企業(yè)經(jīng)營承包責任制

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企業(yè)經(jīng)營承包責任制范文第1篇

摘 要 本文通過遼陽石化礦區(qū)薪酬管理的實踐，提出了薪酬管控過程中策略定位與配套制度的建立，闡述了人力資源管理整合效用的發(fā)揮，對同類企業(yè)具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞 薪酬分配問題 薪酬分配方案 薪酬管控措施

一、現(xiàn)行薪酬分配狀況

一直以來，遼化公司薪酬分配管理都是認真貫徹執(zhí)行總部關(guān)于工資總額宏觀調(diào)控的精神，嚴格按照總部核定的工資總額計劃進行分配的。在保持工資合理、適度增長的同時，進一步深化和完善經(jīng)營承包責任制，實行工效掛鉤，將工資總額與單位的經(jīng)濟效益掛鉤，同時根據(jù)其他考核指標的完成情況確定各單位的工資增量，合理調(diào)整收入差距，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，保持職工隊伍的穩(wěn)定。即體現(xiàn)了適度公平的原則，又根據(jù)效益情況進行了調(diào)控，起到了激勵的作用。

2010年管理崗位人員人均收入7.65萬元，其中：正處級崗位人員為15.27萬元、副處級崗位人員為12.19萬元、正科級（高級主管）崗位人員為8.21萬元、副科級（主管）崗位人員為6.91萬元、主辦崗位人員為6.01萬元、助理主辦崗位人員為5.69萬元。

專業(yè)技術(shù)崗位人員人均收入6.14萬元，其中：高級崗位人員為7.24萬元、中級崗位人員為6.42萬元、助級崗位人員為5.79萬元、員級崗位人員為5.72萬元。

操作服務(wù)崗位人員人均收入5.45萬元，其中：技師崗位人員為6.27萬元、班長崗位人員為5.69萬元。

從上述數(shù)據(jù)看，同級別的管理人員與專業(yè)技術(shù)人員收入基本相當，操作服務(wù)崗位人員略低，差距主要體現(xiàn)在崗位（崗技）和獎金上。各類人員根據(jù)級別不同收入依次拉開，整體表現(xiàn)比較合理。

收入結(jié)構(gòu)中，工資內(nèi)收入占人均總收入的89.5%，其中獎金占總收入比：管理崗位人員為52.36%、專業(yè)技術(shù)崗位人員為46.7%、操作服務(wù)崗位人員為47.45%。工資結(jié)構(gòu)基本合理，固定收入與工作量和效益掛鉤的獎金在不同人員間的比例略有不同，能夠起到一定的激勵作用。

二、薪酬分配實質(zhì)及采用方案

回到基本面重新審視薪酬總額，我認為可以從兩個基本方面理解薪酬總額的實質(zhì)是什么：

一方面，薪酬總額是企業(yè)所能用于雇傭勞動力的全部資源，且其總量是有限的。換句話說，企業(yè)就只有這么多錢用于給工人發(fā)工資。但是，企業(yè)同時還面臨另一個硬約束，由于企業(yè)只能被動接受外部勞動力市場既定價格，這樣企業(yè)所能雇傭的勞動者的素質(zhì)水平和數(shù)量也就被間接決定了。也就是說，企業(yè)只能用既定數(shù)量的薪酬、雇傭相應(yīng)素質(zhì)和數(shù)量的勞動者，以達成企業(yè)的經(jīng)營目標。這就構(gòu)成了一個硬約束。

公司每年根據(jù)總部下達的工資總額，堅持“量入為出、瞻前顧后”的原則，在考慮正常支出項目和額度，留足備用金的基礎(chǔ)上，編制工資總額執(zhí)行計劃，分配到各所屬單位。在管理上，對工資總額實行歸口管理，工資總額的審批權(quán)歸口公司勞資部門，無公司勞資部門審批單，財務(wù)不予進帳。在具體執(zhí)行過程中，我們加強對各單位工資總額提取和發(fā)放情況的監(jiān)督檢查，建立了勞資、財務(wù)對帳制度。在日常工資管理工作中，嚴格執(zhí)行基本工資制度、工資動態(tài)運行政策，規(guī)范津補貼管理，保證執(zhí)行政策的統(tǒng)一性，杜絕違規(guī)操作。通過上述措施，有效地控制了工資總額的使用。

另一方面，薪酬總額同時包含著激勵機制。在既定的薪酬總額之下完成了比計劃更高的經(jīng)營目標，必須給予獎勵，否則就沒有動力去超越目標。也就是說，在前一個硬約束之上，鼓勵花更多的薪酬獲取較之更大的企業(yè)收益，這就是一個軟約束；但仍要遵循“兩低于”原則，即工資總額的增長要低于銷售額的增長、人均工資的增長要低于人均銷售額的增長。

而這個激勵機制在現(xiàn)階段已經(jīng)成為我們主要關(guān)注的薪酬組成部分。我們對各單位考核兌現(xiàn)時實行預(yù)兌現(xiàn)，每月預(yù)兌現(xiàn)時根據(jù)效益、營運、服務(wù)和人員四類指標進行考核。

我們建立的組織績效考核遵循以下原則：

（1）堅持獎金分配與經(jīng)營成果和分擔責任相掛鉤的原則。嚴格按各單位業(yè)績完成情況考核兌現(xiàn)，使激勵與約束并重，實現(xiàn)貢獻與利益對等，體現(xiàn)競爭公平性；

（2）堅持事業(yè)部宏觀指導(dǎo)與層級管理相結(jié)合的原則。建立事業(yè)部、廠、車間三級績效考核體系，圍繞事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略和年度業(yè)績目標及工作重點，將事業(yè)部整體目標層層分解落實；

（3）堅持“效益優(yōu)先，兼顧公平”的原則。在按貢獻分配、向一線傾斜、適當拉開差距的同時，兼顧全體員工獎金水平的平衡和同步提高；

（4）堅持利益共享、風險共擔的原則。事業(yè)部機關(guān)處室獎金與生產(chǎn)經(jīng)營單位經(jīng)營成果聯(lián)利掛鉤。

同時，我們正在積極探索建立員工個人績效考核，通過制定績效計劃，把組織的戰(zhàn)略目標和崗位工作任務(wù)化為員工的目標和行動，并通過績效計劃執(zhí)行、績效結(jié)果評估、績效反饋與改進、績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)，最終達成預(yù)期績效目標，實現(xiàn)組織和員工的共同發(fā)展。

三、薪酬管控措施

在當下企業(yè)經(jīng)營成本持續(xù)走高的情況下，很多企業(yè)都試圖加強對薪酬總額的控制，從毛巾里擠出水滴來。合理控制人工成本是企業(yè)加強工資宏觀調(diào)控，降低勞動消耗，提高經(jīng)濟效益，增強市場競爭力的重要措施。我們在加強企業(yè)內(nèi)部管理，控制人工成本方面的主要措施是：

1.嚴格控制職工人數(shù)，降低無效勞動支出。嚴格控制人數(shù)，首先從源頭抓起，控制新增職工人數(shù)；其次，加大分離分流力度，通過多種渠道進行減員；同時，強化編制定員管理，實施管理流程再造，合理設(shè)置崗位定員，調(diào)整職工隊伍結(jié)構(gòu)。

2.加強培訓，提高職工素質(zhì)和技術(shù)水平，提高勞動生產(chǎn)率。2010年我們開展了各類培訓班，有近15000人次參加了培訓，其中管理和技術(shù)人員1151人、操作服務(wù)人員1671人。通過培訓，提高了管理水平和技術(shù)水平，工作效率得到了提高。

3.嚴格控制工資總額的發(fā)放，按照公司核定的工資總額計劃進行分配，在保持職工工資合理、適度增長的同時，堅持效益優(yōu)先、兼顧公平的原則，進一步完善和深化經(jīng)營承包責任制，實行工效掛鉤，將工資總額與單位的經(jīng)濟效益掛鉤，同時根據(jù)其他考核指標的完成情況確定各單位的工資增量，合理調(diào)整收入差距，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，保持職工隊伍的穩(wěn)定。

企業(yè)經(jīng)營承包責任制范文第2篇

明確發(fā)展目標，確定科學發(fā)展思路

進入90年代以來，我們同其它縣（市）國有商業(yè)一樣，受到了市場經(jīng)濟的強力沖擊，多種經(jīng)濟成份商業(yè)的興起，打破了國有商業(yè)一統(tǒng)天下的局面。1994年虧損企業(yè)達到90％，職工思想極不穩(wěn)定，失去了發(fā)展的信心。

面對嚴峻的形勢，我們新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子深深感到：思想守舊，維持現(xiàn)狀，等靠要是沒有出路的，只有發(fā)揮自身優(yōu)勢，加大改革力度，加快發(fā)展步伐，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)才有希望。我們本著“有所為、有所不為”的原則，明確了3年實現(xiàn)當年經(jīng)營不虧損，5年實現(xiàn)全行業(yè)扭虧為盈的發(fā)展目標；確定了以改革為先導(dǎo)，以項目為支撐，壯大龍頭企業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，帶動全行業(yè)走出低谷的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略。幾年來，經(jīng)過努力達到了既定目標，實現(xiàn)了由商品經(jīng)營為主向資產(chǎn)經(jīng)營為主的轉(zhuǎn)變和由商品流通為主向產(chǎn)業(yè)開發(fā)為主的轉(zhuǎn)變，新開發(fā)的五大產(chǎn)業(yè)項目初具規(guī)模，年創(chuàng)效益100多萬元。1998年實現(xiàn)了全行業(yè)止虧，2000年實現(xiàn)了全行業(yè)盈利100萬元。確保了1700多勞保人員按時開支和離退休人員生活待遇的及時兌現(xiàn)。局連續(xù)三年被評為朝陽市扭虧增盈先進單位。

不斷深化企業(yè)改革，使商貿(mào)企業(yè)在適當改革形式上定位

幾年來，我們按照“三個有利于”的要求，因企制宜，因企施策，大刀闊斧地進行了產(chǎn)權(quán)制度改革。一是對企業(yè)閑置多年的無效資產(chǎn)和邊小微虧網(wǎng)點進行一次性產(chǎn)權(quán)出售，盤活資產(chǎn)1300多萬元。二是實行股份制改革，將新開發(fā)的肉雞養(yǎng)殖加工產(chǎn)業(yè)和超簿餅干加工項目從原企業(yè)中分離出來，建立國有控股的股份制企業(yè)。三是抓租賃經(jīng)營。對于資金短缺的六大零售商場和兩個批發(fā)企業(yè)，實行退出商品經(jīng)營，柜組、營業(yè)場所全部實行職工租賃，個人經(jīng)營商品，企業(yè)經(jīng)營資產(chǎn)，壓縮費用支出。四是對部分有效益的集體經(jīng)營企業(yè)不斷完善經(jīng)營承包責任制和法人代表負責制，在內(nèi)部進行人事、用工、分配三項制度改革，調(diào)動職工積極性。五是商辦工業(yè)車間，按品牌實行經(jīng)營承包。六是實行資產(chǎn)重組，以優(yōu)勢企業(yè)兼并劣勢企業(yè)。

轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，培育新的經(jīng)濟增長點

轉(zhuǎn)變以商論商、以流通論流通的舊觀念，發(fā)揮優(yōu)勢向產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)移，跨行業(yè)、跨區(qū)域、多層次、多角度尋找發(fā)展的突破口，是我們國有商業(yè)擺脫困境的出路所在。多年來，我們始終堅持跨行業(yè)發(fā)展，培育新的經(jīng)濟增長點，走出了一條較成功的發(fā)展道路。

1995年以來，在資金十分短缺的情況下，我們先后投資1300多萬元，5年開發(fā)了6個項目，又自籌資金300多萬元，興建了全市最大的華隆副食品商業(yè)城。1996年投資70多萬元改造了南山賓館，改造后以優(yōu)質(zhì)服務(wù)，取得了較好的經(jīng)濟效益。1997年投資200萬元，建成了遼西一流的冰淇淋廠，年創(chuàng)產(chǎn)值200萬元。同年，利用食品公司原有小型兔加工車間開發(fā)了肉雞養(yǎng)殖加工產(chǎn)業(yè)項目。幾年來，在各級政府的關(guān)懷下，我們堅持走“公司＋農(nóng)戶”的產(chǎn)業(yè)化模式和低成本擴張的發(fā)展道路，取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益。目前已擁有種雞場4個，2個孵化廠，1個現(xiàn)代化屠宰加工廠，1個肉雞發(fā)展事業(yè)部。全市發(fā)展了9個養(yǎng)殖基地鄉(xiāng)鎮(zhèn)，700戶養(yǎng)殖戶。公司堅持以訂單減少農(nóng)戶風險，建立了完善的服務(wù)防疫體系，以服務(wù)和培訓減少養(yǎng)殖風險，極大地調(diào)動了農(nóng)戶養(yǎng)殖積極性。目前已在全國20多個省市建立了穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)銷率達95％。該產(chǎn)業(yè)還安置下崗職工240人，消化農(nóng)村剩余勞動力1000多人，并帶動了運輸、包裝等相關(guān)行業(yè)的發(fā)展。1999年，投資50多萬元，食品廠對原糕點生產(chǎn)線進行改造，開發(fā)了超薄餅干生產(chǎn)項目。食品廠利用閑置多年的生產(chǎn)車間，投資300多萬元，引進荷蘭先進的生產(chǎn)設(shè)備，開發(fā)了低溫火腿腸生產(chǎn)加工項目。今年又投資230萬元，引進先進的罐裝飲料生產(chǎn)線，年加工益源牌綠豆飲料系列產(chǎn)品2000噸。產(chǎn)品上市后，深受消費者歡迎。這些產(chǎn)業(yè)項目的開發(fā)，為全系統(tǒng)走出困境奠定了基礎(chǔ)，也為今后的發(fā)展增添了后勁。

加大招商引資工作力度，推動全系統(tǒng)經(jīng)濟快速發(fā)展

2000年，我們先后引進招商項目51項，引進資金1788萬元，其中大型生產(chǎn)性項目4項，引資額600多萬元，開發(fā)了肉食品收購加工生產(chǎn)項目、肉鵝加工、孵化產(chǎn)業(yè)項目；三產(chǎn)業(yè)項目47項，開發(fā)閑置經(jīng)營場地15000平方米，盤活存量資產(chǎn)100多萬元，較好地推動了全系統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展。

轉(zhuǎn)換內(nèi)部經(jīng)營管理機制，增強干部職工緊迫感和危機感

我們在企業(yè)內(nèi)部大膽地進行了三項制度改革。一是用工上一律打破干部職工界線和終身制，實行全員聘任制。二是工資待遇打破原有國營檔案工資，一律實行按崗位、按貢獻分配。車間實行聯(lián)產(chǎn)、聯(lián)責、聯(lián)質(zhì)計件工資制，管理人員一律實行崗位彈性工資制，總經(jīng)理、副總經(jīng)理實行年薪制，形成了崗位靠競爭，收入看貢獻的良性循環(huán)機制。

幾年來堅持改革與發(fā)展的幾點體會

產(chǎn)權(quán)制度改革是振興國有商業(yè)的必由之路。通過產(chǎn)權(quán)制度改革實踐，使我們體會到：在市場經(jīng)濟形勢下，多家經(jīng)商的競爭局面日趨激烈，國有商業(yè)企業(yè)只有通過改革在市場中及時定位，才能在激烈的市場競爭中，站穩(wěn)腳跟，求得發(fā)展。

開拓產(chǎn)業(yè)化項目是振興國有商業(yè)的有效途徑。實踐證明，在經(jīng)營中，跳出一步，積極開拓產(chǎn)業(yè)化項目，就會海闊天空。尤其是縣域國有商業(yè)，依靠自身優(yōu)勢和農(nóng)村資源，開發(fā)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化項目，是占盡天時地利的好項目，企業(yè)發(fā)揮龍頭作用，一頭連接市場，一頭連接農(nóng)戶，化解農(nóng)戶市場風險，調(diào)動農(nóng)戶積極性，使產(chǎn)業(yè)化項目能夠得到快速發(fā)展，并能取得較好的經(jīng)濟效益。同時，必須走規(guī)模化、集約化發(fā)展道路，優(yōu)先培育壯大龍頭企業(yè)，實施牽動戰(zhàn)略，營造大船，闖大市場，提高抑制市場風險的能力。

轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營管理機制是搞活國有商業(yè)的根本保證。在市場經(jīng)濟的新形勢下，企業(yè)要發(fā)展，必須打破原有的經(jīng)營管理模式。再好的企業(yè)，再有前途的項目，沒有新的機制作保障，也不會有生機，也不會有更大的發(fā)展。因此，必須深化三項制度改革，形成新的運行機制。

企業(yè)經(jīng)營承包責任制范文第3篇

一、油田經(jīng)營考核調(diào)整歷程的回顧與認識

適應(yīng)油田改革發(fā)展的調(diào)整需要，從20世紀80年代起，油田經(jīng)營考核工作經(jīng)歷了四個階段。

第一階段以實物量為中心（1981―1987年）。考核的側(cè)重點是原油產(chǎn)量、鉆井進尺、建安工作量、機械加工量和運輸任務(wù)等生產(chǎn)任務(wù)指標。

第二階段是經(jīng)濟效益與生產(chǎn)任務(wù)并重的生產(chǎn)經(jīng)營績效考核階段（1988―1996年）。油田把生產(chǎn)承包責任制改進為以效益為中心兼顧生產(chǎn)任務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營承包責任制。管理局和二級單位之間單純的行政隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)化為責、權(quán)、利相結(jié)合的承包經(jīng)營關(guān)系；二級單位之間單純的協(xié)作配合、提品和服務(wù)關(guān)系，轉(zhuǎn)化為以內(nèi)部市場運作、甲乙方合同為紐帶的有償服務(wù)關(guān)系。

第三階段以資產(chǎn)經(jīng)營責任制為中心（1997―1998年）。油田對采油廠、施工作業(yè)、輔助生產(chǎn)、機修運輸和局屬經(jīng)濟實體等近40個主要生產(chǎn)經(jīng)營單位實行了內(nèi)部資產(chǎn)經(jīng)營責任制，促使各單位增收節(jié)支、優(yōu)化增量資產(chǎn)和盤活存量資產(chǎn)。

第四階段實行以經(jīng)濟效益考核為中心，兼顧生產(chǎn)任務(wù)、成本控制、外闖市場、降本增效的經(jīng)營目標責任制考核（1999―2011年）。石油石化系統(tǒng)重組后，油田根據(jù)集團公司實行的“母子公司、三個中心”的經(jīng)營管理體制。結(jié)合油田實際，勝利油田在全局采取了內(nèi)控成本、外闖市場、降本增效的經(jīng)營運行機制，無論是從廣度還是從深度上都有了新的提高，對全局減本降費、增加經(jīng)濟總量起到了至關(guān)重要的作用。

總體上看，油田的考核政策調(diào)整始終遵循國家及總部的政策導(dǎo)向變化，并緊密結(jié)合油田的生產(chǎn)經(jīng)營實際，考核指標與配套辦法越來越細化，經(jīng)濟效益的中心地位愈加突出。

二、油田經(jīng)營考核現(xiàn)狀與存在問題

勝利油田在經(jīng)營運行上已形成了四種機制，一是以目標成本管理、投資項目管理為主要內(nèi)容的管理與控制機制。對采油廠、社區(qū)突出強化成本費用控制這個重點，對投資按項目管理模式進行控制。二是以內(nèi)外部市場為導(dǎo)向的市場經(jīng)營機制。分公司各單位以關(guān)聯(lián)交易協(xié)議為依據(jù)，規(guī)范約束油田內(nèi)部市場各種經(jīng)濟關(guān)系。管理局各單位加大外部市場開拓力度，增加外部市場收入，促使其提高外部創(chuàng)收質(zhì)量和盈利水平。三是激勵與約束相結(jié)合的分配機制。完善考核兌現(xiàn)程序，對二級單位實行效益工資獎懲制度，基本做到了嚴考核硬兌現(xiàn)；對各單位經(jīng)營班子成員實行風險業(yè)績獎懲制度，并執(zhí)行經(jīng)營業(yè)績問責制以及責任追溯制度。四是事前控制與事后監(jiān)督相結(jié)合的分析監(jiān)控機制。油田自上而下建立起月度、季度經(jīng)營活動分析制度，了解、發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營運行過程中的問題與不足，并采取有效措施及時加以解決。

盡管經(jīng)營考核機制歷經(jīng)調(diào)整完善，但在個別方面仍不能滿足油田經(jīng)營管理工作的需要。從分公司近幾年的生產(chǎn)經(jīng)營情況看，投資效率降低和成本上升成為較為突出的問題，盡管有其客觀原因，但經(jīng)營管理運行機制的不完善也是一個重要原因。例如投資管理上存在著“要錢”機制，投資績效的激勵約束機制有待完善；勘探開發(fā)一體化運行機制尚沒有建立起來，勘探與開發(fā)部門存在著目標和利益上的矛盾，勘探甩不出去；激勵考核機制不完善，導(dǎo)致生產(chǎn)單位追求短期利益，忽視長效投入等長期利益。

三、創(chuàng)新完善經(jīng)營考核機制需要把握的幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

第一，堅持“統(tǒng)籌結(jié)合”。堅持總體目標與績效考核相結(jié)合、單位績效與領(lǐng)導(dǎo)績效相結(jié)合、結(jié)果考核與過程評價相結(jié)合、考核結(jié)果與激勵約束相互結(jié)合、內(nèi)部市場與外部市場相結(jié)合，持續(xù)調(diào)整完善經(jīng)營考核政策，充分調(diào)動油田內(nèi)部單位及職工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

第二，堅持“持續(xù)改善”。根據(jù)國家政策導(dǎo)向、中石化戰(zhàn)略調(diào)整以及油田自身發(fā)展的需求，持續(xù)調(diào)整經(jīng)營考核機制，有效應(yīng)對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化，發(fā)揮好經(jīng)營運行機制在勘探開發(fā)、外部市場、加強管理、提高工作質(zhì)量等油田重點工作中的導(dǎo)向作用。

第三，堅持“全程監(jiān)控”。充分發(fā)揮內(nèi)控、ERP、審計、法律事務(wù)、效能監(jiān)察的監(jiān)督作用，把所有指標納入考核，把所有經(jīng)營活動納入有效監(jiān)管，把所有關(guān)鍵程序納入內(nèi)控體系，形成全方位覆蓋與全過程監(jiān)控的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)督體系，保障油田績效考核工作的平穩(wěn)運行。

四、油田創(chuàng)新完善經(jīng)營考核機制的主要做法

（一）進一步調(diào)整完善指標體系

指標體系反映的是經(jīng)營考核的目標導(dǎo)向，不斷豐富、完善考核指標體系是經(jīng)營考核的一項工作。盡管油田已經(jīng)分板塊建立了考核指標體系，但考核指標還沒有做到全面覆蓋，下一步的工作：一是圍繞增產(chǎn)增效、降本增效、加快發(fā)展，豐富完善以內(nèi)部利潤、資產(chǎn)收益、外部市場創(chuàng)收、運行成本和費用補貼等為主的效益指標體系。二是圍繞建設(shè)環(huán)境友好型油田、體現(xiàn)以人為本的和諧發(fā)展理念，豐富完善以安全環(huán)保、節(jié)能降耗為主的社會責任指標體系。三是圍繞提高服務(wù)質(zhì)量、夯實發(fā)展基礎(chǔ)、改善民生等，豐富完善以工作目標、服務(wù)滿意率為主的工作質(zhì)量指標體系。四是圍繞精細管理和科學管理，豐富完善以開發(fā)管理、財務(wù)管理為主的基礎(chǔ)管理指標體系。

（二）進一步完善預(yù)算分解工作

一是針對油田不同板塊、單位的具體特點，采取要素法與水平法相結(jié)合、正算與倒算相結(jié)合、經(jīng)營與生產(chǎn)相結(jié)合等方式，科學合理地分解指標。分公司按照“以生產(chǎn)任務(wù)確定工作量，以工作量確定價值量，以確定的價值量優(yōu)化工作量，以優(yōu)化的工作量確保生產(chǎn)任務(wù)完成”的原則進行經(jīng)營指標分解，管理局按照“目標倒逼、責任到位、閉環(huán)控制、偏差管理”的思路進行指標分解。年度預(yù)算指標一旦確定，年內(nèi)盡量不做調(diào)整，減少認賬因素，從而維護預(yù)算和考核的嚴肅性、權(quán)威性。二是進一步加強對專項資金的管理及考核力度。對社區(qū)維修改造、技改、科研、節(jié)能、信息等專項資金，實行項目管理，做到專款專用。其中對技改、科研、節(jié)能等專項投入，按照一定的回報率落實投入回報，并相應(yīng)提高單位上交水平或核減費用補貼指標。三是強化對成本的管理及控制。持續(xù)壓縮各單位非生產(chǎn)性支出（扣除固定及相對固定費用如折舊、工資等），并相應(yīng)核減單位補貼指標或提高上交水平。

（三）建立全過程控制與管理機制

一是建立季度考核及排名機制。將各單位類別效益工資從工資中分離出來，按照各部門提供的專項指標完成情況，進行季度考核。因季度完不成指標而扣罰的類別效益工資，年終兌現(xiàn)時，只補發(fā)已扣部分的90%，其余10%沉沒。對主要生產(chǎn)經(jīng)營指標探索實施季度排名，將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。每季度末，對總交油氣量、單位綜合成本、內(nèi)部利潤、費用補貼、外部市場創(chuàng)收、噸油氣綜合能耗、居民服務(wù)有效投訴率等指標進行排名，并采取在油田季度工作會上進行信息滾屏、領(lǐng)導(dǎo)點評、發(fā)通報等方式，將排名結(jié)果進行公布。二是強化經(jīng)濟活動分析制度。按照“通過數(shù)據(jù)看問題、透過問題看實質(zhì)、發(fā)現(xiàn)問題找措施”的原則，完善一體化的經(jīng)濟活動分析平臺。采取上市與存續(xù)同一平臺、財務(wù)部門與職能部門共同參與的模式，重點從勘探開發(fā)到石油工程服務(wù)、從計劃投資釋放到關(guān)聯(lián)交易結(jié)算等方面進行一條龍式分析，形成 “分專業(yè)、分專題、分重點”的分析模式。勘探開發(fā)板塊重點分析產(chǎn)量、成本、投資、效益；石油工程板塊以單井和單項分析為基礎(chǔ)，鉆測錄和井下作業(yè)實施單井分析，物化探和工程施工實施單向分析；公用工程板塊以單耗為基礎(chǔ)，進行水電暖成本消耗分析；社區(qū)服務(wù)板塊以班組為基礎(chǔ)，將成本實際發(fā)生情況和預(yù)算下達情況進行對比分析。三是進一步健全內(nèi)部監(jiān)控管理制度。將內(nèi)控制度與ERP、審計、法律事務(wù)、效能監(jiān)察相互融合，作為油田的“家規(guī)”和內(nèi)部管理法典。修訂完善內(nèi)控責任管理辦法、授權(quán)委托管理辦法、權(quán)限指引實施細則等管理制度，把業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行責任分解落實到責任部門和責任人；加強內(nèi)控執(zhí)行、權(quán)限審批和評價考核，將“內(nèi)控制度執(zhí)行率”指標納入經(jīng)營承包責任書的考核內(nèi)容；強化“內(nèi)控審批”，在確保正常生產(chǎn)性費用投入的前提下，有效降低辦公費、維修費、材料費、技術(shù)服務(wù)費等費用。

參考文獻：

①章彰. 崗位績效目標與考核實務(wù)手冊[M]．北京：中國人民大學出版社，2007

②高玉輝. 創(chuàng)新經(jīng)營管理機制實施精細化考核[J]. 經(jīng)濟問題研究，2008（5）：27―32

③冉新權(quán)，曲廣學．長慶油田企業(yè)經(jīng)營管理[M]．北京：石油工業(yè)出版社，2010

企業(yè)經(jīng)營承包責任制范文第4篇

關(guān)鍵詞：旅游管理；體制改革；問題探析

在改革開放逐步深入的時代背景下，我國在旅游管理體制改革的方面也得到了快速的發(fā)展。因此怎樣對旅游管理體系進行改革，以更好的符合旅游業(yè)的長遠發(fā)展，已經(jīng)引起了理論界的廣泛關(guān)注。對旅游管理體系進行改革不僅是時代創(chuàng)新的一個重要體現(xiàn)，更是順應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，同時其也可以更好的符合旅游行業(yè)形式變化、發(fā)展的實際需求，更是各個旅游企業(yè)提升服務(wù)質(zhì)量的必經(jīng)之路。

一、旅游管理的定義和必要性

所謂的旅游管理就是指旅游行業(yè)的管理者為了提升旅游活動的整體質(zhì)量，以為旅游者提升更為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而運用自身所具有的各個職能，對旅游行業(yè)中的各項資源進行計劃、指揮、調(diào)節(jié)以及監(jiān)督等一系列的相關(guān)活動。關(guān)于旅游管理的必要性，首先，旅游管理所開展的根本目的就是為了將旅游部門和國內(nèi)、外旅游業(yè)以及旅游市場之間的關(guān)系進行更好的協(xié)調(diào)。旅游業(yè)不僅是一個單獨的部門，更是國民經(jīng)濟中的重要組成部分，同時其又是一個較為綜合的專業(yè)，和國民經(jīng)濟中的諸多部門有著不可分割的密切聯(lián)系。其次，旅游管理也是協(xié)調(diào)旅游行業(yè)內(nèi)部與其他部門以及企業(yè)關(guān)系的實際需求。在旅游行業(yè)中，各個部門以及各個企業(yè)都是開展經(jīng)濟活動的組織，同時也是開展經(jīng)濟活動的基礎(chǔ)單位。

二、現(xiàn)階段旅游管理體制改革存在的主要問題

（一）缺少宏觀管理

旅游業(yè)屬于我國的第三產(chǎn)業(yè)，隨著其發(fā)展的迅速加快，很多單位以及部門也相繼成立了飯店、交通服務(wù)以及旅行社等企業(yè)，這些企業(yè)的人事權(quán)以及企業(yè)產(chǎn)權(quán)也歸屬于不同的部門。在旅游行業(yè)中，除了青旅、中旅、國旅之外，幾乎各個旅行社都處于同一個系統(tǒng)，這種現(xiàn)狀也就導(dǎo)致了旅游行業(yè)的系統(tǒng)出現(xiàn)各自為政以及多頭建設(shè)等情況。特別是在市場疲軟以及客源不足的情況下，造成各個旅游企業(yè)之間的競爭力加大，從而導(dǎo)致了市場混亂以及內(nèi)部矛盾等諸多的問題。

（二）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴重失衡

首先是商品業(yè)整體的開發(fā)滯后。商品在旅游創(chuàng)匯中占有著重要的位置，其往往具有勞動密集、成本低以及利益大等諸多優(yōu)勢，同時也能夠有效的推動工商業(yè)的整體發(fā)展。但是由于在生產(chǎn)以及銷售體制上缺少完善性，使旅工商出現(xiàn)了嚴重的不協(xié)調(diào)，一些旅游商品長期的處在自發(fā)狀態(tài)，在產(chǎn)品品種上也存在著單調(diào)、創(chuàng)新不足以及老化等諸多問題，導(dǎo)致其優(yōu)勢不能夠充分的得以發(fā)揮。其次，在旅游交通上也存在著很大的問題，旅游交通由于受到了短線制約，所以長期以來都處于較為緊張的局面。自90年代以來，出現(xiàn)了客源形式良好的局面，在國際航班中也出現(xiàn)了大量的來華游客，因此也就出現(xiàn)了“一票難求”等諸多的狀況，另外在交通口岸的發(fā)展以及配置方面也存在著嚴重滯后的問題。

三、完善旅游管理體制改革的有效對策

（一）增強行業(yè)整體的管理體制

對旅游行業(yè)整體進行體制改革已成為現(xiàn)階段的必然趨勢，旅游管理要求政府的相關(guān)主管部門直接的對所屬企業(yè)所開展的相關(guān)活動進行管理，但是目前這一要求顯然早已不能符合現(xiàn)階段國民經(jīng)濟迅速發(fā)展的時代背景。因此只有真正將部門的相關(guān)管理體制轉(zhuǎn)換成行業(yè)整體的管理體系，才能更好的適應(yīng)目前旅游業(yè)發(fā)展的實際需求[3]。行業(yè)管理可以按照勞務(wù)及產(chǎn)品所具有的特點來對企業(yè)進行劃分，之后再由政府的相關(guān)部分對其開展歸口管理。也可以說，不管旅游企業(yè)是處于哪一部門下，從行業(yè)整體上看，都是統(tǒng)一歸屬旅游局所進行管理的。與此同時這一行業(yè)管理也應(yīng)合理的轉(zhuǎn)換主管部門的相關(guān)職能，以實現(xiàn)三方面的改革，分別是由微觀轉(zhuǎn)為宏觀，直接轉(zhuǎn)為間接、部門轉(zhuǎn)為行業(yè)，從而更好的增強旅游行業(yè)整體的管理體制。

（二）完善企業(yè)個體的管理體制

首先旅游部門應(yīng)與有關(guān)部門進行協(xié)商，以清理掉一些不符合成立條件而創(chuàng)辦的旅游企業(yè)，從將政企分開更好的得以推行，已使企業(yè)成為自負虧盈的主體。同時也應(yīng)積極的推進政企分開，以形成一種大型國民企業(yè)主導(dǎo)，而中小企業(yè)有序發(fā)展的格局。從而對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境進行更好的優(yōu)化，以創(chuàng)造出企業(yè)之間公平競爭的良好條件，并統(tǒng)一進行稅負，靈活制定用工條件，以更深層次的完善和推進企業(yè)的經(jīng)營承包責任制，并以股份制改革為主要方式，對旅游企業(yè)進行經(jīng)營方式的創(chuàng)新變革，根據(jù)其所在區(qū)域設(shè)置相應(yīng)的經(jīng)營試點。

四、結(jié)論

綜上所述，現(xiàn)階段我國在旅游管理體制改革的過程中還存在著缺少宏觀管理和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴重失衡等問題。因此行業(yè)的管理者可以通過增強行業(yè)整體的管理體制以及完善企業(yè)個體的管理體制等途徑進行合理的改善和解決，以有效的提升旅游企業(yè)的服務(wù)水平，從而為旅游行業(yè)的整體發(fā)展起到一定的促進作用。更多關(guān)于完善旅游管理體制改革的有效策略讓我們在未來的實踐中一起探索吧。

參考文獻：

[1]孫樹風.關(guān)于國有煤炭企業(yè)干部人事管理體制改革問題的探討[J].現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟和信息化,2017,(06):108-110.

[2]楊文德,張拓.甘肅省地方司法體制改革中關(guān)于法院人員分類管理改革的問題及建議[J].赤子(上中旬),2015,(01):183-184.

企業(yè)經(jīng)營承包責任制范文第5篇

關(guān)鍵詞：項目成本管理；存在的問題；主要對策

中圖分類號：F275.3　文獻標識碼：A　文章編號：1672－3198(2009)04－0198－02

1　施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題

1.1成本管理意識不強

目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責任不明確。

1.2成本管理沒形成制度、指標沒有量化，成本核算不科學

成本核算指標沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學的定量指標體系。指標不合理-定量不準確，項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

1.3人員素質(zhì)不高，管理手段落后

目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學習先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。

1.4責任意識不強、材料管理不嚴、浪費現(xiàn)象嚴置

有些公司項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動較頻繁，工作不連續(xù)，干多干少收入差不多，導(dǎo)致員工責任心不強。有的管理人員由此沒有責任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴，浪費嚴重。材料費用占整個工程造價的60％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損，小型手動工具更無人愛護，有時借出有手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準確，損耗率超標。鋼材看管不嚴。遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責任人，這也造成成本失控的主要原因。

1.5管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程

成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中。常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

1.6成本管理沒有做到責權(quán)利相統(tǒng)一

有些公司責權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權(quán)利落實不到人。更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實行項目承包經(jīng)營，有些項目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點，超額的完成承包任務(wù)，本該獎勵，卻因獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項目創(chuàng)利者的積極性。

2　優(yōu)化項目成本的對策

2.1加強項目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項目成本核算管理體制

項目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制，而項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益。同時，強化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進行定期輪崗，定期培訓、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)。

2.2優(yōu)化成本核算制度。建立科學的成本評價體系

具體做到：①健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預(yù)算指標，制定一套成本管理制度。在運行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實際情況，不斷優(yōu)化，通過實踐使之趨于完善。以確保制度科學可行，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用。②全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，做到事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。

成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學的評價體系；①建立內(nèi)部價格體系。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標確定的材料、勞務(wù)、機械價格等。制定科學的內(nèi)部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。②建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益，材料、設(shè)備、勞務(wù)招標節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)

約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁農(nóng)”的效果。

2.3優(yōu)化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項目責任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員，外部勞務(wù)隊伍要采取公開招標方式選用，必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務(wù)人員組織必要的安全、教育和相關(guān)培訓。三是配置適宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進，經(jīng)濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。

2.4加強材料集中控制

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項目所需主要材料設(shè)備，采取以下采購方式：一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會同項目部編制采購計劃和施工預(yù)算報材料部門，由材料部門依采購計劃和資金情況采購材料，強化材料計劃的嚴格性。二是物資設(shè)備采購采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。三是輔助材料可由項目部自行采購，其價格在預(yù)算價內(nèi)從嚴控制。物資部門必須根據(jù)責任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領(lǐng)料管理。

2.5加強工程施工數(shù)量控制

一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、工程量臺賬、工程置結(jié)算等環(huán)節(jié)審核把關(guān)，嚴格審定工程量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應(yīng)及時與業(yè)主聯(lián)系，提前進入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工簽字確認后，作為編制分解責任預(yù)算的依據(jù)；分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責任成本節(jié)余。因管理失控。超出的數(shù)量為責任成本超支，要追究有關(guān)人員的責任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是錄用外部隊伍，必須實行勞務(wù)招標，按照實際完成的工作量計價，嚴格按合同規(guī)定的單價進行結(jié)算。