網點轉型
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網點轉型范文第1篇
現階段郵政金融網點轉型還存在以下幾個方面的問題:
(一)網點服務功能定位與客戶需求不相符
現階段很多郵政金融網點均是將大公司的業務服務作為主要功能設置,存款利差也是各點的主要收益,而普通居民客戶的業務僅限的基本的金融服務,現有的金融服務根本無法滿足所有客戶的實際需求,在非存款類金融產品的開發方面更是進展緩慢。目前國內金融市場有越來越多的外資金融企業進入,郵政金融網點必須加速轉型,對自身的服務功能進行重新定位,才能更好的適應市場發展。
(二)網點營業人員素質與行業發展要求不符
服務標準單一是我國郵政企業金融網點經營過程中存在的最普遍的問題,員工的基本工作內容不外是點鈔、應用計算機及熟悉相關業務知識等,可以說各個網點均普遍缺乏服務型、營銷型等綜合性金融人才。郵政金融網點的覆蓋面雖然大大提高,但是卻由于人才匱乏導致各網點“只重量不重質”,這種人力資源配置無法滿足日益發展的客戶需求,無法為高端客戶提供更優質的服務。
(三)網點業務辦理流程不合理
科學、有效的業務流程會對企業的銷售業績起到決定性作用,但是郵政企業很多金融網點的業務辦理流程均不合理,比如鏈條多、環節復雜、銷售方向不明確等等,這些問題對網點的銷售、服務等均產生嚴重制約。再加之銷售人員專業性有待加強、業務流程不規范等等,導致無法充分挖掘客戶的深層次金融需求,從而導致客源的流失。
二、促進郵政企業金融網點轉型的策略
(一)明確崗位職責,加強硬件及人員配備
一方面要做好硬件配置及功能區分。標準的營業網點要做好功能分區,將引導區、自助服務區、體驗區、現金區及客觀等待區等區分開來,并在不同的功能區域配置相應的硬件設備,比如叫號機、網銀體驗機、自助存取款機等等。另一方面,要明確各網點相關工作人員的崗位職責。一般情況下,一個標準的網點崗位設置包括網點負責人、理財經理、綜合柜員、普通柜員、大堂經理、外拓經理及安保人員等,除此以外還要根據業務量、崗位配置等實際情況安排一定數量的備員,以利于人員的優化。上述崗位中,網點負責人的主要工作職責即網點工作的全面管理;理財經理則主要負責廳內營銷業績及存量客戶的維護管理綜合柜員主要對普通柜員業務辦理進行監督與檢查,保證其工作的合規性;普通柜員的主要職責是快速、準確的辦理各項柜臺業務;大堂經理主要對入廳客戶進行分區引導,指導客戶填寫各類柜面業務申請單,并向理財經理介紹單項潛在業務客戶等。外拓經理則主要負責廳外作業。上述各個崗位做到各司其職,明確責任。
(二)推進各網點關鍵績效指標考核
首先要對現有考核體系進行改革民完善,以利潤中心模式、其它商業銀行的成功經驗為參考,對郵政金融各網點的考核指標做進一步簡化與規范,突出產品銷售及運營服務質量考核,當然不同忽略內控管理及合規經營考核等重要內容,以引導各網點合規經營。其次,突出重點考核指標。與其它企業追求利潤最大化的本質相同,郵政企業的主要目的也是經營利潤,因此要將經營利潤作為績效考核的核心,對網點內部的各個崗位可參照外部商業銀行的相關規范制定考核標準,突出個人業績比重。其次,實施分配激勵向一線傾斜,實現網點個人收入與網點發展效益的和諧發展。建立分配激勵長效機制,遵循“向網點一線傾斜、效率優先、多勞多得”的原則,根據各區域的實際情況細化具體的考核辦法。加大對各網點負責人的激勵考核力度,促使其多創利潤。比如可以在在網點完成既定營業利潤的基礎上,針對超額利潤按照一定的比例獎勵各網點,再由網點負責人按照員工績效考核結果,遵循公平、公正、公開的原則進行分配,實現網點人員收入原則與網點收入同步增長的經營目標。
(三)加強人員的轉型培訓,提高各網點人力資源的綜合素質
教育培訓是提高人力資源綜合素質及專業能力的重要渠道,要促進郵政金融網點的轉型就必須加強各網點人力資源的轉型培訓。培訓過程中可根據轉型初期的緊迫性要求分層進行,先明確培訓重點對象,隨著轉型的不斷深入再對所有從業人員進行全面培訓。首先,轉型初期的重點培訓對象主要為各網點負責人及領導層,培訓的主要內容包括金融面臨的環境、轉型的目的、轉型的本質及轉型的方向等。其中金融所面臨的內外部環境十分嚴峻,必須通過轉型實現企業的可持續發展,通過解決企業與客戶的關系、企業與員工的關系,建立起“以人為本”的經營管理模式,針對網點經營發展要做到以客戶為中心,針對網點的內部管理則要做到以員工為中心。具體實施過程中,要根據不同的崗位職責、要求提高培訓工作的針對性,具體內容則包括崗位職責明晰、工作流程的設計與完善、績效考核體系的建立、客戶管理與維護的方法、理財知識與營銷技巧、甚至包括服務禮儀等等,總之培訓工作要涉及到金融服務的各個層面,提高個相關人員的專業能力與綜合素質。注意培訓后要進行考核,以對培訓效果做出評價,再根據考核結果對普遍存在的知識盲點進行二次培訓,保證各崗位工作人員達到“應知盡知、應會盡會”的培訓目標。
(三)采用差異化客戶服務模式
從某種程度上講,現代服務行業已經進入了體驗經濟時代,通過服務向客戶提供一種互動式體驗,將客戶作為服務過程的重要組成部分。良好的服務體驗不僅是金融網點服務質量的表現,更是提高客戶忠誠度的重要措施,因此郵政企業金融網點的轉型要注重提高客戶服務體驗,在開展各類營銷型服務時,要注重提升客戶關系管理,以促進金融產品的銷售。針對不同的客戶階段實施差異化的服務模式,比如針對普通客戶,可為其提供標準化的服務,而針對中高端客戶,則更側重于服務的個性化特點,向其提供增值服務,基于整體分配資源的角度提高各網點服務資源配置的合理化,實現不同層次客戶享受不同服務待遇的服務目標。
三、結語
網點轉型范文第2篇
時光飛逝，轉眼**支行營業部為期8天的兩轉合一網點轉型接近尾聲。**支行營業部“兩轉合一”網點轉型從打造網點營銷團隊、管戶增效、網點營銷技能提升和過程管理四個方面開展。第一，**支行營業設置了2名營銷副主任，1名客戶經理，成立了2個個人理財工作室，打造了網點的營銷管理團隊。第二、**營業部制定了管戶方案，做到管戶到人，落實管戶責任，堅持由經營產品向經營客戶轉型。第三、**支行和營業部在營銷技能方面也下了一凡功夫，制作營銷小黑板，高柜營銷臺卡，提升廳堂營銷氛圍。第四、在過程管理方面**支行營業部制定晨夕會管理，建立網點的營銷體系和機制，固化模式，制定二級考核辦理，做到由制度管理網點，兼顧公平和效益。
此次轉型建立了一個以客戶管理為重心，強化數字化營銷的一個完整的營銷體系，從根本上轉變了全體員工的思想方式，由從前重視抓產品轉變到現在重視抓客戶，以“客戶為中心”的經營理念?！皟赊D合一”網點轉型營造了濃厚的的營銷氛圍，大大提升了網點的整體營銷能力，轉型期間**支行營業部也取得了非常好的業績。截止2020年11月28日，**支行營業部實現營銷寶線上業績銷售額**億元。轉型期間共辦理信用卡**張，聚合收款碼**戶，POS機1戶，網捷貸**萬，外呼分期**萬，樂分易**萬，農銀長期期交保險**萬，基金**萬。
我們為**支行營業部的成功轉型感到非常的高興，我們一定要將這種工作方式和制度繼續保持傳承下去，為我們農行轉型和業務發展舔磚加瓦，不忘初心，牢記使命，為更好的明天努力奮斗。
網點轉型范文第3篇
【關鍵詞】商業銀行；營業網點；網點轉型；新網點主義；金融創新
一、網點轉型背景研究
隨著中國加入WTO，我國金融市場逐步按承諾對外開放。2006年12月31日之后，外資銀行全面進入中國，且目前已經將市場重點鎖定在國內中高端個人客戶的零售銀行業務上，中外資銀行間關于零售銀行業務的競爭博弈之戰已經開始打響。另一方面，隨著現代科技和互聯網技術的發展，以網上銀行、電話銀行（呼叫中心）以及ATM自動柜員機為代表的自主設備等新的交易方式和渠道隨之出現，并很快在銀行實際業務中得到應用。然而，要真正實現理想的多渠道客戶接觸，銀行還面臨諸多問題與挑戰，縱使國內商業銀行在銀行網點數量、客戶資源、本幣經營等方面擁有眾多本土優勢，但是在管理效率、金融創新能力、人力資源配置上都與外資銀行存在著不小的差距，為了在競爭中謀生存、求發展，任何一家不甘落后的銀行都有足夠的內在動力通過網點轉型來提升服務質量，從而進一步搶占市場份額。
2003年，IBM公司聯手思科公司相繼推出新網點主義理念的網點轉型解決方案。“新網點主義”將營業網點定位成多渠道共享的綜合性門戶，根據渠道的特點和客戶的類型，提出網點的最佳布局，重點突出網點功能設計建設中的功能分區和視覺效果。思科認為，未來銀行業發展存在傳統儲蓄向個人金融轉變、以產品為主向以客戶為主轉變、一般化服務向差異化服務轉變、從傳統的柜臺運營向營銷型戰略和營銷型人才轉變四種變化趨勢。
成功的營業網點轉型改造不僅能實現網點人員的職能轉換，還能有效地推廣新渠道、分流客戶、降低整體運營成本、取得新渠道的競爭優勢，為體驗經濟時代的銀行網點革命提供了無限可能。同時，IBM公司通過研究認為，要增強客戶體驗，網點設計應遵循以下最佳原則：1.靈活，對客戶需求即時響應；2.組織構架模式不斷演變以適應業務和客戶的需求；3.優化面向客戶的流程并且以面向客戶流程為導向；4.以角色定位的柜員坐席；5.方便銀行和客戶訪問所需要的信息和系統；6.方便應用程序新增部分的快速實施；7.通過e-Learning增加員工的技能并方便客戶掌握新業務和服務；8.具創意的購買體驗；9.對網點空間重新進行革命化設計，鼓勵開放式柜員和客戶體驗；10.柜員在柜臺的前面而非后面；11.有方便私人討論和談話空間；12.整個網點遍布旋轉椅子方便和客戶進行即時的會議；13.通過自動化系統的快速隊列服務方便客戶；14.專用的空間用于售前對客戶進行簡介和產品服務演示；15.系統構架和家具風格和該銀行網點所服務的客戶群體相匹配；16.擁有輔助空間（如兒童游戲，咖啡等）以提升客戶在銀行網點的體驗。
二、商業銀行營業網點轉型的目的
在金融產品日益創新、客戶需求不斷升華的大背景下，以客戶為中心，明確網點功能定位基礎上，加強網點功能建設，實施網點轉型是商業銀行經營戰略轉型的重要組成部分，對提高綜合競爭力具有重要意義。
（一）增強市場營銷能力，提升客戶滿意度
網點轉型應從“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”轉變，明確市場定位，通過在技術、產品和服務等方面為客戶提供一攬子解決方案，更好地滿足客戶需求。同時，隨著網上銀行等基于網絡技術的金融產品及管理工具的推廣與使用，在極大滿足客戶金融需求的同時，也客觀的增加了客戶的轉換成本，從而提高了客戶對銀行的忠誠度。
（二）降低銀行成本投入，提升盈利水平
商業銀行的交易渠道主要有物理門店、ATM/ADM自助設備、電話銀行、網上銀行、手機銀行等，不同的交易渠道，其經營成本存在著顯著差異。以自助銀行、電話銀行和網上銀行為代表的新的服務手段的誕生和發展，能使銀行不再單純依靠網點和柜臺擴展來擴大規模，從而實現低成本擴張。
（三）多渠道集成的分銷模式，充分滿足客戶需求
對柜面渠道、自主渠道、電子渠道進行集成化管理，實現不同渠道間的資源共享、業務互動、產品互通。同時根據客戶需求，研發推廣適時的產品和服務，快速應答客戶多樣化的金融服務需求，取得市場機會。
（四）以流程化的運作方式及完善的管理機制改變銀行業的成長模式
通過經營重心的調整、前后臺業務的分離及各功能區的分化組合，改善業務流程、改進團隊協作，優化網點運行，提高運作效率，有效增加金融供給，使銀行擺脫傳統的主要依靠管理層與個別員工的絕對能力以及通過增擴網點實現規模擴張和盈利增長的大起大落的成長模式，有助于實現銀行網點健康、穩定、可持續發展。
三、營業網點轉型中存在的主要問題
目前，國內商業銀行都已紛紛開展網點轉型，且取得了一定的成效。但是，由于網點轉型的理念和實踐仍在探索之中，現階段的商業銀行網點轉型大多數還是集中在對網點外觀、區域、功能設計等方面的改造，在業務流程、服務流程、管理流程等方面仍存在著不少的困難，離營業網點轉型的最終目標還存在一定的差距。
（一）業務操作流程落后、服務銷售流程不完善，技術條件受限制
在網點轉型的過程中，由于相關條件不夠成熟，前后臺業務操作不能分離，網點服務流程、操作流程和交易流程改造難以實施，致使網點轉型難以實施。同時，缺乏先進的信息支持系統和客戶管理系統對網點營銷人員的有效支持，也是致使網點無法盡快實施轉型的重要因素之一。
（二）人員結構不合理、員工專業性不強
網點轉型對人員配備和服務職能都有新的要求，而現實情況中往往存在人員配備不足、營銷人員專業性不強的問題。網點轉型之后，原來的崗位模式被打破，得不到新崗位或很難勝任新崗位要求的網點人員會產生消極的工作態度，致使無法完成角色和任務，阻礙網點轉型的順利實施。
（三）考核體系不完善，激勵機制不到位
我國商業銀行業績考核辦法還是沿用過去的老套路，許多考核指標無法按照實際情況而設，從而導致一些考核指標不切實際，網點管理人員對某些業務經營為下一年的任務完成而進行不必要的保留或者對某些無法達到的考核指標，產生破罐子破摔的思想，甚至為了完成某一項考核指標而重量不重質地開展業務，因而嚴重制約了優勢業務的發展。
（四）網點轉型的投入需要運營系統和資金的支持
目前國內商業銀行諸多網點普遍存在布局不合理、裝修落后、內部格局不規范、技術不先進等問題。而解決這些問題，在網點布局調整、格局改造、人員培訓、機器設備以及開發創新等方面都需要很大的資源投入，從交易執行和被動服務機構向服務銷售平臺轉型的過程中，費用不足是目前最大的難題。
四、商業銀行營業網點轉型的應對措施
網點轉型的優勢在于品牌化和專業化的服務系統和流程，以差別服務為特色，以先進的計算機設備和軟件為依托，有先進的業務操作平臺和電子網絡系統，還有多元化的金融組合產品，更有專業的營銷服務管理隊伍，由專家型人才根據客戶需求，對個人金融產品進行有針對性的業務組合和創新。針對網點轉型的目的及所存在的問題，我國商業銀行應該從以下幾個方面推進網點轉型，加強渠道建設，促進機制創造力和提升核心競爭力。
（一）完善網點資源配置
1.加快推進網點服務銷售角色定位與分工
為充分發揮境內分行網點銷售產品、服務客戶的職能與作用，整合網點個人及公司金融產品銷售職能，應根據目前基層網點員工現狀，如年齡結構、知識結構等，立足當前，放眼未來，加快推進人力資源改革，通過建立一支適合基層網點轉型的專業人員隊伍來調整銀行的人力資源結構。優先配置大堂經理管理業務員（大堂經理）和綜合交易銷售業務員，當網點業務、客戶規模達到一定標準后也可逐步將業務員分工有側重點地細分為開放式柜員、個人業務類業務員（理財經理）、公司業務類業務員（消貸經理）。
2.提高網點人員綜合業務素質
通過加強和改進業務培訓，針對不同的業務素質要求開展分類層次培訓，提升網點柜面業務操作員和管理層綜合業務素質。應著力培養員工以下方面素質和能力：一是熟練掌握銀行產品知識和業務技能，贏得客戶信任；二是具有良好溝通能力，善于把握客戶心得，提高銷售成功率；三是能夠迅速識別客戶，根據客戶情況把握不同的需求；四是能夠比較準確分析市場的變化趨勢，并根據市場變化向客戶提出建議；五是具有誠實守信的品行，避免為了短期利益而生硬營銷或損害客戶利益的行為。
（二）改進網點績效考核體系
1.明確經營戰略，強化目標激勵
參照市場增速，將總利潤、市場份額和各類業務增長量轉化為以支票、信用卡和個人貸款賬戶等產品為主的銷售計劃。按照產品利潤貢獻度和業務發展重點確定每項產品的分值，并根據所在行總體戰略設定銷售、服務和營運方面的考核比率。同時，結合所在地區的經濟發展情況和網點歷史表現，將產品銷售計劃分解到各個網點，再由網點經理分解到每個員工，形成員工的銷售任務，全部登記在全行統一的考核數據庫中。
2.完善考核機制，強化政策激勵
對不同崗位分別設置不同的考核指標。如對銷售經理（個人業務員、小企業專員）只考核產品銷售和客戶滿意度兩個主要指標。其中：產品銷售包括支票賬戶、信用卡賬戶和個人貸款賬戶三項，考核的是新增而非凈增數量，每個銷售經理三項業務的銷量均超過計劃的75%才能得到銷售獎勵，獎勵按產品分值計算獎金，以激勵貢獻突出者；對出納員主要實施計時工資制，也考核客戶滿意度，并根據成功推薦的客戶數計件獎勵；網點經理的考核與網點整體業績、客戶滿意度和風險控制掛鉤，員工考核只與自身表現相關，與網點整體業績無關。其次，建立“員工之聲（VOC）”，定期與績效表現好的員工座談，聽取員工對以往考核辦法的意見，在廣泛征求意見的基礎上保證績效考核計劃符合領導和員工的需求，同時“員工之聲（VOC）”平臺也給員工提供一個申訴想法和宣泄情緒的渠道。
（三）重整網點業務流程
1.加快業務流程梳理和優化
在風險可控的前提下，全面梳理優化對網點操作效率影響較大的操作和授權環節。積極協調運營管理部門，對原有系統實施改造，推進中后臺業務同城集中，簡化報表，減輕一線網點負擔；積極協調對公業務部門，加快對公業務整合進度，進一步解決綜合柜員制的對公、對私業務銜接問題。同時，全面推廣網點標準化管理模式，細化網點各功能區域的目標客戶、業務內容和服務流程，統一規范網點內各類人員的銷售服務職責、流程及行為用語。建立以客戶關系管理為導向的客戶分區分層服務銷售模式，提高客戶滿意度和主動營銷能力。
2.加強業務結構調整
銀行應重新測算傳統業務服務成本，并重新制定業務價格，提高傳統業務的貢獻度。對附加值低且大量占用人力資源的業務，要通過價格杠桿，進行分流；對于那些虧損性業務品種，要逐步退出。應把網點有限的資源集中在高附加值業務和增值業務上，形成以高附加值業務為主的業務結構。
3.解決傳統業務的龐大需求
根據調查，國內銀行網點柜臺每進行一筆交易所需要費用約為1.07元，電話銀行為0.45元，ATM為0.47元，而網上銀行僅為0.01元。所以應大力增加ATM、網上銀行、呼叫中心、電話銀行等自助渠道，并制定低于人工服務的差別化價格策略， 提高使用規模，分流柜面壓力，降低營運成本，擴大服務能力；提高服務價格特別是人工服務價格，降低部分無效需求，對部分業務實行外包。
（四）加強金融產品創新
金融產品是銀行形象的重要載體之一，在一定程度上，它決定著客戶層次、市場份額以及銀行的競爭能力。金融產品創新是以理論為指導，以市場需求為導向，對金融資源要素進行重新組合，不斷開發新的業務品種和服務項目的過程。所以，金融產品的創新首先應當健全市場調研機制，抓緊建立產品信息收集、傳遞和反饋渠道；其次，應建立矩陣式研發團隊，由新產品辦牽頭，客戶、產品和科技部門實施團隊研發。要加大對方案營銷的支撐力度，通過科技集成，使客戶能夠享受一攬子金融服務；加強對客戶信息的挖掘和利用，以客戶為中心整合現有賬戶，建立客戶數據倉庫，構建科學的客戶貢獻度評價系統、客戶資源管理系統和價值分析系統，逐步實現對客戶價值和風險的自動識別，為提高客戶關系管理能力奠定基礎；抓好成本控制效益分析系統的再開發、再利用，使之成為客戶、產品價值評價和營銷人員績效考評的主要基礎工具。
參考文獻：
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網點轉型范文第4篇
網點轉型潛移默化地轉變了網點經營模式，規范了服務行為，使我行營業網點發生了巨大的變化，得到了社會的認可和好評?？蛻襞抨牭群颥F象得到了緩解，客戶留言簿上表揚贊賞的多了，批評抱怨的少了，客戶滿意度得到了提升；特別是轉型后的網點銷售業績得到了明顯提高，績效收入得到增長，員工為轉型所付出的時間、體力和精力得到了回報。
如何鞏固轉型成果，持續改進和提高，達到有形似向神似的境界，從而促進網點市場營銷能力的持續提升，確保在日益激烈的市場競爭中，始終領先于金融同業。作為基層行分管個人業務的負責人，通過到一線網點調研，與員工交流座談，共同查找問題，分析原因，就我行在網點轉型的背景下，如何做好個人業務市場營銷提出以下粗淺的看法。
一、存在的問題和原因
（一）全員營銷的氛圍尚未形成，柜員主動營銷的意識和能力有待提升
轉型后的營業網點設置了獨立的銷售區域，由個人業務顧問專職完成銷售任務，這在提升網點銷售能力和業績上發揮了一定的作用。但是客戶日常的現金存取、匯款等簡單業務仍占網點業務總量的70%，普通柜員接待客戶的數量遠遠大于專職銷售人員。為提高服務效率，縮短客戶等候時間，柜員快速為客戶辦理業務，辦完打發客戶走人。至于有效識別客戶需求，推薦銷售的主動性和意識不足，銷售能力未能充分發揮。另一方面對轉型后各崗位人員的業績考核，還沒有出臺較成熟的，易操作的考核辦法。按照轉型崗位要求，普通柜員主要辦理現金業務，推薦銷售產品則按買單價格打折，與原來的直接銷售、全額買單收入差距大，柜員營銷的主動性降低，銷售機會有流失現象，直接影響網點整體銷售力。
（二）員工的業務知識和營銷技能有待提升
目前我行的個人業務產品琳瑯滿目，功能豐富，層出不窮且更新換代較快。對于新產品的推出，前臺員工缺少必要的、透徹的理解，在給客戶營銷時容易誤導客戶或產生模糊的概念，造成客戶對新產品缺少認知、認可導致沒有信心購買；至于如何精確地把合適的產品推薦給合適的客戶，更是尚欠火候，一定程度上影響了銷售的成功率。
（三）營銷模式單一
傳統的營銷方式在基層行已根深蒂固，即“一人干建行，全家來幫忙”。營業網點、客戶經理接到上級下達的任務目標后，直接發動親朋好友幫忙完成任務。這種模式在市場營銷中雖然發揮了一定的作用，但是自身資源畢竟有限，不可能用之不竭。如何針對客戶群體進行細分，了解客戶對銀行產品的需求，把合適的產品推薦給需要的客戶；如何進行公私聯動銷售，或者把目標客戶相對集中在一起，進行精確集中營銷等先進的營銷模式有待進一步實踐。
（四）對高中端客戶維護不到位，綜合貢獻度有待挖潛
根據二八定律，20%的客戶為我行帶來80%以上的效益。當前營業網點對自己的優質客戶只是部分面熟，還沒有完全掌握。未能做到主動定期溝通聯系，及時了解客戶需求，及時推薦營銷我行產品。OCRM系統沒有被充分利用，高中端客戶沒有得到篩選、分類、維護和拓展，客戶潛力沒有得到深度挖掘。二是基層行部分營業網點人員不足，網點功能分區不到位等原因，沒有專人在專門區域為高中端客戶優先辦理業務，高端客戶只能排隊等候，與普通客戶享受同樣的“國民待遇”。
（五）網點整體服務水平有待提高
與當地星級酒店、移動公司等服務行業相比，銀行服務尚有較大差距。如主動問候、站立微笑、文明用語、雙手接遞、禮貌道別等基本服務標準未能堅持始終如一；用心、用情、用智服務，了解并滿足客戶需求等深層次服務的內涵未得到延伸，距離我服務、我快樂、我營銷、我受益的境界尚遠。整體服務水平徘徊不前的原因有多方面。一是前臺柜員年齡老化，素質參差不齊，不適應目前緊張的服務節奏。二是基層營業網點柜面人員少，而業務量卻逐年遞增，現今每個營業窗口每天平均200～300筆業務，柜員需要用較快的速度辦理業務，縮短客戶等候時間，同時還要避免差錯發生，久而久之，綜合疲勞癥導致服務主動性不足，一定程度上影響服務水平的發揮。三是部分員工未能正確樹立“以客戶為中心的”經營理念，服務態度不端正，對客戶缺乏耐心，隨意性較強，規范服務不到位。
二、幾點措施及建議
（一）統一思想、突出主題、深化網點轉型，營造全員營銷的氛圍
網點是個人業務市場營銷的前沿陣地，有數據表明，70%的個人產品銷售是在營業網點完成的。網點銷售功能的發揮，是個人業務持續快速發展的關鍵。網點轉型目的就是進一步提高服務水平和效率，提高客戶滿意度，提升經營業績，使客戶、員工更加滿意，建行又好又快發展！轉型的主題就是提升網點的銷售能力，創造價值。這就需要我們全員圍繞這一主題，各盡其職，相互配合，相互促進，形成合力，深化轉型。一是網點經理充分發揮大堂經理的作用，全面實現大廳制勝。大廳制勝是贏得客戶，成功銷售最重要的環節。大堂經理在第一時間主動問候客戶，了解客戶基本需求，并將客戶引導到合適的功能區域，主動營銷宣傳我行金融產品。二是前臺柜員用標準化服務減少客戶等候時間，提高客戶滿意度，及時捕捉客戶需求，積極推薦營銷。三是個人業務顧問用差別化服務滿足客戶差別化需求，維護、拓展中高端客戶，增強客戶的忠誠度和貢獻度，實現銀行產品的綜合銷售。四是利用好每日晨會，根據精神墻上每日變化的業績數據，通報督導員工的每天的業績增量，明確營銷目標，時時提醒每位員工，相互學習、創造業績；通過表揚先進，進而激勵和鞭策后進，激發全員的責任心和上進心，營造比學趕超的全員營銷氛圍。
（二）加強技能培訓，提高業務素質，促進全員營銷能力的提升
打鐵尚需自身硬，掌握高水平的營銷服務技巧，只憑一腔熱情去為客戶服務是不夠的。在熱情的態度背后更應該有扎實的業務知識，熟練的營銷技巧。一要加強個人條線業務培訓，包括理財師培訓、個人業務顧問培訓和新產品培訓等，提高專業素質。二要在每個網點配備1～2名業務能手，及時學習新產品、新業務，發揮骨干帶動作用，并做好新產品、新業務的轉培訓。三要利用晨會、班后會等時間進行員工培訓，加強對新產品特點、賣點和營銷技巧的學習和掌握，促進全體柜員業務素質的提高，從而提升全員營銷能力。
（三）豐富市場營銷模式，加大戰略性產品拓展力度，提高網點盈利能力
一是在傳統營銷方式的基礎上，積極吸收、創新和實踐精確集中營銷模式。針對代工單位和優質機構客戶群體，深度分析其金融服務需求，有的放矢，加強部門、網點之間的聯動，公私捆綁，交叉銷售，逐步提高營銷覆蓋率，從而提高網點綜合營銷能力。二是不間斷開展重點產品市場營銷競賽活動，突出做好戰略性業務產品的持續營銷。當前，儲蓄卡、理財卡、貸記卡，短信通知、網銀、手機銀行，基金、利得盈、保險等戰略性產品的效益貢獻越來越明顯，不僅為我行帶來豐厚的中間業務收入，也是吸引客戶，拓展市場的有利武器。通過不間斷的開展市場營銷競賽活動，養成網點持續營銷的習慣，擴大營銷成果和市場份額，提升網點盈利水平。
（四）挖掘、維護、拓展中高端客戶，擴大優質客戶群體
高中端客戶是各家銀行競爭的焦點，是個人業務發展的重要資源。一要充分利用好OCRM系統，篩選梳理，有效識別，專人管理，積極維護，精心培育和擴大優質客戶群體，同時以“銀行卡、電子銀行，基金、保險、利得盈”等方便快捷的結算工具和保值增值的理財產品為營銷賣點，吸引客戶并滿足客戶不同的產品需求，贏得客戶的信賴。二要在網點設置理財室或理財窗口，選拔業務素質高，營銷能力強的個人客戶經理充實到營業網點，通過一對一專業化的理財服務使高端客戶得到充分關注，體驗貴賓服務，提高客戶的滿意度和貢獻度，從而擴大優質客戶群體。
網點轉型范文第5篇
如今我們處在一個科學技術先進的時代，科學技術的發展給予了金融創新一個新的機遇。電腦、電子通訊的技術運用到金融業中，體現了金融的電子化和現代化，極大地降低了現代金融的交易成本，也縮短了傳統時間和空間限制，給予客戶更優質的服務，同時也促進了全球經濟一體化。總之，科學技術是第一生產力，決定金融創新能力的高低科技實力是一個重要的元素，從某種意義上講，科學技術輔助郵政金融網點進行金融創新，為金融創新提供了無限的可能性。當然，金融業未來的發展還是將依據互聯網發展形式進行便捷化交易的方式，其主要依據第三方開發者平臺進行線上金融交易運作。那么未來郵政金融網點要想發展就必須進行互聯網+ 形式的打造，不僅是自身模式的快速的過渡，還需要結合網絡運營的思路來健全自身發展體系，推出特色化互聯網線上交易系統讓用戶能夠依據移動客戶端進行線上金融交易，方便人們的金融生活。當然方式不僅僅要體現在互聯網金融思路的運用上，還需要結合互聯網技術進行模式化的創新，讓線上與線下充分的結合起來，滿足郵政金融網點的未來發展的需要，滿足未來社會經濟體制變革的需求。
二、金融產品創新的基礎原則
(一)金融產品定價
金融產品定價是金融工程最基礎的工作，是保值、套利、金融產品設計和創新、以及風險管理等的基礎。
(二)無套利均衡
無套利均衡的價格必須使得套利者處于這樣一種境地：他通過套利形成的財富的現金價值，與他沒有進行套利活動時形成的財富的現金價值完全相等，即套利不能影響他的期初和期末的現金流量狀況。
(三)風險中性定價
在對衍生產品定價時，我們可以假定所有投資者都是風險中性的，此時所有證券的預期收益率都可以等于無風險利率r，所有現金流量都可以通過無風險利率進行貼現求得現值。這就是風險中性定價原理。風險中性假定僅僅是為了定價方便而作出的人為假定，但通過這種假定所獲得的結論不僅適用于投資者風險中性情況，也適用于投資者厭惡風險的所有情況。
三、郵政金融創新當中存在的主要問題
(一)缺乏正確的風險管理理念和市場定位
在金融創新風險管理過程中的行為模式不難發現，它滲入了郵政業務業務的各個環節，普及到了所有員工，但是，由于我國金融制度的問題，大多數金融機構合規經營的意識薄弱，不僅僅是交行，金融機構皆對風險管理的認識不夠全面，而管理層對于風險管理的理念還停留在金融危機之前，已不能適應金融創新的時代，這對大大增加風險的危害度。可以這么說，郵政金融對于如何在市場中良好的經營還認識不夠充分，因而不能理清銀行發展和風險管理的正確關系，從而導致了長遠目標的策劃失敗，只關注了眼前的利益，不能良好的協調。管理層尚沒有風險管理的意思，更何況全行，工作人員誤以為風險管理只是相關部門的職責，在整個過程中貫徹得還不夠充分。
(二)內部控制有效性不足
現代的郵政金融網點在機構上偏重于按行政職能劃分崗位，而缺乏了部門與部門之間的合作性與靈活性，而在與考核制度上之時短期激勵的制度，缺乏一個長期對員工的刺激，從而導致了員工的價值不能完全發揮，對于風險管理的研究和發展都是不利的。并且內部的審計部門是主要建立有效的控制以及良好的銀行內部的管理環境，再加以審計和評價銀行具體業務的控制風險狀況，再依據現狀提出英佑的建議，從而改進風險管理、內部控制和治理過程，但從交行的制度上來看，內控體系還是過于薄弱，缺乏英佑的風險預警機制。從表面上看，的確交行是建立了一系列規章制度，看上去很重視內部控制部門的樣子，但只是空有其表，沒能完全的融入銀行整個體系之中，只是單純一個形式主義，導致了審計審核部門過分依賴于管理層，從而影響了現實中問題的暴露和完善的解決時機，造成了更大的危害。
四、針對郵政金融網點轉型風險管控策略
(一)樹立正確的金融創新風險觀念和思路
任何事物都有好和壞兩個方面，金融創新也不例外，他可以開創金融無限的可能性，是金融業發展的核心之一，但同樣他會給市場帶來不穩定的因素，放大金融風險，因此我們要充分正確認識欣榮創新的作用，樹立正確的思想。次貸危機之中，由于高薪的驅動，造成了各種有毒證券的瘋狂擴征，導致市場風險大大增加，這也是促發金融危機產生的原因之一，而蕭山支行也已經初步嘗試了信貸資產的證卷化，我們可以吸取次貸危機的經驗，要將風險管理放在首位，建立科學的風險預警以及相關的責罰制度，為自己打下良好的基礎，保持穩健發展。
(二)改變唯模型化的風險識別方式
目前郵政金融的風險管控分兩個方面來說，不能過于依靠理論和客觀去判斷，可以適當輔助，加之采集全面的信息，配合主觀的判斷智慧盡可能正確識別和量化風險，畢竟信息技術還有局限性，智能代替不了人工;而金融創新機構要從硬件方面進行著手，降低判斷錯誤的風險，提高信息收集的準確性，能夠根據市場的瞬息萬變迅速更新已有的數據?？傊?，模型化和人腦的結合，才是規避風險的最佳選擇。
