世界最為炙手可熱的財務理念，是現(xiàn)代管理公司的一場真正的革命。EVA不僅可以應用于評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理水平，而且還被引入企業(yè)價值的評估領域，用于企業(yè)價值評估。20世紀90年代末EVA價值管理體系被引入中國，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷深化，EVA對于我國國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價起到了極大的推動及完善作用，同時，給我國國有企業(yè)使用EVA管理體系也提出了巨大的考驗與挑戰(zhàn)。

2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

2.1國外研究綜述

EVA(Economic Value Added)是經(jīng)濟增加值的英文名稱的縮寫，其理論基礎是源于諾貝爾經(jīng)濟學獎得主芝加哥大學的米勒(Merton Millerher)和麻省理工學院的莫迪利安尼(Franco Modigliani)發(fā)表的企業(yè)價值研究理論中有關于公司價值的模型。而具體提出經(jīng)濟增加值概念的是美國財務分析師喬?登斯和本耐特?斯圖爾特。20世紀90年代初，美國思騰斯特(Stern Steward)財務管理咨詢公司率先將該評價方法引入價值評估領域，并將其發(fā)展成為一種全新的管理評價體系。

美國管理學之父彼得?德魯克(1999)在《哈佛商業(yè)評論》上指出EVA作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關鍵指針反映了管理價值的全部方面。2001年，思騰斯特公司高級副總裁A?I?埃巴將EVA描述為“現(xiàn)代公司管理的一場革命"；Anted等(1998)在其論文《剩余收益最大化的漸進最優(yōu)性》中提出用作業(yè)基礎成本制度來支持經(jīng)濟增加值；喬爾?斯特恩(Joel M．Stern)和G?貝內(nèi)特?斯圖爾特(Bennett Stewart)(1998)將EVA理論加以完善，形成一個便于管理人員用來指導公司的資源分配的體系。Ronald(2000)圍繞EVA業(yè)績評價指標體系的實際應用，研究了如何才能讓EVA在應用中真正發(fā)揮作用。A1 Ehrbar(1998)全面闡述了EVA的理論價值，將EVA體系闡釋為“Four M’S”(4M)，即評價指標(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)、理念體(Mindset)。

2.2國內(nèi)研究綜述

EVA理論于20世紀90年代末被引入中國，當時國內(nèi)對EVA體系的研究還不是很多，大部分是對EVA整體框架的介紹。其中影響最為廣泛的是清華大學杜勝利(1999)的《基于價值的管理一經(jīng)濟增加值》一文，該文對經(jīng)濟增加值的概念進行了綜合的介紹，論述了EVA產(chǎn)生背景、EVA計算方法、EVA使用價值、應用EVA體系時應對我國會計報表中應做出的幾項調(diào)整。

王煒、陳強和楊寵懷(2005)，認為EVA具有便于計算考核價值實效以及和企業(yè)價值相關的雙重優(yōu)點。王燕妮和王波(2004)將EVA與傳統(tǒng)管理者評價方法進行比較分析，發(fā)現(xiàn)EVA并非無所不能。段愛玲(2003)認為EVA對企業(yè)價值的長期評估較為準確，對管理層收購的定價也具有一定的借鑒意義。黃瑞芬、宋曉萌(2006)選擇21家家電上市公司2000-2004年度五年的相關財務資料，實證說明現(xiàn)階段EVA在解釋中國上市公司企業(yè)價值方面的優(yōu)越性尚沒有體現(xiàn)出來。劉云國、陳國菲(2007)研究探索了EVA在企業(yè)價值管理體系中的應用，表明國有企業(yè)EVA價值管理研究相關性及其自身的可靠性在經(jīng)營業(yè)績評價中具有重要地位。李奇(2008)研究提出在企業(yè)的價值管理體系中，業(yè)績評價、管理體系、激勵制度和理念體系共同構(gòu)成了EVA價值管理體系的內(nèi)涵。

3 EVA在國有企業(yè)業(yè)績評價的應用現(xiàn)狀

EVA評價體系的運用隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展其重要性地位越加突出，尤其在國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價中起著不可替代的作用，2011年國資EVA排行榜中中國石油排行榜首。在國有企業(yè)EVA價值創(chuàng)造排行榜中，中國石油（601857），中國石化（600028）以及中國神華（601088）依然穩(wěn)居前三的位置，三家公司的EVA增長幅度都相當驚人，分別達到了37%、41%和28%。而相應的投資資本的增長率則遠遠小于這一水平，分別為19%、17%和8%。在鋼鐵行業(yè)整體不景氣的大環(huán)境下，寶鋼股份（600019）實現(xiàn)了39億元的EVA價值創(chuàng)造，位居國有企業(yè)EVA價值創(chuàng)造榜第6位，實現(xiàn)這樣的成績實屬難得。

4 國有企業(yè)EVA應用所存在的問題

4.1存在的主要問題

1．原有年薪制激勵與以EVA為核心的薪酬體系的矛盾

推行EVA后，中高層經(jīng)理的薪酬確定依據(jù)不再是單純的利潤指標，而是與其創(chuàng)造的增加值掛鉤，這與原有年薪制度激勵相矛盾。而且評價更為復雜，業(yè)績難度增大，使得大部分中高層經(jīng)理反對和抵制。

2．由于EVA設計固有的缺陷性，導致員工接受程度不高

EVA在提高員工積極性方面欠缺有效的辦法，特別是薪酬激勵更多傾向于公司管理層和業(yè)務骨干，普通員工難以體會EVA帶來的好處，反而感覺受到越來越多的制約和管理，這使得EVA價值管理沒有得到廣泛的認同。

4.2實施中存在的問題

1．在實施過程中沒有對財務數(shù)據(jù)進行相應的調(diào)整，淡化了經(jīng)濟增加值導向和評價作用。

2．對員工的培訓不夠充分，在公司內(nèi)部沒有形成共識。普通員工對經(jīng)濟增加值只有一個模糊不清的概念，對經(jīng)濟增加值在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用缺乏清晰的了解。

3．推行過程中急于求成，沒有處理好改革過程中的相互銜接與平穩(wěn)過渡的問題。

5 進一步完善中國國有企業(yè)EVA價值管理體系的對策

眾所周知，我國國有企業(yè)有著特殊的成長環(huán)境和經(jīng)營機制，大多數(shù)國有企業(yè)具有企業(yè)和社會的雙重屬性，既要完成其經(jīng)濟功能，又要履行其社會功能，而且在自身發(fā)展過程中既要追求股東財富最大化，還要承擔更多的社會責任。因此，考慮到國有企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀以及外部法制環(huán)境，我國國有企業(yè)實施EVA的過程不必精確追求國外某些企業(yè)推行EVA的經(jīng)驗和結(jié)果，最重要的是確保價值管理理念理解到位，績效到位，管理到位，并設計合理的EVA方案，循序漸進，才能達到目標管理與企業(yè)績效的雙向推動，從而真正實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值。

1．設計并制定EVA業(yè)績考核體系

(1)收集、整理和分析下屬公司對現(xiàn)有考核方案的意見，開展對下屬公司現(xiàn)有考核方案相關的專題討論。

(2)設計下屬公司經(jīng)濟增加值指標以及其他關鍵指標和權(quán)重。

(3)確定考核目標值確定原則、參數(shù)及模型。

(4)初步計算相關考核指針的具體目標值和設計指針計分區(qū)間。

(5)與集團及下屬公司管理層就初步考核方案和與人事激勵分配掛鉤的原則進行深入討論和溝通。

(6)根據(jù)集團及下屬公司的回饋對初步方案進行修改，確定最終考核的方案和與從事激勵分配掛鉤的相關原則。

(7)對集團和下屬公司相關人員進行培訓。

2．設計與制定EVA激勵體系

(1)研究分析現(xiàn)有人事激勵分配方案的現(xiàn)狀及缺陷，并與EVA激勵方案進行差異化對比。

(2)結(jié)合企業(yè)實際，分析提出本企業(yè)EVA激勵體系的內(nèi)容和方式，并認真貫徹執(zhí)行。

3．把EVA決策模型應用于企業(yè)管理

將EVA工具及模型應用于投資、并購管理及客戶關系管理等企業(yè)管理進程，完善企業(yè)的內(nèi)部管理和決策程序，進一步提升企業(yè)的價值。

4．EVA價值管理實施效果評價與改善

在EVA實施過程中，應及時進行跟蹤監(jiān)督與控制，建立相應的信息反饋調(diào)節(jié)機制，對實施效果進行分析、評價，及時總結(jié)經(jīng)驗，并修正相關EVA方案與實施具體辦法，推動EVA體系的不斷改進，達到最大程度提升企業(yè)價值的目的。

總之，國有企業(yè)業(yè)績評價體系的完善是一個相對較長的發(fā)展過程，在我們對EVA進行改進的同時，既要充分發(fā)揮其現(xiàn)有的優(yōu)點，又要理智面對其缺陷，以便有針對性地做出改進。同時我們應充分吸收西方業(yè)績評價體系的思想，綜合考慮我國國有企業(yè)的發(fā)展環(huán)境、運行機制、管理基礎等因素。只有這樣，才能真正建立起科學規(guī)范的國有企業(yè)績效管理體系，不斷的完善我國的國有企業(yè)業(yè)績考核體系。

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企業(yè)業(yè)績考核方案范文第5篇

［關鍵詞］國有企業(yè) EVA考核 央企

根據(jù)國資委的要求，今年以來中鹽總公司多次在會議上強調(diào)要加強考核管理，執(zhí)行預算計劃考核體系，作為中鹽二級企業(yè)，如何貫徹總公司的工作要求，研究EVA考核，并在實踐工作中加以貫徹，成為本文研究的重要課題。

一、企業(yè)EVA考核的工作原則

中鹽企業(yè)要做好EVA考核工作，就必須在借鑒EVA理論與實踐經(jīng)驗上，結(jié)合企業(yè)自身特點，尤其注意以下一些原則：

1.在EVA計算時，企業(yè)非主業(yè)收益和主業(yè)收益要有所區(qū)別，要堅持保持企業(yè)主業(yè)的做強做大。

2.引導企業(yè)分析EVA關鍵驅(qū)動因素，通過降低資產(chǎn)負債率、減少存貨占用和應收賬款，控制經(jīng)營風險，提升經(jīng)濟效益。

3.實施EVA考核，要引導企業(yè)關注長期、可持續(xù)的價值提升，增加研發(fā)、結(jié)構(gòu)調(diào)整等有利于企業(yè)長期發(fā)展的支出，增強企業(yè)的核心競爭能力。

4.根據(jù)外部環(huán)境和配套條件的完善，結(jié)合企業(yè)特點，分階段、分步驟地實施和完善考核辦法，保持考核工作的延續(xù)性，做到平穩(wěn)過渡。

二、企業(yè)EVA考核的組織考量

中鹽二級企業(yè)需要全面接受經(jīng)濟增加值的理念，了解考核方法，堅定決心，明確價值創(chuàng)造的重要職責，關注企業(yè)價值及股東財富。

只有真正意識到EVA指標的優(yōu)勢，了解EVA發(fā)揮作用的方式，明確如何才能提高EVA，才能在經(jīng)營過程中充分發(fā)揮主動性、創(chuàng)造力，提高EVA為股東創(chuàng)造財富。這種轉(zhuǎn)變要貫徹到企業(yè)的日常經(jīng)營中，真正體現(xiàn)價值創(chuàng)造，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，進行符合股東利益的決策。企業(yè)可以通過經(jīng)濟增加值對企業(yè)業(yè)績狀況和價值創(chuàng)造情況進行分析、建立基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃管理、分析和調(diào)整資源配置和業(yè)務組合策略、投資決策管理、設計價值提升策略，也只有以EVA為導向，企業(yè)才能將戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理計劃緊密結(jié)合，關注經(jīng)營效率和資本使用效率的提升，實現(xiàn)企業(yè)價值的長期持續(xù)增長。

實施EVA考核，需要制定系統(tǒng)的、科學的方案。制定方案時，應深入研究指標調(diào)整、權(quán)重設計、結(jié)果測算等問題，進一步完善目標確定原則、計分細則等有關制度，還應考慮行業(yè)特點和企業(yè)的實際情況，區(qū)別對待，增強經(jīng)濟增加值業(yè)績考核評價的針對性、適用性。開展經(jīng)濟增加值考核還需要對會計項目進行調(diào)整和計算資本成本率，在實施過程中，這些技術操作應盡量簡化、便于操作。經(jīng)濟增加值會計調(diào)整是一個行為導向，主要內(nèi)容是影響決策判斷和鼓勵長期發(fā)展的重要因素，數(shù)據(jù)基本來源于會計報表。在資本成本率的設定上，要根據(jù)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和所處行業(yè)風險程度，科學設定。在具體實施時，按照企業(yè)業(yè)務類型和實際情況，制訂和完善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟增加值考核方案，制訂考核辦法，簽訂內(nèi)部考核責任書，將考核目標層層分解，進一步完善“考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接”的保值增值責任體系。

三、企業(yè)EVA考核的指標設置

1.基本指標設置

在年度業(yè)績考核的基本指標設置上，應引入EVA，取代目前考核辦法里的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、國有資本保值增值率指標，基本考核指標變?yōu)?年度凈利潤、EVA。凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等指標只能反映投資者對經(jīng)營者的最基本的要求，而且用這些指標考核，容易使經(jīng)營者產(chǎn)生短期行為和操縱利潤，因此要將EVA納入考核指標。

2.分類指標設置

在考核指標設計上，要考慮到企業(yè)個性化差異，使指標更貼近中鹽二級企業(yè)的實際。按照企業(yè)主營業(yè)務不同和行業(yè)特點，分別設置反映企業(yè)盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險、經(jīng)營增長及企業(yè)管理績效等方面的指標。按照“同類行業(yè)，統(tǒng)一指標”的原則。同時，分類指標應根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)特點，針對企業(yè)管理“短板”，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營管理水平、技術創(chuàng)新投入及風險控制能力等因素確定，具體指標在責任書中明確。

3.指標權(quán)重設置

根據(jù)國資委新修訂的考核辦法規(guī)定的中央企業(yè)負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核基本指標包括利潤總額和經(jīng)濟增加值指標，基本分分別為30分、40分，分類指標基本分為30分。借鑒國資委的經(jīng)驗，結(jié)合中鹽企業(yè)實際，將EVA考核體系基本指標年度凈利潤、EVA基本分分別設為：30分、40分，分類指標基本分30分。

4.任期工作考核

任期考核主要考核關系企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略性工作。根據(jù)中鹽二級企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和國資監(jiān)管需要，可加強對公司管控、三項制度建設、全面風險管理、全面預算管理、企業(yè)管理信息化、人才隊伍建設、自主創(chuàng)新等工作的管理。對這些指標要根據(jù)各項工作特點和要求，分別確定具體的考核要求及計分標準，并在考核責任書中予以明確。

四、企業(yè)EVA考核的會計調(diào)整

1.調(diào)整事項

EVA的會計調(diào)整是消除會計方法的一些不能真實衡量企業(yè)價值的部分，突出核心業(yè)務，促使企業(yè)更關注長期價值創(chuàng)造能力。國資委修訂后的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》規(guī)定了中央企業(yè)實行EVA考核的調(diào)整事項，可以結(jié)合上述辦法，對中鹽二級企業(yè)的EVA考核項目做以下調(diào)整：

（1）利息支出

利息支出是企業(yè)為籌集經(jīng)營資金所借入負息債務而發(fā)生的成本，在計算稅后凈營業(yè)利潤的時候，并沒有包含這部分，而在計算資本成本的時候又包含了債務部分的成本，因此在計算EVA時，應將“財務費用”項下的“利息支出”的稅后值加回到稅后凈營業(yè)利潤中。

（2）無息流動負債

資產(chǎn)來源于負債和股東權(quán)益，負債中有部分為無息負債，在資產(chǎn)負債表中，流動負債中除短期借款和一年內(nèi)到.期的長期負債以外都為無息負債。無息負債不占用資本，應在計算資本占用時予以扣除。調(diào)整方法是將無息流動負債平均余額從資本占用中扣除。

（3）重大戰(zhàn)略性投資

從企業(yè)的成長過程來看，對于一些具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)，在其進行戰(zhàn)略性投資階段，用利潤核算企業(yè)經(jīng)營，往往出現(xiàn)經(jīng)營虧損，影響管理層對未來長期投入的積極性。調(diào)整方法是，當投資按計劃開始產(chǎn)生稅后凈營業(yè)利潤時，再考慮資金成本。調(diào)整方法是將財務報表中的“在建工程”從資本占用中扣除，當其完工并轉(zhuǎn)入固定資產(chǎn)時再計入資本占用。

（4）非經(jīng)常性收益

可以參照現(xiàn)行考核辦法，對企業(yè)非經(jīng)常的一次性收益予以剔除。調(diào)整項包括:變賣企業(yè)主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)收益、主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以外的非流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓收益、其他與主業(yè)發(fā)展無關的資產(chǎn)置換收益、與經(jīng)營活動無關的補貼收入等。調(diào)整方法是在剔除25%(比照所得稅率)后，將一次性收益以負值加回到稅后凈營業(yè)利潤中。

2.資本成本率的設置

資本成本率的確定對EVA的計算具有重要影響。國務院國資委的考核辦法規(guī)定：“中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%。”“承擔國家政策性任務較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%。”“資產(chǎn)負債率在70%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè)，資本成本率上浮0.5個百分點。”“資本成本率確定后，三年保持不變。” 可以參照上述標準，同時為引導企業(yè)控制經(jīng)營風險，對高負債企業(yè)的資本成本增加風險溢價，即在5.5%的總體水平上，對負債水平達不到同行業(yè)較低水平的省管企業(yè)，其資本成本率可適當增加，如增加0.5個百分點，即資本成本率為6%。

五、企業(yè)EVA考核的激勵制度

與EVA考核體系相掛鉤的激勵制度，可以有效地將管理層和員工獲得的激勵報酬與他們?yōu)楣蓶|所創(chuàng)造的財富緊密相連，避免傳統(tǒng)激勵制度下的弊端，實現(xiàn)以激勵長期價值創(chuàng)造為核心的激勵制度、使管理層的利益與股東的利益一致，引導管理層能夠像股東那樣思考和做事，在為股東創(chuàng)造價值的同時增加自己的回報。在管理者和員工報酬方案中，獎金計劃必須達到風險、費用及激勵間的均衡。而EVA則成為聯(lián)系、溝通和管理各方面要素的杠桿，它是企業(yè)各經(jīng)營活動，包括內(nèi)部管理報告、決策規(guī)劃，與投資者、董事溝通的核心。只有這樣，管理者才有可能通過應用EVA獲得回報，激勵計劃才能以簡單有效的方式改變員工行為。

在對中鹽企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績的考核，EVA占基本指標40%的權(quán)重，從而引導企業(yè)負責人關注EVA，關注企業(yè)價值創(chuàng)造的能力，有利于增強企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和核心競爭力，而考核結(jié)果是對企業(yè)負責人實施獎懲和任免調(diào)整的重要依據(jù)，這進一步完善了激勵約束機制，強化了考核結(jié)果的運用。

參考文獻：

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