贏利模式
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贏利模式范文第1篇
一、連鎖藥店面臨的三大難題
1、 高毛利將逐步趨于理性和消失
首先這是由于國家對藥品的價格管控政策決定的，基本藥物的限價、價格在外包裝盒上的公開標(biāo)示、品牌藥的價格透明、普藥同質(zhì)化和價格一路趨低，使得高毛利難以為繼。同時由于很多藥店都過度強行推進高毛利主推銷售政策，透支了藥店信譽和消費者的忠誠度美譽度，高毛利主推慢慢較難開展或者顯示出其副作用。因此回歸理性將是必然。
2、 醫(yī)保目錄或者基本藥物名錄里面的產(chǎn)品在藥店的銷售將逐漸東風(fēng)不再。
可以肯定的說，只要醫(yī)改方案強力推行、基本藥物制度實施，藥店中銷售的產(chǎn)品將無法和社區(qū)第四終端醫(yī)療單位和新農(nóng)合免費用藥等政策抗衡，加上藥品價格的嚴(yán)控，連鎖藥店銷售基本藥物目錄里面的藥品將逐步成為雞肋，食之無味棄之可惜，但最終還得拋棄。
3、 藥品品類在藥店中份額必將減少
今后的連鎖藥店，不管你愿意不愿意，必須適應(yīng)的一個趨勢就是，賣藥將逐步不在成為主流、藥品品類在藥店中的銷售占比必將逐步降低，非藥品品類上升成為必然趨勢，換句話說，多元化在藥店成為必由之路，成為藥店發(fā)展的不二法門。
面對這些問題，藥店盈利模式到底如何轉(zhuǎn)型？2009年，筆者給出以下轉(zhuǎn)型方向。
1、 向藥妝要利潤
藥妝作為藥店新品類，目前已經(jīng)漸成氣候，但還是有不少藥店不敢嘗試、不愿嘗試?？梢哉f這是觀念落后的表現(xiàn)，藥妝的興起是一個城市時尚、活力、購買力上升的表現(xiàn)。其實很多中小城市都在開始開設(shè)藥妝店，當(dāng)然培養(yǎng)藥妝要解決三大難題：藥店差異化藥妝品類的采購與供應(yīng)、藥妝專業(yè)銷售的藥店培養(yǎng)、消費者的教育引導(dǎo)。解決了這三大難題，就可以解決藥妝在藥店中的銷售難題了。先人一步引入藥妝，長期開展促銷和消費教育，將來必有斬獲。作為引領(lǐng)行業(yè)的聯(lián)盟，PTO在致力于藥妝的引進和普及。
2、 向多元化要銷售額
藥品品類在藥店份額下降，藥店要想提高營業(yè)額、提高坪效、提高客單價和集客能力，就必須不失時機的引進其他品類，開展多元化經(jīng)營，總之，應(yīng)該把藥店看成是零售業(yè)態(tài)，適合零售的健康、美麗、時尚、美容、健身、食療、器械、便利、休閑等類型的產(chǎn)品都可以在藥店銷售，這樣的品類引入后，你的藥店在藥品份額下降后，營業(yè)額才不至于下降。當(dāng)然多元化要做得好，先要消費者調(diào)研做得好，引進的產(chǎn)品和服務(wù)才能適銷對路，快速形成銷售。同時引進新品類要廣范傳播和持續(xù)大力促銷，以培養(yǎng)消費者的習(xí)慣性購買或者改變消費者原來的購物場所與習(xí)慣。
3、 向大健康管理要人氣和忠誠客源
面積大的藥店，都要根據(jù)自己的特色，在治未病、大健康調(diào)理、疾病診斷、疾病預(yù)防、疾病科學(xué)聯(lián)合用藥、康復(fù)養(yǎng)護、中醫(yī)針灸按摩、食療、鍛煉康復(fù)等方面介入大健康型藥店贏利模式。筆者主張就一種或者數(shù)種疾病，進行系統(tǒng)的大健康管理式贏利模式探索，我們主張針對某種疾病，與醫(yī)院差異化，進行這類疾病用藥的：“品類管理＋客類管理＋大健康俱樂部”盈利模式塑造，今年P(guān)TO將全力打造這一贏利模式。
4、 向新特藥要利潤
由于醫(yī)保目錄或者基本藥物目錄內(nèi)的品種不是很多，而市場上銷售的新特藥較多，因此在差異化的選擇中，藥店也可以采取差異化定位，銷售高檔的新特藥，通過新特藥的銷售，獲取利潤。方法有：搶奪醫(yī)院臨床一線用藥消費者、自設(shè)門診、托管社區(qū)衛(wèi)生站藥房等。
贏利模式范文第2篇
一、贏利模式的定義
通常的說法，企業(yè)贏利模式是指企業(yè)獲取利潤的方式。從理論上講，贏利模式是企業(yè)在市場競爭中逐步形成的企業(yè)特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
企業(yè)的商務(wù)結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)外部所選擇的交易對象、交易內(nèi)容、交易規(guī)模、交易方式、交易渠道、交易環(huán)境、交易對手等商務(wù)內(nèi)容及其時空結(jié)構(gòu)。企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要指滿足商務(wù)結(jié)構(gòu)需要的企業(yè)內(nèi)部從事的包括科研、采購、生產(chǎn)、儲運、營銷等業(yè)務(wù)內(nèi)容及其時空結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是企業(yè)內(nèi)部資源配置情況，商務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是企業(yè)內(nèi)部資源整合的對象及其目的。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)直接反映的是企業(yè)資源配置的效率，商務(wù)結(jié)構(gòu)直接反映的是企業(yè)資源配置的效益。本文所講的贏利模式主要是零售企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。
二、零售企業(yè)贏利模式研究
1、進銷差價＋低成本模式。進銷差價模式是零售企業(yè)最傳統(tǒng)的贏利模式，零售企業(yè)通過低成本從供貨商進貨，以較高的價格賣給顧客，以獲得利潤。零售企業(yè)除了進貨成本外其主要的成本是管理成本和交易成本。零售企業(yè)通過運用先進的管理經(jīng)驗和科學(xué)技術(shù)來降低成本，為顧客節(jié)省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品。
沃爾瑪是“進銷差價＋低成本模式”的典型代表。沃爾瑪?shù)目谔柺恰疤焯斓蛢r”，通過大規(guī)模采購和銷售獲得較高的毛利率。沃爾瑪在成立之初就十分注重降低成本，在隨后的發(fā)展過程中，他始終致力于控制成本，建立起先進的信息管理和物流配送系統(tǒng)，這使沃爾瑪?shù)匿N售成本低于同行業(yè)平均成本的2％～3％，這也成就了沃爾瑪?shù)牧闶鄣蹏?/p>
我國零售企業(yè)在這種模式下卻很難獲利，主要有兩方面的原因：1我國零售企業(yè)規(guī)模太小，很難形成規(guī)模優(yōu)勢，降低成本。2企業(yè)成本居高不下，我國零售企業(yè)管理現(xiàn)代化水平較低，控制成本的能力有限。在這種模式經(jīng)營的零售企業(yè)今后的發(fā)展要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟把企業(yè)做大做強，通過運用先進的科學(xué)技術(shù)降低成本以求得在競爭中生存與發(fā)展。
2、通道費模式。通道費用是指供應(yīng)商為使自己的產(chǎn)品進入零售企業(yè)的銷售區(qū)域并陳列在貨架上，而事先一次性支付給零售企業(yè)，或在以后的銷售貨款中由零售企業(yè)扣除的費用。通道費是供應(yīng)商向零售商支付的其運用商業(yè)資本的代價，這是無可厚非的。另一方面，收取通道費用也使零售商能夠選擇實力較強的供應(yīng)商進入賣場。
通道費模式是一個備受爭議的模式，零售企業(yè)可以利用其流通主導(dǎo)權(quán)，向供應(yīng)商收取各種各樣的費用，分享供應(yīng)商的利潤，這容易引起供應(yīng)商和零售商的沖突。如上海炒貨行業(yè)協(xié)會和家樂福（中國）的公開沖突始于2003年6月13日，由于家樂福超市的高額附加收費，引起炒貨企業(yè)的不滿。在談判未果的情況下，上海炒貨行業(yè)協(xié)會宣布從6月14日起，協(xié)會名下的十家會員企業(yè)集體“暫?！毕蚣覙犯＃ㄖ袊┑?4家大賣場供貨，這一事件在社會上引起很大反響。經(jīng)過若干輪艱苦的談判，上海炒貨行業(yè)協(xié)會和家樂福最后于2003年7月22日達成停止對峙的協(xié)議。
我國是一個發(fā)展中國家，但零售業(yè)的發(fā)展模式仍與國內(nèi)有些工業(yè)品發(fā)展一樣，即短時間內(nèi)大量投資者進入，形成高度競爭局面，再加上國際大商業(yè)資本把我國當(dāng)作主要的投資發(fā)展國，更加劇了競爭的白熱化。在我國，零售企業(yè)的低毛利所形成的毛利額，都不能保證攤銷掉成本費用后還有盈利。當(dāng)一般商品經(jīng)營的盈利模式無法形成時，現(xiàn)階段的盈利模式就選擇了建立在通道利潤的基礎(chǔ)上。
我國的零售企業(yè)在發(fā)展過程中所投入的商業(yè)資本同發(fā)達國家的企業(yè)相比，是非常少的。一方面缺少發(fā)展資本，另一方面又要快速發(fā)展，收取通道費也是必然的選擇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和法律的健全，我國零售業(yè)收取通道費的贏利模式將會向別的模式轉(zhuǎn)變。
3、自有品牌模式。自有品牌模式是指零售商通過銷售與自己公司的符號或標(biāo)記相同的產(chǎn)品以獲得銷售利潤的營利模式。零售商的自有品牌是指零售商根據(jù)消費者行為的分析和對消費者消費傾向的預(yù)測組織開發(fā)、生產(chǎn)并享有該產(chǎn)品的商標(biāo)權(quán)的商品品牌。零售商是直接接觸消費者的，十分熟悉消費者的消費行為。零售商可以通過分析消費者行為，選擇好自有品牌的商品并通過生產(chǎn)或定制的方式獲得。
零售商自有品牌開發(fā)的優(yōu)勢：1自有品牌產(chǎn)品成本低廉。開發(fā)自有品牌產(chǎn)品可以減少中間環(huán)節(jié)，大大節(jié)省交易費用。再者，自有品牌產(chǎn)品僅在本企業(yè)內(nèi)部銷售，可以借助寶貴的商譽資產(chǎn)。2自有品牌的開發(fā)賦予零售企業(yè)市場經(jīng)營的主動權(quán)和制定價格的主動權(quán)。零售企業(yè)成為市場經(jīng)營的積極參與者，增強企業(yè)的抗擊風(fēng)險能力，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)利潤由制造商向零售商的轉(zhuǎn)移。3有利于組成工商戰(zhàn)略聯(lián)盟。
目前，最成功的自有品牌的零售商是瑞典的宜家家具，其全部的銷售都來自自有品牌。在國外幾乎稍大一些的零售企業(yè)都有自己的自有品牌。美國著名品牌零售商西爾斯90％的商品都是來自自有品牌，日本最大的零售商大榮連鎖集團自有品牌數(shù)量占40％。在我國零售企業(yè)中自有品牌的商品很少，即使有也是一些低價值的且市場占有率低的產(chǎn)品。上海聯(lián)華雖然擁有自有品牌，但自有品牌的產(chǎn)品卻很少。北京華聯(lián)、南京蘇果擁有少量洗滌用品及食品類的自有品牌。在今后，我國零售企業(yè)要積極進行自有品牌的開發(fā)，使企業(yè)的品牌優(yōu)勢轉(zhuǎn)變成企業(yè)的利潤源，建立起自有品牌的贏利模式。
4、網(wǎng)上零售模式。網(wǎng)上零售模式是指零售商應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)達到價值鏈優(yōu)化，從而把商品賣給顧客的一種贏利模式。網(wǎng)上零售即現(xiàn)在所說的電子商務(wù)中的BtoC模式。網(wǎng)上零售可以打破傳統(tǒng)零售的時間和空間限制，達到24小時7天的服務(wù)，實現(xiàn)實時經(jīng)濟，提升顧客價值。
網(wǎng)上零售之所以營利主要是因為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是零售企業(yè)的價值鏈得到優(yōu)化，新的價值鏈由于應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)后的傳統(tǒng)商務(wù)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移與經(jīng)營管理成本下降，導(dǎo)致利潤的明顯上升。新增利潤主要有三個部分：1電子商務(wù)替代零售企業(yè)基本活動中的傳統(tǒng)商務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的收益遞增利潤；2電子商務(wù)替代零售企業(yè)輔助活動中人工操作產(chǎn)生的管理成本的下降；3第三方物流達到零庫存從而帶來經(jīng)營成本降低。
網(wǎng)上零售主要有兩種模式：傳統(tǒng)零售企業(yè)開展電子商務(wù)和純網(wǎng)絡(luò)型零售企業(yè)。一些傳統(tǒng)的零售企業(yè)因為成本居高不下，現(xiàn)在逐步走向傳統(tǒng)零售業(yè)＋電子商務(wù)模式。比較成功的例子如沃爾瑪、北京西單商場。純網(wǎng)絡(luò)型零售企業(yè)典型例子：亞馬遜、當(dāng)當(dāng)書店、卓越網(wǎng)、MY8848。我國零售企業(yè)應(yīng)用這種模式贏利的很少，主要是因為我國物流配送系統(tǒng)還不健全。隨著物流的建設(shè)，安全性等電子商務(wù)的瓶頸需要逐漸解決，企業(yè)加快信息化建設(shè)，進行相關(guān)的業(yè)務(wù)重組，改變觀念，適應(yīng)電子商務(wù)的要求。網(wǎng)上零售的發(fā)展必然給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來全方位的影響。
贏利模式范文第3篇
從2008年3月26日朗科在北京人民大會堂舉行的新聞會上獲悉，有“中國IT企業(yè)境外專利維權(quán)第一案”之稱的朗科遠(yuǎn)赴美國訴PNY侵犯朗科專利權(quán)一案，以朗科向PNY簽署專利授權(quán)許可而告終。這是第一家以專利持有者身份的中國企業(yè)與國外企業(yè)簽署專利許可協(xié)議，所以消息一經(jīng)傳出，立刻在國內(nèi)外引起了廣泛關(guān)注。
雖然朗科方面對專利許可的具體內(nèi)容三緘其口，但據(jù)了解，朗科公司通過一系列專利授權(quán)行動，累計獲得的實質(zhì)性收益已經(jīng)大大超過了預(yù)期。
從“一項專利”到“專利池”的進化
據(jù)悉，從公司成立之初，有著在海外跨國公司多年工作經(jīng)驗的朗科創(chuàng)始人鄧國順便一邊專注于自主性的創(chuàng)新型技術(shù)開發(fā)，一邊著力于建立知識產(chǎn)權(quán)體系和組建知識產(chǎn)權(quán)情報系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫。
“根據(jù)這套體系，我們可以迅速知道哪些技術(shù)是我們已經(jīng)占領(lǐng)的，哪些還是空白；哪些方向是我們必須跑步前進的；哪些是我們可以充分利用的技術(shù)等等。”據(jù)負(fù)責(zé)朗科知識產(chǎn)權(quán)的人員介紹，這個情報系統(tǒng)有效保障了朗科的技術(shù)研發(fā)和專利申請 “像車輪一樣運轉(zhuǎn)”。
也正是以這種“車輪”速度，朗科公司才在短短幾年時間內(nèi)迅速完成了一個覆蓋整個閃存應(yīng)用領(lǐng)域的龐大專利池的建設(shè)，從而成功地實現(xiàn)了從“一項專利”向“專利池”的進化，形成了嚴(yán)密的專利網(wǎng)，為朗科公司在閃存盤及閃存應(yīng)用領(lǐng)域建立起了難以挑戰(zhàn)的優(yōu)勢地位。
據(jù)統(tǒng)計，朗科公司已累計在全球的專利申請量達 336 件，其中發(fā)明專利申請量為245件，覆蓋全球幾十個國家和地區(qū)。 迄今已授權(quán)的發(fā)明專利有32件，授權(quán)國家及地區(qū)包括中國、美國、韓國、中國香港、中國臺灣、新加坡、馬來西亞等。
開創(chuàng)閃存應(yīng)用領(lǐng)域的專利運營模式
事實上，通過專利運營來獲得收益的做法在本世紀(jì)初已經(jīng)在歐美國家盛行。2001年，英國電信開始出售專利。作為電信技術(shù)研究的龍頭企業(yè)，英國電信申請的專利有13000項。開始轉(zhuǎn)讓專利后6個月內(nèi)，公司就創(chuàng)造了1400萬美元的專利收入。此外，IBM、飛利浦等公司，專利的收入均在其盈利中占有很大的比例。另外一個專利運營的例子是美國高通公司。2006年，在高通公司75．3億美元的收入中，專利許可費用已經(jīng)占到收入的三分之一，31．6億美元的稅前利潤有三分之一至四分之一來自專利許可的收入。
“朗科公司已成為中國第一個成功實現(xiàn)專利運營模式的高科技公司?！庇袠I(yè)內(nèi)人士分析，這主要取決于兩方面的因素。
一是閃存應(yīng)用市場，有著巨大的持續(xù)贏利空間，前景十分廣闊。據(jù)公開資料顯示，目前純閃存芯片的全球銷售量接近150億美元，而由此產(chǎn)生的相關(guān)產(chǎn)品及領(lǐng)域規(guī)模超過1000億美元，是過去10年中電子類產(chǎn)品中最活躍的領(lǐng)域。估計在未來10年，隨著閃存單位成本的下降、容量的不斷增大、IT及消費電子的進一步融合，閃存盤及閃存應(yīng)用領(lǐng)域會繼續(xù)高速地發(fā)展，成為一個耀眼的明星產(chǎn)業(yè)。
二是朗科擁有一個布局十分嚴(yán)密的“專利池”，這一“專利池”中的專利涉及了閃存應(yīng)用中的多種關(guān)鍵技術(shù)。而由于閃存這種半導(dǎo)體存儲芯片,具有體積小、容量大、讀寫快速、功耗低、不易受物理損壞等優(yōu)點,已被廣泛應(yīng)用于閃存盤、MP3、MP4、手機、數(shù)碼相機、電腦、汽車電子、家用音響、機頂盒、無線應(yīng)用等眾多領(lǐng)域。
“有了這個布局嚴(yán)密的專利池，朗科公司在規(guī)模超過1000億美元的龐大產(chǎn)業(yè)群中，就可以以專利持有者的身份與相關(guān)企業(yè)展開專利合作?！庇嘘P(guān)專家表示，如果企業(yè)沒有這些專利，可能連門檻都無法邁過去。這也再一次體現(xiàn)了自主創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權(quán)的價值所在。
贏利模式范文第4篇
我接觸到很多中小企業(yè)，企業(yè)的決策者都在強調(diào)創(chuàng)新，有的公司的文化口號上也是“創(chuàng)新”不離口。是不是中小企業(yè)都需要創(chuàng)新呢？創(chuàng)新肯定是有必要的，可是讓我感到困惑的是，這些中小企業(yè)推崇的創(chuàng)新大多數(shù)像是口號，而不是行動。有的即使是行動，也是茫無頭緒。如何才能把創(chuàng)新落地，付之行動？結(jié)果出乎我的預(yù)料，這其實是一個很尷尬的行動。企業(yè)們都可以談創(chuàng)新，但是一些在自我管理狀態(tài)下發(fā)展的中小企業(yè)可能承受不了創(chuàng)新帶來的后遺癥。
那就是能不能活下來的風(fēng)險。
若是沒有外部資源和平臺的支撐，企業(yè)的核心的競爭力也只是“小孩子抱金娃娃”，抱得起，卻守不住。
做好創(chuàng)新其實有一個前提：就是企業(yè)運營的的商業(yè)模式是否科學(xué)合理。企業(yè)的商業(yè)模式能否持續(xù)和合理，不僅僅只是注重于眼前發(fā)展，更要兼顧到后期的中長期運營。查鋼在這里毫不客氣的指出，我們很多企業(yè)沒有系統(tǒng)規(guī)劃的商業(yè)模式，例如保健品會銷行業(yè)，某些醫(yī)藥招商型公司，以及一些快消品企業(yè)，他們的經(jīng)營發(fā)展大多是建立在商業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上的，受市場大環(huán)境的影響，他們創(chuàng)新的意義不大。
因此，在談創(chuàng)新之前，我們要明白什么是商業(yè)模式，因為不同的模式?jīng)Q定著創(chuàng)新的持續(xù)性。大眾化或是說傳統(tǒng)的商業(yè)模式是“無風(fēng)險賺小利，小風(fēng)險賺中利，中風(fēng)險賺大利，大風(fēng)險賺暴利”，那么如果能夠跨層獲取利潤，無風(fēng)險賺中利，小風(fēng)險賺大利，中風(fēng)險賺暴利，可能就是一個非常優(yōu)秀的商業(yè)模式了。優(yōu)秀的創(chuàng)新是為優(yōu)秀的商業(yè)模式服務(wù)的。因為優(yōu)秀的商業(yè)模式才能充分體現(xiàn)創(chuàng)新的價值。世界管理學(xué)大師彼得德魯克說過：“21世紀(jì)企業(yè)間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品與價格之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！?/p>
好的商業(yè)模式就是讓企業(yè)如何活下來。簡單的理解就是，模式是生存之道，創(chuàng)新是贏利之道。因此，查鋼建議一些中小企業(yè)在創(chuàng)新之前，先要做好適合本企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式，先健康的活下來。先做好模式，再做好產(chǎn)品技術(shù)和流程再造上的創(chuàng)新改變。
做好商業(yè)模式也是一種創(chuàng)新，據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新！如何活下來，結(jié)論只有兩點，一是做好產(chǎn)業(yè)的多元化延伸；二是如何打造多層次模式互補鏈。
多元化一定要有關(guān)聯(lián)性
多元化發(fā)展（其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化）是一種可以讓公司分散風(fēng)險，資源利用優(yōu)勢，追逐利潤優(yōu)勢的一種商業(yè)模式。如曾經(jīng)一手打造《超級訪問》、《美麗俏佳人》等節(jié)目李靜是東方風(fēng)行傳媒集團CEO，也是國內(nèi)著名女主持人。2008年李靜跨界創(chuàng)辦電子商務(wù)網(wǎng)站樂蜂網(wǎng)。資料顯示，樂蜂網(wǎng)是中國第一個擁有專家明星進駐、以提供女性時尚解決方案為主的B2C平臺。通過李靜在娛樂圈、時尚圈的影響力，樂蜂網(wǎng)擁有時尚美學(xué)專家、明星藝人等諸多資源，并與李靜旗下的美容欄目進行推廣和互動。
根據(jù)李靜披露的樂蜂網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃顯示，自2008年上線以來，樂蜂網(wǎng)憑借精準(zhǔn)用戶定位、強勢市場營銷獲得業(yè)內(nèi)高度關(guān)注。2009年樂蜂網(wǎng)實現(xiàn)全年銷售總額1億元；2010年樂蜂網(wǎng)銷售額保持3倍高速增長；到2011年樂蜂網(wǎng)憑借對自有品牌的出色經(jīng)營，已擁有超過320萬名用戶，預(yù)計今年銷售額將突破10億元。
打造多層次模式互補鏈
典型的例子就是麥當(dāng)勞，每個人都知道的麥當(dāng)勞，所有人都知道它是賣漢堡包的，可是麥當(dāng)營最賺錢的不是賣漢堡包，他要是只賣漢堡包，也不可能賣得全世界。
其實麥當(dāng)勞一直沿用“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經(jīng)營辦法。除了通過特許加盟收取約占銷售4％的特權(quán)收益外，還通過房地產(chǎn)運作得到相當(dāng)于10％銷售額的租金。租金收益高于特許收益，也是麥當(dāng)勞長期以來選擇以超過任何人想象的速度圈地、建設(shè)和開新店來追求利潤的原因。
再詳細(xì)的說明一下，麥當(dāng)勞的全美萬家店鋪中，60％的所有權(quán)是屬于麥當(dāng)勞的，另外40％是由總公司向土地所有者租來的，麥當(dāng)勞租地時定死租價，不允許土地所有者在租約內(nèi)加上“逐年定期漲價”條款，但在出租給加盟者時，卻把所有的保險費、稅費加了進去，并根據(jù)物價上漲情況，理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價有2至4成。
當(dāng)餐廳生意達到一定水準(zhǔn)后，各店還要繳付一定營業(yè)額百分比給麥當(dāng)勞，叫做“增值租金”。麥當(dāng)勞不僅由此賺到了40％的利潤，而且還可以通過房地產(chǎn)來控制加盟者完全依附于總部。在麥當(dāng)勞的收入中，有1/4來自直營店，有3/4來自加盟店，而總收入的90％來自房租。
這就是麥當(dāng)勞的贏利模式，不是賣漢堡包，而是賣房地產(chǎn)賺錢。麥當(dāng)勞的企業(yè)本質(zhì)、核心價值卻是房地產(chǎn)。
是不是想不到？“明修棧道，暗度陳倉”。
縱觀國內(nèi)行業(yè)如中國房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式簡單而粗暴，一些企業(yè)總圍繞在“央視模式”、“渠道為王”、“終端為王”、“深度分銷”等模式上創(chuàng)新，這其實不叫創(chuàng)新，創(chuàng)新不能只是在“術(shù)”的層面，即使有所改變，對手馬上可以復(fù)制和模仿，這不過是從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度。從長遠(yuǎn)上看，要想取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，將會越來越難。
贏利模式范文第5篇
在通脹到通縮的經(jīng)濟周期動蕩的大環(huán)境下，決定企業(yè)生死的不是利潤率，而是市場份額。但經(jīng)濟周期既有通脹就一定會有通縮，而且通脹本身會抑制部分消費者需求，也就是說，在通脹期內(nèi)，企業(yè)的感受是產(chǎn)品推銷難度增大，銷量可能下降，而一旦進入通縮或滯漲期，企業(yè)產(chǎn)品銷量會受到更大的挑戰(zhàn)。在通脹期，重構(gòu)企業(yè)的贏利模式是重要的戰(zhàn)略舉措，而贏利模式的創(chuàng)新，是決定企業(yè)在經(jīng)營“全價值鏈”環(huán)節(jié)的整體能力高過同行的企業(yè)的根本，也是企業(yè)競爭力之本。
減法營銷≠減少營銷
聽到減法營銷，第一直覺就是做減法：減少產(chǎn)品數(shù)量、減少服務(wù)項目、減少營銷費用、減少營銷人員、減少經(jīng)銷商數(shù)量、減少終端數(shù)量等，與“加法營銷”這個名詞所蘊涵內(nèi)容恰恰相反。加法營銷可以表現(xiàn)為上述營銷層面的增加、擴張，但減法卻并不“只是”上述內(nèi)容的減少，“減法”營銷并非“減少”營銷，減法營銷固然包括減少營銷，但減法營銷的內(nèi)涵卻比減少營銷豐富與深刻得多。
特征一：會產(chǎn)生導(dǎo)致行業(yè)結(jié)構(gòu)性改變的力量
減法營銷從“顧客效用”角度的減少有時意味著新市場、新品類、新機會、新企業(yè)戰(zhàn)略定位。比如以如家、錦江之星為代表的中國經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)，通過減少大堂面積、減少酒店附屬設(shè)施、減少房間內(nèi)部裝飾、減少房間面積，這些減法的背后是經(jīng)濟型酒店對目標(biāo)顧客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一個潔凈、安靜的睡眠（一張舒適的大床）、隨時隨地的熱水澡（個體旅館欠缺的）、網(wǎng)絡(luò)接入。經(jīng)濟型酒店通過顧客效用的減少，實現(xiàn)了新的酒店產(chǎn)品，創(chuàng)造了新的細(xì)分市場，甚至誕生了一個新的產(chǎn)業(yè)。
我們在此將基于顧客效用的減法營銷闡述得更全面一些，這是減法營銷作為一個企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略手段的核心價值。藍(lán)海戰(zhàn)略里提出了一個顧客價值創(chuàng)新的四項行動框架模型，其中“降低”（哪些因素可以減低至遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）、“消除”（產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的哪些因素可以予以消除）兩項行動，就是減法營銷所包含的內(nèi)容（見圖1），中國經(jīng)濟型連鎖酒店的興起也驗證了藍(lán)海戰(zhàn)略四項行動框架的有效性。
需要注意的是，藍(lán)海戰(zhàn)略的減法營銷更加強調(diào)對產(chǎn)業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)”、行業(yè)“慣例”的顛覆，從而創(chuàng)造出新的品類市場，與那些隨意找到一些產(chǎn)品差異就宣稱創(chuàng)造新品類的“品類泡泡”有本質(zhì)的不同。
比如藍(lán)海戰(zhàn)略里列舉的“黃尾”（Yellow Tail）葡萄酒，打破了傳統(tǒng)葡萄酒的品飲慣例，大膽調(diào)整葡萄酒的產(chǎn)品口感，不采用葡萄酒慣例的橡木塞，而使用開啟方便的旋轉(zhuǎn)鋁蓋，使黃尾成為一種爽口、方便、低價的葡萄酒飲品。黃尾對傳統(tǒng)葡萄酒在工藝、標(biāo)準(zhǔn)等行業(yè)慣例的減法營銷，滿足了那些將葡萄酒作為一個健康飲品的“非專業(yè)級”的消費者，從而實現(xiàn)了銷量的持續(xù)增長。
基于顧客效用的減法營銷公式是：顧客價值創(chuàng)新=（顧客需求簡化×急迫性優(yōu)先性×低成本）-（技術(shù)完整性+不必要支付成本）。
這個公式的內(nèi)涵是：以較低的成本將滿足最核心的需求，不追求產(chǎn)品技術(shù)完整性，并堅決去除不必要及低頻率需求造成的成本因素。由此，減法營銷得到的第一個結(jié)論是：當(dāng)減法營銷是基于顧客效用、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)業(yè)慣例的時候，可能會產(chǎn)生導(dǎo)致行業(yè)結(jié)構(gòu)性改變的力量。
特征二：可以將企業(yè)營銷的內(nèi)外邊界打破
減法營銷作為一種企業(yè)戰(zhàn)略手段，可以將企業(yè)營銷的內(nèi)外邊界打破，從而重塑企業(yè)的商業(yè)模式與贏利模式（見圖2）。所謂企業(yè)內(nèi)外邊界，內(nèi)是指企業(yè)的成本、定價及贏利，外是指消費者需求、消費數(shù)量。運用減法營銷可以將內(nèi)外邊界進行巔峰、破壞與重組，從而影響甚至改變企業(yè)的商業(yè)模式（即產(chǎn)品、定價、渠道、推廣等組合）與贏利模式（如簡單的溢價贏利模式還是規(guī)模贏利模式）。
我們解釋一下減法營銷的運作過程：
當(dāng)行業(yè)的長期平均成本處在下降（從LRAC1到LRAC2）趨勢下的時候，可以預(yù)期的變化就是產(chǎn)品價格的下降壓力，而這種價格下降必然造成企業(yè)利潤的降低，這是對企業(yè)造成壓迫的不利的產(chǎn)業(yè)趨勢。但與此同時發(fā)生的另外一個趨勢是：由于產(chǎn)品成本及價格的降低（從P1下降到P2），消費者剩余（就是顧客效用）大幅增長（從Xab擴大到Y(jié)ef），顧客的需求被有效激發(fā)（從D1到D2），整體銷售數(shù)量將會增長，甚至爆炸性地增長（從Q1到Q2），這就是我們都體驗過的行業(yè)繁榮期。
此時，企業(yè)只有一條道路：迅速擴大銷售數(shù)量，不惜降低價格甚至主動發(fā)起價格戰(zhàn)，來搶奪市場份額，只有銷量的擴大才能彌補價格降低帶來的利潤損失。我們從上述數(shù)學(xué)模型上可以清晰地看到，企業(yè)在價格降低、銷量增長后的實際贏利比價格高企、銷量較小時要大得多（企業(yè)獲利從abcd到efgh的變化）。
中國的家電、電腦、數(shù)碼產(chǎn)品、通信服務(wù)等產(chǎn)業(yè)，即所有以普及率為行業(yè)成熟度指標(biāo)的品類，受到這個減法規(guī)律的影響，企業(yè)此時的減法營銷具有了戰(zhàn)略正確性。格蘭仕的微波爐產(chǎn)業(yè)的崛起，正是這一減法營銷效用的體現(xiàn)。聯(lián)想借家用電腦普及贏得中國PC規(guī)?；瘧?zhàn)役的勝利，也是運用了這一減法營銷。這兩個中國家電及數(shù)碼產(chǎn)業(yè)的巨頭的誕生，都是得力于當(dāng)年的價格戰(zhàn)，減法營銷改變了企業(yè)內(nèi)外的邊界，重塑企業(yè)的商業(yè)模式，這既是成功企業(yè)的經(jīng)驗，其實也是行業(yè)的內(nèi)在趨勢。
有人或許提出喬布斯蘋果的案例，來說明高溢價品牌的可能性。我們需要看到的是，蘋果（iMac、iMac Air、iPhone）確實靠高定價建立了品牌（甚至包括Pixar動畫），但那一時期的蘋果是另類的，企業(yè)規(guī)模也沒有放大。真正令蘋果如日中天的，是喬布斯的減法營銷：從iPad開始，蘋果走上了高性價比的規(guī)?；缆?，迅速以低價實現(xiàn)普及率，再以快速的更新?lián)Q代維持消費者的熱情。從iPhone到iPhone4用了4年，從iPad到iPad2，從iPhone4到iPhone5都僅僅一年。在如此短的銷售周期里，要迅速實現(xiàn)銷量，靠的就是“以降低價格爆增銷量”的減法營銷策略。
減法營銷不僅在創(chuàng)新顧客效用上是一種有效的方法，也是特定行業(yè)發(fā)展階段唯一正確的企業(yè)戰(zhàn)略，是行業(yè)內(nèi)在趨勢的客觀要求。由此，減法營銷得到的第二個結(jié)論是：內(nèi)部減法（長期平均成本降低）實則是外部加法（消費者效用及支付意愿增長），外部減法（降低產(chǎn)品定價）實則為內(nèi)部加法（贏利）。
通脹期減法營銷的“特別”價值
直觀地講，通脹期的企業(yè)基本戰(zhàn)略是：更多地融資，更快地把錢花出去，把資產(chǎn)收進來，從而實現(xiàn)從市場布局、客戶群布局到資源布局、產(chǎn)業(yè)鏈布局的轉(zhuǎn)變。這樣的戰(zhàn)略是一種市場份額擴張型戰(zhàn)略導(dǎo)向：增加融資（包括資產(chǎn)杠桿率）、擴大產(chǎn)能或兼并收購、增加市場滲透度、增加客戶覆蓋率、增加資源掌控力、增加產(chǎn)業(yè)鏈延伸（一體化）等，似乎與減法營銷是背道而馳。
這樣做的核心原因有三個：一是通脹本身是貨幣的貶值，企業(yè)增長率（包括利潤率）如果低于通脹率+利息，等于在倒退；二是貨幣流動性泛濫意味著，企業(yè)不加大資本融資做大資產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)的資產(chǎn)存量是在貶值的；三是通脹帶來的消費者需求意愿降低，會給行業(yè)領(lǐng)先品牌提供更大的機會，當(dāng)消費者減少購物頻次的時候，他的選擇往往集中在市場份額前三位的品牌，就是說通脹期里小品牌的機會反而較少。
從上面三個理由看，通脹期企業(yè)的基本戰(zhàn)略必須是快速增長導(dǎo)向，或者說市場份額為先導(dǎo)向。但是，增長、擴張、兼并等本身存在高風(fēng)險，如何降低可能的風(fēng)險同時保證增長戰(zhàn)略的實現(xiàn)呢？
答案就是運用減法營銷戰(zhàn)略，在快速增長的同時增強核心競爭力、有效資產(chǎn)（或高質(zhì)量資產(chǎn)）率，這正是減法營銷在通脹期對企業(yè)的“特別”價值，也是較高級的企業(yè)運營技術(shù)，否則就成了所有敢花錢、亂花錢的企業(yè)都能成功了。
通脹期企業(yè)擴張最忌的兩個陷阱是：不相關(guān)多元化、購入泡沫資產(chǎn)。這兩個經(jīng)營行為都只會導(dǎo)致企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重的下降、核心競爭力的衰減，最終在市場環(huán)境變化、行業(yè)洗牌的時候被清洗出局。一切不以擴大企業(yè)核心主業(yè)所在行業(yè)的市場份額的擴張、并購，都是錯誤的、有重大隱患的經(jīng)營行為。
通脹期內(nèi)，資產(chǎn)規(guī)模本身并不能帶來贏利的增加，尤其是當(dāng)企業(yè)過多資產(chǎn)并購的情況下，資產(chǎn)的收益會滯后3～5年，此時如果購入的資產(chǎn)與企業(yè)的主業(yè)無關(guān)，等于進入多個陌生的領(lǐng)域且沒有行業(yè)影響力，這樣的擴張不僅增加管控難度，與通脹期市場份額導(dǎo)向的企業(yè)基本戰(zhàn)略是背道而馳的。
通脹期，企業(yè)在擴大資產(chǎn)規(guī)模的同時，必須注重提高資產(chǎn)收益率，其中，重構(gòu)企業(yè)的贏利模式是重要的戰(zhàn)略舉措。此時，優(yōu)化產(chǎn)品成本、優(yōu)化贏利結(jié)構(gòu)、提高運營效率、提高投資效益四項減法營銷行動，就變成為企業(yè)規(guī)模擴張保駕護航的戰(zhàn)略力量。
贏利模式的創(chuàng)新與工具
贏利模式指企業(yè)獲取利潤的模式，與企業(yè)的商業(yè)模式緊密相關(guān)，傳統(tǒng)的贏利模式是產(chǎn)品的銷售與成本的差價，但是贏利模式之所以成為一個復(fù)雜的系統(tǒng)，是因為現(xiàn)代商業(yè)系統(tǒng)提供了多種贏利途徑，如互聯(lián)網(wǎng)所代表的“免費”商業(yè)模式及贏利模式。因此，現(xiàn)代市場環(huán)境下的贏利模式超越了單個企業(yè)的邊界，特別是傳統(tǒng)的產(chǎn)品差價贏利模式，變成了對市場資源及配套產(chǎn)品的經(jīng)營。面對通脹的客觀壓力，減法營銷對于企業(yè)贏利模式的價值并不僅僅在減少費用，而是贏利模式的創(chuàng)新。
戰(zhàn)略贏利模式的創(chuàng)新
戰(zhàn)略贏利模式的創(chuàng)新主要有兩大殺手锏：一是免費模式，二是品牌授權(quán)模式。
免費模式。免費模式絕不是簡單的不要錢，而是需要企業(yè)通過對產(chǎn)業(yè)價值鏈、產(chǎn)業(yè)未來趨勢的洞察，發(fā)現(xiàn)比產(chǎn)品銷售贏利更高更大的贏利渠道，同時，并不是以欺騙、蒙蔽消費者的核心利益為潛臺詞。
互聯(lián)網(wǎng)的“流量價值”創(chuàng)造了獨特的“免費模式”，改變了比如看新聞要買報紙、看電視要交有線電視費等傳統(tǒng)的收費模式。顯然，免費是減法營銷的極致化表現(xiàn)，這樣模式的本質(zhì)是，任何“流量決定收入”的產(chǎn)業(yè)，都可以在適當(dāng)?shù)碾A段采取免費模式進行贏利模式的創(chuàng)新。比如報紙、時尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了銷售報紙本身的贏利，報紙的紙張成本與銷售價格持平甚至略高，消費者購買報紙的成本極低，時尚雜志更是通過廣告、贊助品，可以用超過雜志本身零售價格的贈品，吸引消費者購買。
品牌授權(quán)模式。品牌授權(quán)模式是一種“輕資產(chǎn)”贏利模式，即以減少企業(yè)在資產(chǎn)、市場方面的投資，獲得品牌的最大收益，這種戰(zhàn)略是減法營銷的典型特征。
動漫、餐飲及零售連鎖等產(chǎn)業(yè)是品牌授權(quán)模式的典型代表，但是，品牌授權(quán)模式的本質(zhì)是，企業(yè)在核心產(chǎn)品上建立的強勢品牌，可以延伸到與核心產(chǎn)品消費群相關(guān)的其他產(chǎn)品品類上去。比如，汽車品牌捷豹Juguar、寶馬BMW、保時捷Porsche等都在向奢侈消費品延伸，如皮具、鞋帽、配飾、手機、運動衣等。這些品牌意圖通過品牌授權(quán)，向更廣大的消費群傳遞其品牌文化。中國白酒業(yè)流行的經(jīng)銷商貼牌（OEM）模式，五糧液的黃金酒、茅臺的白金酒等，也都是這種品牌授權(quán)模式的成功運營。
運營贏利模式的創(chuàng)新
戰(zhàn)略贏利模式創(chuàng)新基點是產(chǎn)業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈這些外部要素與趨勢，運營贏利模式的創(chuàng)新基點是企業(yè)經(jīng)營的“全價值鏈”，即涉及企業(yè)經(jīng)營特別是進入“成本”的全價值鏈環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)增加贏利的重要途徑之一，就是運用專業(yè)的模型與方法，擠出、減少、壓縮經(jīng)營全價值鏈各環(huán)節(jié)的成本，這是一種基于經(jīng)營全價值鏈的打破、重組、分拆、整合的贏利模式創(chuàng)新。我們通過一個對運營價值鏈進行優(yōu)化的贏利模型（見圖3），為企業(yè)進行運營贏利模式的優(yōu)化提供清晰的“責(zé)任優(yōu)化指導(dǎo)”。
產(chǎn)業(yè)鏈的減法營銷。主要是指供應(yīng)鏈、物流、技術(shù)研發(fā)等。比如，產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化并不等于產(chǎn)業(yè)鏈一體化或者產(chǎn)業(yè)鏈延伸，如中國的乳業(yè)、養(yǎng)豬都出現(xiàn)了供應(yīng)源頭的危機（三聚氰胺、瘦肉精事件），但大規(guī)模地以公司養(yǎng)殖代替“基地+農(nóng)戶”的養(yǎng)殖供應(yīng)模式，并不可行。
但是在三聚氰胺、瘦肉精事件之后，媒體包括企業(yè)都開始向外傳遞“控制上游”的聲音與姿態(tài)，這種“加法營銷”實際既不可行又非解決正道的方法，竟然甚囂塵上，不禁令人為產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的未來擔(dān)憂：蒙牛在“三聚氰胺門”后建立“現(xiàn)代牧業(yè)”并成功上市，但是，蒙牛的自有奶源供應(yīng)份額仍然不足15%，雙匯的自有養(yǎng)豬供應(yīng)份額更是不足5%，蒙牛、雙匯有能力從一個大規(guī)模的產(chǎn)品制造商發(fā)展為巨無霸的養(yǎng)殖商嗎？我們認(rèn)為這個方向不僅不可能，而且危險，這種大規(guī)模的延伸，將使企業(yè)風(fēng)險難以估量地放大。
顯然，加法營銷的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化，不是正確的道路，減法營銷即將有限資源投入到關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)之中的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化，才是正道。
渠道的減法營銷。渠道對于銷量與贏利都有著顯著的影響，傳統(tǒng)的渠道減法是剔除高投入、低產(chǎn)出的分銷商、終端等，我們認(rèn)為在當(dāng)前中國渠道結(jié)構(gòu)正發(fā)生大規(guī)模變化的背景下，企業(yè)的渠道減法需要從以下兩個方面去考量。
第一，要戰(zhàn)略地思考線下渠道與電子商務(wù)線上渠道的組合、結(jié)構(gòu)與份額占比。這實際意味著要利用電子商務(wù)渠道對傳統(tǒng)渠道進行結(jié)構(gòu)性的改造，比如將經(jīng)銷商變成物流商的條件已經(jīng)成熟，建立全國化大物流平臺的條件也已經(jīng)成熟，這將大規(guī)模壓縮渠道層級，并進一步強化企業(yè)品牌對消費者的影響力。
第二，發(fā)展“系統(tǒng)化銷售”體系，即將企業(yè)的銷售模式從業(yè)務(wù)員驅(qū)動轉(zhuǎn)化為“系統(tǒng)驅(qū)動”，這是對依賴基層銷售人員的傳統(tǒng)銷售作業(yè)模式的革命。
對于大企業(yè)，你可以想象一下，如果企業(yè)50%的銷售訂單不需要配置相應(yīng)的業(yè)務(wù)代表（銷售主管）也能實現(xiàn)，對于企業(yè)意味著什么？根據(jù)我們的測算，系統(tǒng)化銷售即將50%的訂單由呼叫中心完成，并由銷售系統(tǒng)自動傳遞到物流、財務(wù)，可以減少40%以上的基層銷售人員，總分銷成本降低30%，銷售贏利增加50%（按同等銷售額計算）。
贏利結(jié)構(gòu)的減法營銷。這是對市場份額“含金量”的優(yōu)化。市場份額是一種投資，是需要花錢才能買回來的。我們強調(diào)通脹期企業(yè)的基本戰(zhàn)略是擴大市場份額，并不是要企業(yè)盲目追求市場份額，增加市場份額這個加法營銷戰(zhàn)略，更加需要優(yōu)化市場份額結(jié)構(gòu)這一減法營銷武器的配合使用。
操作的要點是，將市場份額與企業(yè)內(nèi)部的五個結(jié)構(gòu)進行關(guān)聯(lián)性分析：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、毛利結(jié)構(gòu)、費用結(jié)構(gòu)、凈利潤結(jié)構(gòu)，找出哪些業(yè)務(wù)是市場份額的核心，哪些收入與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是正相關(guān)，各產(chǎn)品毛利與收入結(jié)構(gòu)是否匹配，哪些費用與收入及市場份額是正相關(guān)，凈利潤結(jié)構(gòu)里，哪些產(chǎn)品、凈收入（直接收入減去直接費用）對贏利貢獻最大。
將以上數(shù)據(jù)建立數(shù)學(xué)模型后，就可以分析出哪些業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、費用是應(yīng)該花的，哪些是需要進行優(yōu)化的。建立上述贏利結(jié)構(gòu)優(yōu)化系統(tǒng)，對企業(yè)價值巨大，它意味著，當(dāng)企業(yè)參與市場競爭時，不僅可以知道對手的底牌，而且知道即將發(fā)出什么牌，這種打法比盲目看自己的銷量，不明就里地投入費用或不分皂白地減少費用，要實用有效得多。
我們可以看到減法營銷對贏利模式的創(chuàng)新，具有戰(zhàn)略上與運營上的重要作用。實際上，贏利模式的創(chuàng)新，是決定企業(yè)在經(jīng)營“全價值鏈”環(huán)節(jié)的整體能力高過同行的企業(yè)的根本，也是企業(yè)“終極”競爭力之本。對于做強核心主業(yè)（企業(yè)的有機增長），減法營銷的價值巨大；對于在主業(yè)里增強贏利能力，減法營銷更有“妙手回春”的效能。
（史賢龍：上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長）
減法營銷不是減少營銷。減法營銷戰(zhàn)略可能導(dǎo)致對企業(yè)的商業(yè)模式的重組，對贏利模式創(chuàng)新更加重要，是企業(yè)戰(zhàn)勝通脹、保持市場領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略工具。
