品類戰略

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品類戰略范文第1篇

業態 企業數 前10強企業數 前50強企業數 營業額總和（億元） 占百強營業額比重（%）

餐館酒樓 36 2 17 346.44 24.82

快餐送餐 27 2 12 551.89 39.54

西餐 3 0 2 19.54 1.4

火鍋 21 4 14 321.26 23.02

賓館餐飲 7 1 3 91.08 6.53

休閑餐飲 6 1 2 65.63 4.7

（上表）2010年餐飲百強企業中各經營業態基本情況表

評估一個品類的前景，要看是哪些因素推動這個品類的發展。如果這些因素還將繼續存在，并在強度上有所增加，那么毫無疑問，這個品類必然會繼續保持高增長。中國餐飲業的高速增長是由哪些因素推動的？城市人口數量增加（包括外來務工人員）、人均收入繼續增長、旅游市場的持續火熱、生活節奏的加快、社交應酬的增多等因素，這些因素無論從長期還是短期都將繼續存在并持續加強，由這些因素推動的餐飲市場的容量必將保持高速增長，速度跑過GDP是毫無疑問的。

在西方發達國家，尤其是美國餐飲市場，也經歷了這么一個極度分化的階段。經過分化后，甚至在漢堡品類里還分化出了油炸、火烤、牛肉、豬肉、雞肉，甚至從形狀分化出方形、三角形漢堡。相比較而言，中式快餐還處于分化的初級階段，米飯、面條、餃子等中式餐飲主食品類都還尚未產生代表性品牌。從這個角度來看，中式快餐的機會還很多。

2009年，全國餐飲百強企業的營業額為1322億元，占全國餐飲市場的7.49%，產業集中度低，品牌分散，是整個中國餐飲行業的主要特征之一。按照市場規律，任何產業經過充分競爭，必然優勝劣汰，產業集中度會逐步提升。按照心智特征，存留下來的品牌也是極其有限的。那么采用什么樣的方式來參與這場競爭，將自己的餐飲企業做強呢？

首先，在這個階段，誰能率先發現中式餐飲品類的分化機會，聚焦、占據一個餐飲品類，并成為潛在顧客心智中品類的代表品牌，并不斷推動品類發展，不斷進化，最終主導全國性品類市場，誰就能創建真正強大的餐飲品牌。其次，采用現代化的連鎖經營是打造餐飲品牌的重要方式。連鎖餐飲的經營可以使門店分散在更廣闊的地域上，做大企業規模。現在，用這種模式所締造出的全國性品牌也逐漸被大眾所熟知：真功夫、小肥羊等等。

如何選擇品類？

中式餐飲品牌的機會在哪？就在于分化。品類源自分化。分析品類分化是否有機會有兩個工具：一、以史為鏡，分析相關品類的分化路徑。二、判斷消費者心智中品類分化的關鍵標準。比如：火鍋分為蒙式、川式和粵式小火鍋，代表品牌分別是：小肥羊、小天鵝和澳門豆撈。小肥羊還專門針對夏日開發出了富含多種清涼中草藥的“清涼火鍋”，根據時令，自我分化。在川式火鍋里又分出了“魚頭火鍋”譚魚頭。澳門豆撈代表了粵式的小火鍋。另外，更有業界聞名的、突出服務的“服務型火鍋”品類代表品牌：海底撈火鍋。

中式面條品類也有機會誕生全國性連鎖品牌。目前，中式面條不敵日式面條品牌，根據國人的飲食消費習慣，中式面條的品類前景和空間遠大于目前味千、一番、福田所代表的日式拉面市場。中式面條目前僅僅分化出馬蘭所代表的西北蘭州牛肉拉面、康師傅私房紅燒牛肉面，以及遍布大街小巷的福建沙縣的云吞面、蘭州拉面館。由于制面、調味的不同，從而使中國各地出現了數以千計的面條品種，品類分化機會繁多。

中式餐飲其它品項如：水餃（大娘、喜家德、東方餃子王），餛飩（吉祥餛飩），包子（狗不理、慶豐）等品類中已經開始形成連鎖品牌的全國領先效應。

在中式餐飲分化的過程中，要警惕三大問題：

一、沒有按照消費者的心智對品類進行分化。例如：深圳面點王的問題就在于企業想占據“大面食”的品類，可現實情況是：顧客心智中不存在“大面食”這個品類，而且面食品類已經分化。品類內已經出現專注餃子、面條、包子、糕點、粥等專家級品牌。

二、過度細分。過度細分會錯失大品類的市場機會。品類必然分化，但企業必須根據消費者認知和市場競爭狀況適時創新，不能過度分化。比如：2008年初，百勝旗下的墨西哥風味餐廳塔可鐘選擇退出中國市場，原有門店被東方既白取而代之。在西餐的市場上，墨西哥風味顯然屬于過度細分的品類，中國消費者尚不足以接受西方的所有餐飲品類。

三、警惕風尚型品類。川菜火時，大街小巷都是正宗川菜；麻辣燙火了，又都跟去搞麻辣燙；麻辣小龍蝦火時，很多街道上都能看到，一陣風過后，都關門大吉；農家樂火爆時，無論城郊還是城市內出現了大量農家樂；土家燒餅火了，全國到處都是，有泛濫成災之勢。除此之外，另類的馬桶餐廳、魔鬼餐廳、公社食堂等新概念，都很有創意，但品類的市場都不會大。跟隨風尚，或者為了標新立異而出奇、出位，最終都討不好消費者的青睞，也會錯失真正有價值的餐飲品類機會。

通過避免以上三大問題發現了中式餐飲品類的機會，接下來就應該結合一下自身情況，看自己能否把握這個分化機會。例如，發現水餃是個大品類，那么如何結合企業自身來把握品類機會呢？喜家德水餃就是結合了東北水餃的特色、企業多年在東北經營水餃經驗和實力的累積，走的完全不同于江蘇大娘水餃的路線。喜家德結合東北水餃的汁多、皮薄、陷鮮等特點，放棄采用中央廚房的速凍工藝，在餐飲終端提供“現包現煮”的特色化區隔。產品的獨特工藝，使喜家德水餃口味獨特，消費者明顯能感知到速凍水餃和非速凍水餃之間的不同。這為其走向全國奠定了堅實的產品競爭優勢。

選擇品類并結合自身特點后，從幾張桌子、十幾把椅子開始啟動項目，到走打造品牌之路，還要經歷漫長的道路。

如何在當地做大品類？

先練好內功。國內餐飲業目前面臨的最主要問題是中餐標準化操作和管理問題。管理問題包括：缺乏專業的、系統的管理經驗，從業人員平均素質低、企業規模小，食品衛生安全、產品質量和服務水平參差不齊。

自從1987年肯德基進入中國就把美國成熟的快餐連鎖模式帶到了中國，它的核心就是“標準化”。而中餐制作工藝復雜，調料種類繁多，程序多，對口味能達到一致性難度很大。另一方面，西式快餐中的漢堡、炸雞等，可以采用中央廚房縮減在終端的程序。而中餐如果大量采用這種模式，勢必會影響最終的品質。中餐標準化的度如何把握，是每家企業都應該深入思考的大問題。山東的凈雅是這方面的典范。2008年凈雅與IBM合作，全力探討“破解中餐企業連鎖化千年難題”。凈雅提出的中餐“標準化”是中餐連鎖經營的模板化試點。凈雅有三大做法：1、建立菜品標準化。2、只有核心技術集中在中央廚房。3、建立菜品質量三級監管體系。

餐飲所提供的價值介于產品和服務之間，它既包括菜品，也包括了服務。而服務則體現在大量細節之中。無論是肯德基在全球推廣的“CHAMPS”冠軍計劃，還是麥當勞創始人提出的“QSCV”黃金管理準則，都將服務提高到很重要的位置。在中國，有些餐飲企業將服務做到了極端，比如海底撈的服務，讓消費者感覺了“服務還能這樣做？”。

當過了菜品和服務的品質關后，就進入到了系統的打造品牌的步驟——

第一步：建立勢能人群的概念。中式快餐不同于正餐，它不需要專家級別的“美食家”來作為原點人群，它最初影響的應該是對快餐有需求的人群。比如：真功夫米飯快餐，它的勢能人群就是對“速度”有要求的一群消費者，他們并沒有年齡的分層。而，麥當勞和肯德基所吸引的卻是完全不同的人群，他們更年輕，甚至包括兒童。相應地，企業也做出了匹配性地調整，比如麥當勞為顧客提供生日聚會的主持服務，必勝客將自己的餐廳取名“必勝客歡樂餐廳”。

第二步：制定店面選址的規則。餐飲有關研究表明：店鋪地址選擇對餐飲店是否能成功運營的眾多因素中占到60%。店面選址的策略就是選擇餐飲店容易立足，同時便于未來發展。理想的店面選址應當具備以下特征：在餐飲店的目標城市中具有典型性和代表性；附近消費者對競爭品類的消費基礎好，消費觀念較為成熟；可以產生輻射效應。

國外快餐連鎖品牌在這方面做了很有價值的規范。賽百味通過多年經驗的總結，關于店面選址提出了PAVE法則：P指的是附近居民、人口的數量。A指的是交通是否便利。V指的是店鋪店面的醒目程度。E則是指本區域里的顧客的消費能力。但，是不是A級商圈、黃金地段都是對每家餐飲企業最佳的位置呢？顯然也不是。再舉真功夫的案例，真功夫當初也是按照這個思路和肯德基、麥當勞對著干。但發現，午餐和晚餐之間的時段，肯德基、麥當勞依然人頭攢動，而真功夫門可羅雀。西式快餐在中國已經不是純粹的快餐，而是具備了休息、聚會作用的休閑餐飲。真功夫比較理想的開店位置應該是在火車站、機場、白領集中的CBD等要求速度的、真正的快餐原點人群集中的地點。餐飲店鋪的選擇，猶如產品渠道，餐飲的店鋪更加講究在什么地方接觸到正確的顧客。

在餐飲店開創的初期，還應避免過度開店的風險，這對于那些資金實力不強的中小餐飲企業來說，尤為重要。

在店鋪的選擇模式中有兩類是巧妙借助外力來實現的：一是緊貼行業標桿品牌。比如做西式休閑餐飲的就應該緊貼麥當勞、肯德基的店鋪；做火鍋的，就應該貼近小肥羊。另一種是和渠道商合作，比如大娘水餃和家樂福建立了全國性的聯盟合作關系，只要有家樂福的店，就開有大娘水餃的店。借助超市人流量大的特點，做大營業額。家樂福廣州員村山頂店，就成為大娘水餃全國銷量領先的店。

品類戰略范文第2篇

因此，對企業而言，要想在激烈的市場競爭中推出新產品并延長其生命周期，首先必須在品類上成功占位，然后再順勢構筑起消費者的品牌偏好。

2008年6月5日，在武漢召開的中式卷煙品類構建與創新研討會上，“品類”概念第一次被引入國內煙草行業。會上，國家煙草專賣局副局長李克明強調了中式卷煙品類構建和探索對于行業發展的重要意義。隨著煙草企業之間的整合和重組，中國煙草品類的競爭已經成為品牌競爭的新形式，特別是在卷煙產品同質化嚴重的情況下，各品牌都在通過構建新品類促使自己的品牌成為品類的代表。

品類營銷：從戰略到策略

在這樣的競爭時代，每個品類都擠滿了消費者，是設法從繼承市場分得一杯羹還是用看似不確定的市場開創一片新天地？顯然，開創一種新品類在人們心目中先入為主，比起努力使人們相信你可以比首創者提供更好的產品要容易得多，“第一勝過最好”成了企業突破的機會。

對于中國煙草企業來說，品類的構建，目的在于進一步突出產品的風格、特色。而卷煙香型的細分和確立，正是突出品牌特色和引導市場的一個重要切入點。比如，玉溪香煙清香，中華是濃香型的代表，芙蓉王則為中間香型，黃鶴樓的淡雅香今年剛剛被確定為一個卷煙香型品類。

從濃香型到清香型，從中間型香到復合香型……隨著中式卷煙風格的確立和不斷發展，創新卷煙香型成為構建中式卷煙品類體系的一個特色。

7月初，作為河南卷煙的中流砥柱，帝豪品牌被國家煙草專賣局評為前20名全國性卷煙重點骨干品牌之一，以帝豪為代表的河南卷煙品牌將加速向全國性品牌邁進。在品牌聚焦的同時，豫煙以純濃香型的品類定位啟動了品類構建戰略。

“無論是從歷史還是現在來看，河南卷煙所用的原料主要是以濃香型煙葉為主，濃香型的基礎在河南。河南在中國煙草中的純濃香型地位是全國任何一個地方都不可替代的。”河南中煙工業公司有關負責人表示，“將品類定位于純濃香型，是經過深思熟慮之后作出的戰略決策。”

除了原料優勢，河南中煙工業公司通過增香保潤等技術工藝，處理不同環境條件下原料吸濕、煙支水分擴散傳質等技術問題，確保了卷煙香型純正。

將品類構建提升到戰略高度的同時，河南中煙工業公司大力提升物流與配送能力，不斷推出新產品，積極參與市場競爭，開發了帝豪系列卷煙產品，將培育重點骨干品牌、突出產品特色與品類構建有機地結合起來，使卷煙產品的風格以特色品類的形式得以固化和延伸，形成了特色品類。

借助帝豪進入全國卷煙重點骨干品牌的契機，河南中煙工業公司把純濃香型品類構建與創新、培育重點骨干品牌相結合，使帝豪成為中式卷煙代表性品牌的同時，也成為純濃香型品類的領軍品牌。

關鍵在于占領消費者心智

品類構建，更多地是有針對性地滿足目標消費者的需求。品類創新，則是在行業發展過程中，還有一些市場空當或者消費者潛在的需求沒有被滿足，從而開發新的產品品類去滿足消費者更多、更深層次的需求，從而使行業發展更成熟，產品體系更豐滿。

因此，并非創造一個品類，消費者就會趨之若鶩，品類構建不是企業一廂情愿的事情。新品類的構建，關鍵是要從消費者的角度出發，研究消費者心智，關注消費者的潛在需求。煙草行業的品類構建，必須基于煙草消費者在口味、行事風格、個性彰顯、人際交往、社會地位、感情交流、生活狀態、社會角色等各方面的需求。而在目前中國國情之下的卷煙消費，不僅僅要考慮消費者出于自身的需求，還要考慮他們在群體中的地位、影響等因素。

“一個強大的公司，一個強大的品牌，一定不是刻意去做品牌，不是刻意去發掘品類，而是基于消費者的需求。”河南中煙工業公司企劃部部長孫長青表示，“純濃香型品類卷煙產品從情感、精神、思想、文化等層面與消費者進行深層次的溝通，與消費者形成共鳴，以其豐富的內涵提升了產品的核心價值，提高了產品的親和力。”

品類戰略范文第3篇

資金業務發展目前不能僅僅局限于現階段、已有產品的拓展，更重要的是著眼于新產品的研發。從歐美等發達國家看，利率市場化以后，資金業務中的本幣資金業務交易量占總交易量的90%，在一個規模膨脹的大蛋糕中，如果搶先一步，爭奪市場先機、研究理論互換，搭建低成本的利率互換平全利用市場政策空間就能在新一輪的銀行競爭中站穩腳跟。

二、資金交易類業務的概念

本文所述的資金交易類業務指通過利率、匯率的運用達到資金的保值投資或進行投機活動的目的。但國內多數機構都直接把資金業務完全等同于炒外匯等活動，而忽視了資金業務對于本國貨幣利率的運用，隨著利率市場化的發展，本幣的利率運用將是未來資金業務的發展方向，也是本文研究的重點。

利率互換的定義：利率互換是指交易雙方以一定的名義本金為基礎，將該本金產生的以一種利率計算的利息收入（支出）流與對方的以另一種利率計算的利息收入（支出）流相交換。交換的只是不同特征的利息，沒有實質本金的互換。利率互換可以有多種形式，最常見的利率互換是在固定利率與浮動利率之前進行轉換。

三、模型引用（SWOT分析法）

由于是做競爭力分析，我們使用到了SWOT分析法。SWOT分析是把組織內外環境所形成的機會（Opportunities），風險（Threats），優勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）

四個方面的情況，結合起來進行分析，以尋找制定適合組織實際情況的經營戰略和策略的方法。

四、中國銀行資金交易類業務競爭力分析

（1）潛在外部威脅（T）：1）外部競爭壓力較大。中國的外匯管制使得外匯交易類產品在有效的制度空間中難有大的創新，因此近年來產品發展緩慢，市場同質化程度嚴重。2）銀行內部導向。中國的利率管制又使得銀行僅僅需要穩定的存貸款就可以獲得豐厚的存貸差收入，即利潤，而外匯交易類產品帶來的利潤偏低。因此，在利潤作為導向的前提下，交易類產品就顯得日漸式微。

（2）潛在外部機會（O）：利率市場化會推動資金業務的爆炸性增長。利率市場化幾乎確定性地擠壓了銀行存貸差的利潤空間。原先的主營業務利潤空間被壓縮后，銀行會利用自己已經積累起來的優勢，發展和深挖其他業務，如中國銀行利用外匯優勢發展資金交易類產品。

（3）潛在內部優勢（S）：1）較高的品牌知名度。中國銀行在國內外外匯市場享有較高知名度，并且搭建了總行、省行、市行的三級服務體系，相關的業務交易相關資訊渠道，可以為客戶提供更多、更及時的交易資訊，幫助客戶在交易中增加獲勝幾率。2）產品、技術優勢。中國銀行依托自己平臺搭建的雙向寶業務，同步國際市場，開通了外匯期權寶，在行業內屬于領先地位，與上海黃金交易所合作了全面的T+D業務，更豐富了自身的產品線。

（4）潛在內部劣勢（W）：盡管中行曾經有幸掌握了具有獨特價值的競爭力，但是也必須清醒地看到我們原有資源的競爭優勢和價值正在喪失。可以發現中行憑借外匯專業銀行的數十年的獨家經營，積累了較多的資源性的競爭優勢。但競爭優勢是不可能絕對而長期存在的，在利率改革和中國金融業的對外開放和進一步的市場化等事件的沖擊下，原有的競爭優勢被大大削弱。

五、人民幣資金交易類業務前景展望

（1）金融機構將成為資金交易的主體。利率互換的資金業務交易主體事實上不僅局限于個人，而是金融機構，它可以有助于金融機構規避大規模的利率風險，增強其應對風險的能力，從而使得利率市場化的基礎更加堅實。對商業銀行來說，一方面主要是期限短、利率可能會隨時變動的居民存款；另一方面是中長期、固定利率的貸款，兩者中間存在很大的差異，這就迫切需要在發放固定利率貸款合同的同時通過利率互換市場對利率風險進行對沖。隨著再貼現率等措施越來越頻繁地被央行用來調控，商業銀行通過自身已經難以消化利率的風險，越來越多的風險將在未來暴露，而利率互換就是一個安全和常用的工具。

（2）人民幣資金業務會成為央行調控的一個常規化手段。利率互換的功能遠不僅是商業銀行規避利率風險的工具，對央行來說，可以通過建立利率互換市場，有效提高其貨幣政策操作的獨立性和靈活性。市場形成以后，人民銀行和監管當局通過政策引導，商業銀行可以自覺地通過互換市場來對沖利率風險、提高利率風險管理水平和承受能力。央行在制定貨幣政策和進行貨幣政策操作時，也不必再顧及對商業銀行的沖擊，而使金融宏觀調控具有更高的獨立性和高效傳達性。推出利率互換能夠促進利率市場化進程的加速。目前金融機構缺乏工具，如果利率市場化放開太快，商業銀行將沒有更好的工具化解利率風險；而放開利率互換市場以及利率衍生品可以相輔相成，更好地應對利率風險，商業銀行應對市場的利率風險能力會不斷增強，這也從另一層面提高了央行調控的自主性空間。

（3）人民幣資金業務會成為金融改革關鍵一環。利率互換的推出，是制度化金融的終點，卻是金融創新的起點。我國匯率改革已邁出一大步，如果利率市場化改革的步伐不跟上，匯率制度的下一步市場化改革將難以為繼。因為在匯率浮動的情況下，如果不涉及利率互換，貨幣互換無法定價，還會實現套利或兩套匯率的體系。由此看來，匯率市場化改革的深化，有待利率市場化的土壤成熟。而利率市場化以后，利率、匯率衍生品的創新空間就會隨之打開。

六、資金業務競爭策略

（1）利用浮動利率工具建立報價平臺。目前，人民幣存款和貸款的利率結構均為固定利率方式，尚無浮動利率計算的融資工具或投資工具。浮動利率工具的大量涌現是利率互換需求的源泉，這完全取決于我國金融界的資產負債管理模式和央行的利率政策。“以存定貸”的模式和法定利率的格局是計劃經濟體制遺留下來的，這與現代商業銀行的經營方針相抵觸，尤其是最近人民幣利率的幾次調低，使得銀行直接暴露在利率風險之中。銀行對開發浮動利率存款的呼聲大漲的同時，企業也非常歡迎浮動利率貸款的形式。因此，隨著銀行和企業經營理念的轉變、風險意識的逐步加強，浮動利率工具的開發和完善將會成為人民幣利率市場化的標志。如果我行能在目前利率市場化尚未開閘的情況下提前建立起依托利率互換的平臺，將來定能搶占先機，水到渠成，成為同業資金交易業務的龍頭。

（2）利用我行搭建的平臺樹立CHIBOR的權威性。浮動利率必須以市場利率為參照，如LIBOR，它之所以能成為參照，是因為它能代表銀行同業市場上資金拆借的成本，而國際金融市場中的銀行同業拆借市場是一個成交量巨大、流動性很強、供求關系充分體現的市場，其權威性不言而喻。人民幣利率經過多年來的努力，雖產生并公布了類似于LIBOR的CHIBOR（ChinaInterBankOfferRate），但每天的成交量十分有限，一般每天只有數億人民幣成交量，顯然，這與中國如此龐大的資金市場和金融體系是不相稱的，尚不能認定為市場利率，更不可能被銀行或企業視作參照利率。但可以肯定的是，隨著利率市場化的推進，結算金額會出現爆炸性的增長，如果我行提前介入，利用較為優勢的結算平臺取得CHIBOR結算的優先權則可以在未來的國內資金交易業務中取得絕對領先的市場份額。

（作者單位為南京大學商學院）

參考文獻

[1] 洛倫茲?格利茨.金融工程學[M].經濟科學出版社，1998.

[2] 張文亭.中國利率市場的探討[J].商業文化，2011（03）.

品類戰略范文第4篇

關鍵詞：化工產品；出口；貿易壁壘

一、我國化工產品出口貿易壁壘的分類

貿易壁壘指的是一個國家對國外商品的勞務交換和進口所設置的人為限制措施。隨著我國化工產品出口規模的逐步擴大，其面臨的貿易壁壘也逐漸增多，即我國化工產品出口貿易的門檻愈來愈高。我國化工產品出口的貿易壁壘主要分為關稅壁壘與非關稅壁壘。非關稅壁壘既保護本國的服務行業，也同時保護其本國的其他工業，其中就包括化工行業。我國化工產品出口的貿易壁壘的具體分類如下，首先，存在通關壁壘，如一些國家要求僅供工業用途；其次，存在技術性貿易壁壘以及綠色貿易壁壘，對我國出口的化工產品設置嚴格的認證；另外，還有以反傾銷為主的貿易救濟途徑，通過征收反傾銷關稅來實現減少某種產品的競爭優勢及銷量；最后，還可能通過特定的法律來規定限制標準，以提高我國化工產品出口的“門檻”要求。

二、我國化工產品出口的貿易壁壘現狀

1.現狀分析

目前，我國的化工企業有兩千多家已經進入了國際市場，包括諸如中國石化，中國石油、云南云天化集團等大中型化工企業。其出口的化工產品主要包括催化劑、油等。但是，隨著我國加入了WTO，在贏得眾多市場機遇的同時，也面臨著諸多挑戰。我國化工產品出口遭遇的貿易壁壘呈現增長趨勢。2011年和2012年的出口貿易壁壘比重環比增長分別為15.4%及8.9%，近幾年有激增趨勢。在化工產品出口的眾多貿易壁壘中，技術性貿易壁壘可以說是最主要的貿易壁壘。我國加入WTO后，所遭遇的貿易壁壘中，80%屬于技術性貿易壁壘。技術性貿易壁壘使我國無法真正享受加入WTO的貿易利益，制約了我國化工產品出口。隨著經濟全球化和貿易自由化的不斷發展，國際上各國采取的貿易保護措施也在不斷變化，其設置的貿易壁壘對我國化工產品出口的影響也日益顯著，導致我國化工產品企業很難跨越貿易壁壘。

2.自身存在問題

我國化工產品出口貿易壁壘的客觀存在，也反映了我國化工產品企業在產品出口方面自身存在著的一些問題，主要分為以下三個方面。首先，我國化工產品出口市場秩序比較混亂。其次，我國一些化工企業對國際市場缺乏足夠的認識。另外，我國化工企業在國際營銷渠道的開拓上也不夠暢通。基于以上存在的問題，導致我國化工產品在國際上的競爭優勢不夠，容易使產品進口國通過為我國設置的各種貿易壁壘來限制我國化工產品的進入。

三、貿易壁壘對我國化工產品出口的影響

1.對國內市場的影響

化工企業出口能力減弱，勢必導致企業產能過剩，致使產品在國內市場大量積壓而沖擊國內市場。這種現象的直接結果是，雖然國內需求沒有增加，但是國內生產企業的成本增加了，產量和銷量降低了。

2.對我國化工企業競爭力的影響

貿易壁壘限制了我國化工企業的競爭力，尤其是在我國占大多數的中小型化工企業。隨著改革開放進程的加快，我國逐漸與國際接軌，對于企業的成本增加和研發費用降低以及國外對化工產品的注冊、評估、審批時間的延長等，貿易壁壘將會更加嚴重影響我國化工企業的競爭力。

3.對出口貿易逆差局面的影響

我國是化工產品進口大國，化工產品要持續不斷的進口，才能保證國內需求。而貿易壁壘限制了化工產品的出口，進一步擴大了化工產品的貿易逆差，這種貿易逆差使得我國不同地區化工產品遭遇貿易壁壘。

表 我國不同地區化工產品出口遭遇貿易壁壘情況

四、我國化工產品出口的貿易壁壘應對戰略

1.引進國外先進技術，及時更新知識和理念

我國化工企業應該積極引進、消化和吸收國外的先進技術和工藝，學習并歸納知識和先進的理念；精心培育我國具有核心競爭力的產品和產業，在國際分工中重塑自己的優勢和品牌，進一步提高我國化工企業及相關產品在國際市場上的競爭力。

2.積極應對反傾銷，同時適當規避

我國的化工產品出口如遭遇別國的反傾銷調查，應迅速啟動相應機制并組建專業團隊積極應訴，而不可輕易放棄某一國的市場。要充分利用世貿組織的相關規則積極主張自己的合法權益。同時，也要適當地規避反傾銷壁壘，在合理地定價的同時，還可通過與進口商積極的溝通協調來爭取進口商的協助。另外，境外直接投資設廠也不失為一條較好戰略。

3.與國際標準保持一致，并積極參與國際標準的制定

根據WTO的標準國民化規則，我國出口的產品必須符合出口國的相應標準。因此，我國化工企業在加緊采用國際標準的同時，需要積極參與國際標準的制定，取得話語權。同時要積極應對歐盟《REACH法案》，加快注冊手續，盡早取得歐洲化學品管理局的授權許可。

參考文獻：

品類戰略范文第5篇

美國企業對營銷的重視歷經了漫長的時期：最初企業關注的是生產；隨著資本市場的興起，企業開始熱衷投資，追求獲得最佳收益，財務被企業所關注；自上個世紀末以來，營銷逐漸被企業高層所關注。同樣，中國企業經歷著類似的過程。今天的中國企業，尤其是大中型企業明顯還處于關注財務和投資的階段，甚至于IPO成為很多企業的核心戰略。營銷仍未得到企業的充分重視，只有少數企業的最高層會親自過問營銷。企業家們普遍羨慕蘋果高額的利潤和良好的現金流，卻極少考慮像喬布斯一樣作為企業的營銷CEO親自推動企業的營銷和品類創新。

吊詭的是，中國同時又是全球競爭最為激烈、無序的市場之一，每個企業都面臨名目繁多的渠道費用、終端費用、促銷費用和廣告費用。營銷費用在企業成本中所占據的比重達到驚人的程度，遠超歐美企業。高比例的營銷投入并未使企業獲得良好的收益，反而導致了行業性的災難：保健品行業的功能忽悠、家電行業的概念炒作、白酒行業的歷史杜撰、手機行業的山寨化……過度的營銷一度使這些行業陷入了長期的低迷。

過度營銷的根源

造成今日中國企業過度營銷局面的原因有很多方面，比如，市場法規的不健全以及監管的缺位，以誠信為核心的企業家商業倫理的缺失，身處轉型時期的中國企業心態焦躁，企業家缺乏安全感，等等。但從營銷的角度來看，以下幾方面原因導致了過度營銷現象的泛濫。

同質競爭

邁克?波特認為日本企業鮮有戰略，大多處于同質競爭的狀態，尤其以電子產業為甚，而最近10年日本電子產業的集體虧損也證明波特所言不虛。波特認為，導致日本企業同質化的根源在于日本求同的文化傳統和盡力滿足顧客各種需求的服務精神。很難說中國企業間在戰略和營銷上相互模仿、跟隨的現象與中國的傳統文化有關，因為從歷史上看，中國在創新方面的成果并不輸于歐美。但我們必須面對的現實是，模仿及跟隨是中國企業戰略和營銷的主流。

邁克?波特早年曾提出企業的三種基本戰略：差異化、成本領先和聚焦。成本領先很自然地被中國制造企業廣泛引為戰略依據。實際上，波特對于三種基本戰略的提法并不成熟，原因在于這是一種企業導向的戰略思考方式。如果以競爭及顧客為導向，三種基本戰略都可歸結為一種，那就是差異化：成本領先只有體現為價格的差異（即更低的價格）才對顧客具有價值；聚焦同樣如此，除非形成差異化，否則聚焦本身并無實際意義。正因為如此，波特在其后的《什么是戰略》一書中承認和強調：先有差異化定位，才有戰略。

同質化競爭帶來的必然結果是競爭升級。千方百計地降低成本以形成價格優勢成為企業的普遍做法，這也往往導致企業最終付出犧牲產品品質的代價。

戰術化營銷

在觀念上，很多企業把戰略當成了目標或者藍圖，甚至有的企業并不認為戰略是企業的必需品，具有代表性的觀點是：“這么多年來我們沒有戰略，企業也取得了發展，營銷也開展得不錯，戰略是否真那么必要？”

落實到具體的做法方面，企業大多采取隨波逐流的策略，跟進所有的潮流。比如，遇到奧運年就以奧運或者運動概念作為營銷主題，遇到納米概念流行就推納米產品。由于企業缺乏研發等企業內部運營的配合支持，也就無法形成累積效應，消費者難以體驗企業的營銷訴求。長期以來，企業和品牌無法形成優于對手的核心競爭力，可信度降低，營銷的效果越來越差，最終陷入制造概念和虛假宣傳的不歸路。

短期效應

對于企業營銷短期有效并且立竿見影的做法，從長期來看通常都具有負面效果。這好比酒精，短期看酒精是興奮劑，令人異常興奮；長期看酒精則是抑制劑，酒醒之后人們往往情緒低落，長期酗酒的人往往患有抑郁癥。在企業最熱衷的營銷活動中，大規模的打折和促銷活動就是如此。

這與企業的現實有關。很多企業家本身就抱有“賺一把就走”的心態，并未打算“基業長青”，自然無法從長遠的角度來考慮營銷和品牌；作為企業營銷高層的職業經理人，由于業績的壓力以及營銷職業本身的不穩定感而采取“務實”的做法，把精力放在短期的增長上。短期效應一旦成為企業的目標，急功近利的做法自然層出不窮。

忽視心智

1972年，艾?里斯與杰克?特勞特發表《定位時代來臨》系列文章，在營銷史上首次指出營銷戰爭的終極戰場并非工廠，也并非市場，而是潛在顧客心智，奠定了定位理論的基石。然而很多企業對心智及其規律缺乏了解，更難以理解和領會“心智第一，市場第二，先占領心智，市場自然隨之而動”的營銷精髓。

品牌的作用就是使營銷變得更加簡單而非復雜，作用之一就是簡化選擇，作用之二是實現產品和服務的“預售”。一旦品牌占據了潛在顧客心智，當消費者對某一產品和服務產生需求的時候，自然會想起代表該品類的品牌。如果一個企業的產品和服務在潛在顧客的心智中不代表任何品類，那么企業不得不投入大量的營銷資源用于終端攔截，以贏得那些隨機購買的顧客。由此也產生了一些典型的產品銷量公式，如“產品的銷量與終端的陳列面成正比”。最終，企業營銷陷入了一場資源消耗戰，大量的資源不是用到產品和服務本身的品質提升，而是消耗在營銷手段上。

回到企業的目的

如何判斷營銷是過度還是適度？用什么標準來衡量？要探尋營銷的正道，我們需要回到企業的目的這一基本的問題上來。

半個多世紀以前，管理大師彼得?德魯克先生在《管理的實踐》一書中寫道：“關于企業的目的，只有一個正確而有效的定義――創造顧客。”他認為消費者并不真正知道自己需要什么，大多數情況下，消費者只是對自己的需求有隱約的感覺，只有在企業家采取行動滿足這些需求之后，顧客才真的存在，市場也才真的誕生，在此之前的需求都只是理論上的需求。可能顧客根本沒有察覺到這樣的需求，也可能在企業家采取行動――通過廣告、推銷或發明新東西創造需求之前，需求根本不存在，每一次都是企業的行動創造了顧客。德魯克強調由于企業的目的是創造顧客，任何企業都有且只有兩個基本職能：營銷和創新。

營銷是企業獨有的職能

德魯克認為：“營銷是企業的獨特職能。企業之所以有別于其他組織，是因為企業會營銷產品或服務，而教會、軍隊、學校或政府都不會這么做。任何通過營銷產品或服務來實現本身目的的組織都是企業。任何一個不從事營銷或偶爾從事營銷的組織都不是企業，也不應該把它當成企業來經營。”

今天，在商學院和MBA的教材和課程中，營銷處于企業戰略群的底層――作為職能戰略的一部分，等同于“營銷部門的戰略”。如果我們回歸德魯克先生的原意，營銷的本質是企業創造顧客的行為。它不限于一般性理解的市場活動，而是整個企業經營的核心，決定著企業的成果（生意來源）。

正因為如此，德魯克說：“由于營銷扮演如此重要的角色，營銷的范圍不但比銷售廣泛得多，而且也不限于專業的活動，而是涵蓋整個企業的活動，是從最終成果的觀點來看待整個事業。換句話說，是從顧客的角度來看企業。因此，企業的所有部門都必須有營銷的考量，擔負起營銷的責任。”

創新不限于技術和產品

服務于創造顧客這一目的，企業的第二個功能是創新，也就是提供更好、更多、更新的商品及服務。值得注意的是，德魯克很具遠見地認為，創新并不限于傳統意義上的技術和產品創新，而是指可以達到創造顧客這一目的的任何行動。

正如德魯克所言：創新可能表現在更新、更好的產品上（即使價格比較高），或提供新的方便性、創造新需求上，有時候則是為舊產品找到新用途。推銷員可能成功地把電冰箱推銷給愛斯基摩人用來防止食物結凍，這樣的推銷員和開發出新程序或發明新產品的人一樣是“創新者”。賣冰箱給愛斯基摩人冷藏食物，等于發現了新市場，賣冰箱給愛斯基摩人防止食物過冷結凍，事實上等于創造了一個新產品。從技術層面來看，當然還是舊產品，但從經濟角度來看，卻是一種創新。

回溯本原，我們不難看出，所謂適度的營銷應服務于“創造顧客”這一目的，發揮創新的力量，整合企業內部運營系統，最終為顧客（潛在顧客）提供更新、更好的產品。

戰略營銷新方法：品類戰略

營銷的本質是企業創造顧客的行為，因此，矯正過度營銷的關鍵在于讓企業的營銷行為回歸營銷的本原。盡管德魯克先生對于企業目的和兩個基本職能的論述在管理界影響深遠，但半個多世紀以來，一直沒有一種方法將這三者形成一個完整、可操作的系統。

進入新世紀，“定位之父”艾?里斯與定位理論繼承人勞拉?里斯推出《品牌的起源》一書，首次系統闡述了品類戰略的思想，將定位理論的發展推向新的巔峰。他們認為，品類才是隱藏在品牌背后影響消費者決策的關鍵力量，營銷的終極目標在于主導一個品類。品類戰略實現了企業兩大基本職能――營銷與創新的完美統一，并服務于企業唯一的目的――創造顧客。因此，艾?里斯指出：“我認為企業只有一個職能，那就是開創并主導一個品類。”以下是品類戰略的幾個要點：

開創新品類

開創新品類的方法首先是技術創新。技術創新有兩類：第一種是革命性技術，GE、西門子就屬此類，但革命性技術可遇不可求；另一種是技術革新。現實當中大量新品類的誕生，并非來源于革命性技術，如蘋果公司就是依靠技術革新開創新品類、創建強大品牌的典范。從圖形界面電腦到觸屏手機，再到平板電腦，每一個新品類都沒有什么重大的科技革命，但是總能恰到好處地與現有的品類產生差異，從而形成全新的品類。現有的電腦是文字界面，蘋果就推出圖形界面的電腦；現有的手機和電腦都使用鍵盤，而蘋果創造性地使用了觸屏。

開創新品類的方法并不限于技術創新，也可以借助新趨勢。社會快速發展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的問題――環保問題、肥胖問題、全球變暖問題等，需要解決方案，這為新品類的誕生提供了機會――不含脂肪、健康、有機、低碳等。

企業還可以通過聚焦開創新品類。聚焦不僅是企業經營哲學和戰略的核心，也是開創新品類，創建品牌的有效方法。具體的做法是將現有的品類進行收縮，直到你可以成為第一為止，一個可能的新品類就誕生了。必勝客是美國第一個全國性比薩連鎖，同時提供堂食、外賣、外帶業務。后來成為第二大比薩品牌的多米諾選擇收縮經營范圍，專注于宅送市場，主要針對需要提供送餐到宅服務的顧客，開創了宅送比薩品類。聚焦之后，多米諾只在非繁華地段開極少的店，開店面的目的也非提供堂食，而是為顧客提供體驗以及為宅送服務提供支持，因此，店面成本大大降低，并逐漸成為第二大比薩品牌。

企業可以通過成為已有品類中領先品牌的對立者開創新品類。當你無法創造一個新品類，那就使你的品牌在認知上成為一個新品類。在一個成熟的品類中，消費者會分成兩個群體，一個群體傾向于選擇領導者，另一個群體則不愿意選擇領導者，并且通常選擇與領導者對立的產品，例如奔馳和寶馬。

有實力的大企業可以開創“市場中有，心智中無”的新品類。對于企業而言，要找一個市場中沒有的新品類是困難的，但是要找一個心智中沒有的新品類卻并不困難。成千上萬的新品類或具有成為新品類潛質的產品已經由小企業推出市場，但消費者的心智中并沒有一個公認的品牌。例如，襪子已經誕生了很多年，但在消費者的心智中，浪莎代表女襪，卻沒有一個公認的男襪品牌，這就是開創男襪品類代表品牌的機會。

為新品類定位

新品類誕生之初，面臨的是極其微小的市場，因為現有的消費者都屬于老品類，習慣是頑固的，沒有充分的理由他們很難從老品類轉向新品類。因此，新品類必須準確地界定原有的老品類作為自己的競爭對手，并通過對立性的定位，從老品類中爭取更多的顧客，贏得更多的生意，從而實現更快速的增長。換言之，如果新品類沒有一個好的定位，品類成長的速度將非常緩慢，品類發展的空間也極其有限。

定位的首要問題是確立合適的競爭對手，任何新品類的市場都來自于老品類，每一個新品類都必須明確競爭對手，否則就喪失了生意來源，也就無法生存。為新品類確定對手必須要跳出常規思維的限制，很多企業甚至并不清楚自己真正的競爭對手是誰。正如德魯克先生所言：“凱迪拉克的競爭對手是雪佛蘭、福特汽車，還是――挑個極端的例子來說――鉆石和貂皮大衣？”

在明確了主要的競爭對手之后，就可針對其形成相對立的的定位。七喜推出之初，其生意可能來自果汁飲料也有可能來自其他包裝飲料。但七喜確定了以最為主流的飲料――可樂為對手，確定了“非可樂”定位，使自己成為繼可口可樂和百事可樂之后的第三大飲料品牌。

配稱與品類化

配稱既是企業內部運營活動對定位的支持和強化活動，同時又是將定位落實為戰略的關鍵步驟。如果沒有配稱，定位只不過是一個營銷概念，很難建立起真正的競爭優勢和競爭壁壘，配稱活動涉及目標顧客選擇、產品研發方向、創新活動、渠道的選擇、價格的制定、組織、財務（資源投入）、人力資源等各個方面。

例如，每個汽車品牌都可以宣傳自己“安全”，但只有沃爾沃在核心顧客選擇、產品設計、創新、營銷、服務等各個方面圍繞“安全”形成戰略，因此，“安全”一直屬于沃爾沃。

品類化則是指企業在開創新品類過程中采取的系統品牌策略。包括品牌名、品類名、核心品項、象征性視覺等方面的系統考慮。目的在于使新品類符合心智的接受特征和認知規律，使品牌在未來的競爭中更容易脫穎而出、把握先機。

擴大并主導品類

作為品類的開創者和領導者，必須主動承擔教育市場的責任，推動品類壯大。引入競爭對手也是擴大品類的有效方法之一，同行并非冤家，新品類如果沒有競爭對手的加入來共同開拓市場、教育消費者，就很難發展壯大、形成氣候。

2008年張裕與國內幾大葡萄酒企業的“解百納”風波就屬此類。其時國內的媒體紛紛以“吃品牌大鍋飯”、“保護民族品牌與知識產權”為題，力挺張裕。我們的看法則不同：判定一個名字是否屬于通用名的問題，從專業技術角度分類沒有多少實際意義，重要的是從顧客心智角度來看，“解百納”和“冰茶”一樣是一個品類名而非品牌名。張裕的最佳做法是借助這場官司大力地傳播自己品類原創者的身份，確保自己在該品類的領先地位，然后放棄該商標，鼓勵更多的企業生產“解百納”，擴大品類影響力，做大這塊蛋糕。

張裕顯然也注意到了我們的觀點，改變了最初獨家使用商標的做法。2011年經國家工商行政管理總局商標評審委員會調解，“解百納之爭”終于塵埃落定，張裕獲得了“解百納”商標所有權，而長城、王朝、威龍則可無限期、無償使用該商標。在擴大品類的同時如何確保自己的領先和最大化受益，如何實現對品類的主導，對品類領先企業而言是一項戰略指揮藝術的考驗。

品類戰略為企業提供了全新的戰略思路：從以往通過切入已存在的、現有市場很大的品類，依靠大投入、低利潤以期代表品類的過度營銷模式，向開創新品類，從而實現品牌起步就是領導者（品類的代表）的營銷模式轉變。讓營銷回到“創造新顧客”這一企業的基本目的，企業才能真正實現增長方式的轉變。

〔作者為里斯伙伴（中國）營銷戰略咨詢公司總經理〕