百萬奶昔

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百萬奶昔范文第1篇

今年6月底的一個周末，美國和加拿大的一批7-11便利店門頭上的紅、綠、橙三色醒目標(biāo)志悄然“消失”在夜色中，代之出現(xiàn)的是黃褐底色的外墻，上面繪滿令人眼熟的卡通人物。從這一天起一直到7月底，這些7-11店統(tǒng)統(tǒng)改名為Kwik-E-Mart―后者是美國動畫片《辛普森一家》(The Simpsons)故事里杜撰出來的一家便利店。7月26日，根據(jù)動畫片改編的真人電影《辛普森一家》在美國首映。

從電影走入現(xiàn)實

《辛普森一家》的故事發(fā)生在美國一個叫春田(Springfield)的小城里。一家之主荷馬•辛普森(Homer Simpson)是個禿頂?shù)闹心昱肿樱诤穗姀S擔(dān)任技術(shù)員，又懶又饞，最喜歡吃多納圈，喝Duff牌啤酒，但他愛自己的妻子瑪吉(Marge)、最調(diào)皮搗蛋的兒子巴特(Bart)、好學(xué)生、乖女兒麗薩(Lisa)。中國電視觀眾可能并不太熟悉這部動畫片，但市場上印有巴特和荷馬可愛頭像的T恤和玩偶并不鮮見。《辛普森一家》曾被評為西方電視史上最成功的動畫片，這也是為什么7-11店為了配合一部電影的推廣，敢于如此大動作，從里到外，從店名到所售賣的食品，全部或部分換掉，不怕丟失顧客和市場份額。

這幾家Kwik-E-Mart和北美地區(qū)其余的6400多家7-11店都會在這一個月里售賣幾種此前人們從未在現(xiàn)實生活中見過的，但在《辛普森一家》里流行的食品：巴斯可樂(Buzz Cola)、KrustyO’s牌麥片和一種現(xiàn)實奶昔牌子Slurpee的翻版：Squishee。

對于20世紀(jì)福克斯電影公司和荷馬•辛普森形象創(chuàng)造者格雷西電影公司(Gracie Films)來說，這次行動是對其制作上映的電影極為合算的宣傳，因為7-11公司將負(fù)擔(dān)此次活動的全部費用，全部投入高達(dá)數(shù)百萬美元。

這么說來，對于7-11來說，大把的銀子扔在讓整個店鋪改名、卡通化、售賣過期熱狗等不健康食品上，豈非一次很冒險的行動？的確。但公司管理層卻愿意為這部風(fēng)靡美國近20年的優(yōu)秀卡通片賭一把。“一個行業(yè)領(lǐng)先的公司，很容易被模式化，或是被競爭對手拿來開玩笑，”7-11的首席市場官 Doug Foster在新發(fā)表的聲明中說，“我們接受這玩笑，希望能和我們的顧客以及辛普森迷們一起分享這笑話。”

“文化，還是商業(yè)？

這一波超級營銷起源于福克斯與7-11的廣告公司FrameWork的一次談話。福克斯公司的市場副總裁Lisa Licht說：“我們想讓這部電影成為暑期里一場真正的文化活動。我們必須從暑期檔的電影和電視劇中脫穎而出。”于是，電影公司、便利店集團、辛普森之父Matt Groening以及格雷西公司執(zhí)行制片人James Brooks約定在洛杉磯會面，開始醞釀活動想法。布魯克斯還提出舉行一場比賽，讓選出的一位辛普森迷有機會被作為原型成為未來的《辛普森一家》劇中人。

7-11的高層們愛死了這些主意。公司此前就有調(diào)查顯示，他們的顧客和辛普森迷們的人口特征有著驚人的重疊：兩類人多為年青的男性。這個天才的整合想法一出現(xiàn)，似乎就帶來了錢的味道。“他們(辛普森迷)多年以來一直在找Squishee奶昔、KurstyO’s麥片以及巴斯可樂，可惜從未如愿。”

愿望歸愿望，想要真正付諸實施，將是一個很重大的商業(yè)決定。7-11公司花了整整兩年研究這一市場動議的可行性。他們深知，即使在美國，也不是每個人都了解或喜歡《辛普森一家》，于是，一系列的消費者投票、討論在連鎖店的雇員和顧客中廣泛展開。結(jié)果是，至少93%的受訪者表示樂于嘗試這個試驗。

福克斯與7-11的這次合作，是典型的“反向植入營銷”概念，即把在電視或電影里出現(xiàn)的虛擬產(chǎn)品變成現(xiàn)實。反向植入產(chǎn)品在7月的7-11店里可謂風(fēng)光八面。公司請來麥片公司Malt-O-Meal創(chuàng)造了真的KrustyO’s冰凍麥片，Cott公司則生產(chǎn)了巴斯可樂。7-11店馳名的奶昔飲料Slurpee本來就是辛普森劇作者寫出劇中翻版貨Squishee的靈感來源，這下7-11大大方方地改造了飲料機的配方，其“WooHoo！”藍(lán)香草Squishee的假Logo印在了一個巨大的奶昔杯子上。最有趣的是，辛普森之父Matt Groening的Bongo娛樂公司真的出版了一本劇中小主人公巴特最喜歡讀的漫畫書《輻射超人》(Radioactive Man)，這本32頁的漫畫書用塑料紙工整包裝，堂而皇之在貨架上以3.99美元的價格讓辛普森迷們一睹為快。

廣告公司還為7-11創(chuàng)造了千余種店內(nèi)展示和標(biāo)識，把現(xiàn)實涂抹為卡通世界。7-11變身為Kwik-E-Mart的行動相當(dāng)徹底：從外墻門頭到店內(nèi)的固定貨架，包括店員的制服和姓名卡，全部仔細(xì)地喬裝打扮起來。在環(huán)境布置上，在每家Kwik-E-Mart里，還會有九個真人大小的辛普森劇中人出現(xiàn)在店內(nèi)外，包括荷馬、瑪吉、麗薩、麥琪、便利店主人阿布(Apu)和卡通書畫家。巴特和好朋友米爾豪斯(Milhouse)則爬在每家店的屋頂上。

其實這樣的反向植入產(chǎn)品登場，之前也有不少例子。最有名的是《哈利波特》書和電影中所描述的一種變形糖豆，出現(xiàn)在了現(xiàn)實的哈利波特專賣店里（中國的哈利波特迷們也早就買到過）；電影《阿甘正傳》里阿甘好友的捕蝦船故事也成就了現(xiàn)實世界一家名為“Bubba阿甘蝦”的餐館。但像7月這次如此大張旗鼓的更名活動，在營銷史上還相當(dāng)少見。

7-11充分意識到了各種風(fēng)險，也劃出了明確的界限，規(guī)定什么樣的促銷產(chǎn)品可以售賣，而不會影響了連鎖店銷售“高品質(zhì)的健康食品”這一形象。于是，原片中Kwik-E-Mart店里所賣的那種“長毛的過期熱狗”缺陣，大概多少讓辛普森迷們有些失望。不管怎么說，公司市場團隊像過篩子一樣仔細(xì)檢審促銷產(chǎn)品，盡量保證促銷活動和顧客的需求相得益彰。

風(fēng)險何在？

短短一個月暴風(fēng)雨式的促銷期使得預(yù)估風(fēng)險顯得特別重要。目前來看，已知的風(fēng)險主要來自兩個方面。

首先，Scenario DNA公司的高級合伙人Tim Stock指出，“我們的問題是，這個玩笑是否能得到相應(yīng)的回報。這個玩笑是不是足夠智慧、狡黠、有趣，我們要讓顧客感到走進(jìn)了‘辛普森’的世界，而不會有走進(jìn)這個店就好像走進(jìn)了一個廣告大廳的感覺。”

麻省理工學(xué)院一項比較媒體研究學(xué)者David Edery則在郵件里回答了這個問題。他說，“新奇的想法肯定有相對大的‘走火’機率。但我們認(rèn)為，消費者多數(shù)還是會被這些新奇的產(chǎn)品吸引過去，迫不及待地想試試多年以來一直只能存在于想象中的事物。7-11的奶昔可能不那么有趣，但很多人愿意嘗嘗辛普森奶昔！我們真正面臨的問題是：等推廣期結(jié)束了，會不會有顧客還會來點Slurpee奶昔？”同樣的，KrustyO’s麥片和巴斯可樂會不會大賣？從《辛普森一家》的紀(jì)念品在eBay上熱賣的場面看，這種情況極有可能發(fā)生。

另一種考慮風(fēng)險的角度則大大不同。《辛普森一家》里專賣各種不健康食品Kwik-E-Mart便利店的店主是位有著嚴(yán)重口音的印度人阿布。而此角色的原形正是20年前Matt Groening在洛杉磯一家7-11買東西時遇到的一名印度籍店長。阿布的形象有著便利店主和亞洲移民的雙重含義。

公司發(fā)言人說，盡管具體數(shù)字不詳，不少7-11連鎖店主都是印度人。但據(jù)調(diào)查，這些印度店長都“極為支持”Kwik-E-Mart的想法―當(dāng)然，“百分之百的書面保證是不可能的。”

7-11的市場部管理層人士Rita Bargerhuff指出，“肯定有可能讓一些人感到受到侵犯。但他們還是理解，《辛普森一家》一片本身就是拿每一個人開玩笑。”28歲的連鎖店長Kumar Assandas是一位印度移民，他在洛杉磯的店現(xiàn)在是Kwik-E-Mart氏連鎖店之一。“我知道這是個比喻，但這沒什么。大家誰都知道這不過是開玩笑。”年輕的Kumar Assandas說，“我本人就很迷辛普森，也許潛意識里這種喜歡讓我成為了現(xiàn)在的7-11店長吧！”

勇敢者游戲

也許，全北美十?dāng)?shù)家7-11便利店的變身使得只有幾千人可能親身體驗超現(xiàn)實的Kwik-E-Mart購物，但這一事件的口碑傳播加宣傳推廣十分成功。僅在變身的四天里，上千條關(guān)于此事件的消息通過紙媒、電視、當(dāng)?shù)睾腿珖鞣N渠道散播開來。而且可以肯定的是，所有這些宣傳的費用要比超級選秀節(jié)目《美國偶像》一集的制作成本要低得多。

最明顯的受益方一定是20世紀(jì)福克斯公司。但真正的榮譽還是歸于7-11，為的是它勇于承擔(dān)巨大風(fēng)險。《辛普森一家》劇中已經(jīng)公開諷刺了便利店售賣過期的嬰兒食品，而想象一下，讓世界上第一批諷刺7-11的畫家來用被諷刺者7-11的錢在被諷刺者的地盤上對該品牌做出嘲諷式的“打擊”，這絕對可以算得上營銷史上最為勇敢的一次活動。

反向植入營銷的最高境界

王怡

7-11與20世紀(jì)福克斯今年夏天聯(lián)手打造的這場長達(dá)一個月的“變身”促銷行動無疑使合作的雙方都受益匪淺。這一創(chuàng)新性嘗試不但引起了媒體的關(guān)注，為《辛普森一家》電影版7月26日的全美公映成功造勢；而據(jù)美國《廣告時代》雜志報道，此次活動為7-11位于加州的改裝店帶來了高于平時收入3～4倍的營業(yè)額。

這次活動采用了反向植入營銷模式，它是植入式營銷(Product Placement Marketing)的逆向操作；與后者將產(chǎn)品或品牌及其代表性的視覺符號甚至服務(wù)內(nèi)容策略性融入媒介內(nèi)容中的做法相反，反向植入是把虛擬世界中的品牌搬到現(xiàn)實世界。

以往，反向植入營銷僅限于從成功的影視藝術(shù)作品或媒介內(nèi)容中獲取靈感，推出一些以虛擬品牌命名的產(chǎn)品，比如說雀巢根據(jù)《查理和巧克力工廠》推出的Wanko巧克力，Cap Candy受《哈利波特》啟發(fā)生產(chǎn)的“柏蒂全口味豆”等。但是，像7-11今夏所舉辦如此大型的整合營銷活動確實是營銷史上的先例。

如今，植入式營銷越來越受企業(yè)的青睞。其主要原因是：受現(xiàn)今多而繁雜的傳播渠道、DVR和Tivo發(fā)展的影響，硬廣告受眾大量流失。2005年美國幾大廣播電視網(wǎng)所進(jìn)行的一項調(diào)查顯示，90%的受訪觀眾表示在看電視時總是選擇跳過廣告。因此，受眾流失率低、深具聯(lián)想性和易于引發(fā)流行的植入式營銷受到企業(yè)的認(rèn)可。

不過，由于業(yè)界通常認(rèn)為植入式廣告的信息過于隱晦、暴露頻次偏低和效果難以評估的缺點，在制定營銷戰(zhàn)略時，決策者往往因為考慮到風(fēng)險因素而徘徊不前。

反向植入式營銷的創(chuàng)造性思路顯然從一定程度上解決了植入式營銷在操作中存在的問題：創(chuàng)新產(chǎn)品所帶來的直接收入降低了影響媒體內(nèi)容質(zhì)量的風(fēng)險和品牌與受眾溝通中的不確定性，避免了事前測算和事后媒介效果評估的困難。然而,這并不意味著采用這種新的營銷模式就不需要冒險。

首先，目標(biāo)受眾與潛在消費者是否吻合始終是一個令人困擾的問題。紐約在線廣告公司的執(zhí)行總監(jiān)Chad Stroller曾斷言因為受眾群體狹窄，反向植入式營銷不會奏效。他說：“（反向植入營銷）是一個好機會，但更多的只是一種創(chuàng)新。我不確定這種方式能在市場上生存。”

百萬奶昔范文第2篇

2011年4月21日，全球最大的餐飲連鎖店運營商麥當(dāng)勞2010財年第一季度財報：第一季度銷售額為61.1億美元，比去年同期增長8.9%；凈利潤12.1億美元，比去年同期增長11%。可能很多人不知道，麥當(dāng)勞帝國的締造者不是麥當(dāng)勞兄弟，而是雷?克洛克（Ray Kroc，1902―1983）。克洛克所締造的麥當(dāng)勞系統(tǒng)――“一個由小商人組成的強大聯(lián)盟”，可能比世界上其他任何一家公司都創(chuàng)造出了更多的百萬富翁，可謂“共榮得天下”，彰顯了和利益相關(guān)者共贏的力量。

游說麥當(dāng)勞失敗

克洛克生于芝加哥一個普通家庭，1917年高中畢業(yè)后工作，1922年入職紙杯經(jīng)銷企業(yè)――消毒紙杯供應(yīng)與服務(wù)公司。1930年，克洛克簽了一個大單，為一家食品連鎖店供應(yīng)紙杯，這讓他看到了一種提高產(chǎn)品銷量的新方式――食品連鎖店每開一家新店，紙杯生意也隨之?dāng)U大。正是這一邏輯驅(qū)動了克洛克25年后著手麥當(dāng)勞的連鎖經(jīng)營。1937年，消毒紙杯供應(yīng)與服務(wù)公司和克洛克按60 : 40的比例出資組建一家新公司，獨家銷售連鎖冰淇淋店 “普林斯冰淇淋店”的多頭奶昔攪拌機。幾年后克洛克買回了消毒紙杯供應(yīng)與服務(wù)公司的持股。

1954年，克洛克不斷從客戶電話中聽到“要訂購麥當(dāng)勞兄弟餐廳里的那種多頭攪拌機”。他特意飛到加州去考察，一個不足200平方英尺的八角型建筑，甚至沒有用餐座位，但顧客滿門。克洛克問一位在餐廳外停車場用餐的顧客：麥當(dāng)勞兄弟的小店為什么吸引了那么多人？得到的回答是：“你看，你在這只花十五美分就可以買到你從未吃過的最好的漢堡包，而且不用像在其他地方那樣等很長時間，接受差勁的服務(wù)，還要給小費。”

克洛克驚奇于這家餐廳的運營效率，他們只提供有限的幾樣食物――漢堡包、炸薯條和軟飲料，因而可以高度關(guān)注每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。克洛克試圖說服麥當(dāng)勞兄弟把這種餐廳開設(shè)到全美國，但麥當(dāng)勞兄弟很滿足于現(xiàn)狀，不想自己勞頓。于是，克洛克提出讓麥當(dāng)勞兄弟授權(quán)他來開設(shè)麥當(dāng)勞連鎖餐廳。

獲得授權(quán)從一開始

麥當(dāng)勞兄弟授權(quán)克洛克復(fù)制麥當(dāng)勞餐廳的模式，開展連鎖經(jīng)營，并統(tǒng)一使用“麥當(dāng)勞”名稱。協(xié)議規(guī)定，克洛克發(fā)展加盟者，可以收取每個加盟餐廳營業(yè)額1.9%的特許經(jīng)營費，以及一次性的950美元費用。按加盟餐廳營業(yè)額1.9%收取的特許經(jīng)營費中，0.5%歸麥當(dāng)勞兄弟，克洛克得1.4%。

回芝加哥后，克洛克籌資建造了自己的第一家麥當(dāng)勞餐廳，作為樣板，以讓加盟者仿效，第一家餐廳1955年4月開張。在餐廳的建造和經(jīng)營過程中，克洛克發(fā)現(xiàn)并逐一克服了連麥當(dāng)勞兄弟也沒有意識到的技術(shù)細(xì)節(jié)問題，例如因氣候差異帶來的房屋結(jié)構(gòu)改變。經(jīng)過三個多月的努力并且餐廳運營良好之后，克洛克信心大增，開始尋找加盟者。

協(xié)助克洛克締造麥當(dāng)勞帝國的兩個最重要助手是馬丁諾和桑那本。馬丁諾是克洛克1948年經(jīng)銷普林斯攪拌機時招聘來的辦公室秘書，因忠實和正直而深得克洛克的信任。桑那本于1955年從美國一家大連鎖公司Tastee Freeze副總裁的位置辭職加盟麥當(dāng)勞。按市場價克洛克根本雇用不起桑那本，但桑那本非常看好麥當(dāng)勞的前景，愿意以僅夠養(yǎng)家糊口的周薪100美元加入。很快，馬丁諾和桑那本的忠心與投入都得到了足夠豐厚的回報。1956年，當(dāng)克洛克確信麥當(dāng)勞會發(fā)展成為美國大公司時，他分別給了馬丁諾和桑那本10%和20%的麥當(dāng)勞股權(quán)。

化解危機輕裝上陣

有了好的商業(yè)模式和專業(yè)人才之后，麥當(dāng)勞的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順。1957到1958年間，麥當(dāng)勞遭遇了財務(wù)危機。

1956年，商人鮑哈爾與麥當(dāng)勞簽約，幫其尋找合適的地塊、建造好餐廳后租給麥當(dāng)勞使用。但實際結(jié)果是，鮑哈爾并沒有得到這些土地和房產(chǎn)的明確產(chǎn)權(quán)，土地業(yè)主告上法庭要求對租給麥當(dāng)勞的八家餐廳實施財產(chǎn)保全。最終解決這一問題花了40萬美元，主要靠從與麥當(dāng)勞形成了共榮關(guān)系的供應(yīng)商處借款，麥當(dāng)勞由此度過了可能使其破產(chǎn)的危機。此事倒也有一個潛在好處，就是加強了麥當(dāng)勞和供應(yīng)商的同甘共苦關(guān)系。因為麥當(dāng)勞的“合作網(wǎng)絡(luò)各方共贏”模式，使供應(yīng)商可以隨麥當(dāng)勞規(guī)模的拓展而發(fā)展。更為關(guān)鍵的一點是，麥當(dāng)勞為避免利益沖突，自己堅決不做餐廳供應(yīng)商的原則，使獨立供應(yīng)商只要保證產(chǎn)品品質(zhì)就不用擔(dān)心會被麥當(dāng)勞甩掉。

1959年，只有約9萬美元凈資產(chǎn)的麥當(dāng)勞想要擴張。在向銀行申請貸款無果后，以讓出22.5%股份的代價，從三家保險公司獲得150萬美元的貸款，克洛克持有的麥當(dāng)勞股份降到54.25%。這150萬美元成了麥當(dāng)勞火箭起飛的推動器。從1960年開始，麥當(dāng)勞除了吸收加盟者外，也開始有了自己通過收購或投資興建而完全擁有的餐廳。

這時限制麥當(dāng)勞大步發(fā)展的另外一個問題開始變得日益嚴(yán)重，需要徹底解決：麥當(dāng)勞兄弟持有麥當(dāng)勞品牌，麥當(dāng)勞公司處于被授權(quán)地位。麥當(dāng)勞兄弟坐拿整個麥當(dāng)勞餐廳體系營業(yè)額0.5%的收入，卻對公司的發(fā)展漠不關(guān)心，過大門而不入，甚至連電話也不打一個，這讓克洛克非常惱火。隨著麥當(dāng)勞餐廳在各地的擴展，需要根據(jù)當(dāng)?shù)貧夂蚣捌渌鞣N條件對建筑設(shè)計和餐品等做一些必須的修改，而協(xié)議規(guī)定麥當(dāng)勞餐廳做出任何改變均需得到麥當(dāng)勞兄弟的書面同意，這給擴張帶來很大制約，但是麥當(dāng)勞兄弟卻拒絕對當(dāng)初的協(xié)議做出任何修改。

1960年，克洛克讓麥當(dāng)勞兄弟開價，由麥當(dāng)勞收購他們的麥當(dāng)勞餐廳品牌的特許經(jīng)營權(quán)利。麥當(dāng)勞兄弟開價270萬美元。到1972年，麥當(dāng)勞連本帶息全部還清，總計支付近1400萬元。但相比要一直支付給麥當(dāng)勞兄弟0.5%來說，麥當(dāng)勞購回品牌權(quán)利這筆交易太劃算了。1976年時麥當(dāng)勞餐廳營業(yè)額超過30億美元，一年的0.5%就是1500萬美元。

“為你自己做的生意”

回答誰的麥當(dāng)勞這一問題，需要先界定“麥當(dāng)勞”這一概念。麥當(dāng)勞由姓氏而品牌，最初是麥當(dāng)勞兄弟兩人的，然后是麥當(dāng)勞公司的。麥當(dāng)勞公司最初是克洛克的，然后是克洛克、桑那本和馬丁諾三個人的。1966年，麥當(dāng)勞股票以20倍市盈率的定價在柜臺交易市場發(fā)行和上市，成為公眾公司。現(xiàn)在麥當(dāng)勞是紐約股票交易所的上市公司。

遍布全球的麥當(dāng)勞餐廳只有一少部分是麥當(dāng)勞自己所有的，更多的是加盟店，各有自己的所有者（加盟商或稱持牌人，一個持牌人可能會有多家麥當(dāng)勞餐廳）。克洛克把麥當(dāng)勞喻為一個三條腿的凳子：麥當(dāng)勞、加盟商和供應(yīng)商。說服人和信守承諾，是銷售出身的克洛克的強項。他勸導(dǎo)加盟商和供應(yīng)商共同努力，不是為了麥當(dāng)勞，而是為了他們自己：“這是為你自己做的生意，但不是只由你自己做”。麥當(dāng)勞的許多著名餐品如巨無霸等都是來自加盟商的創(chuàng)新。麥當(dāng)勞運營系統(tǒng)堅持所有持牌人遵守麥當(dāng)勞的原則：質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價值。1961開始，克洛克啟動了麥當(dāng)勞的培訓(xùn)項目，發(fā)展成麥當(dāng)勞大學(xué)，目前已有8萬多人從麥當(dāng)勞大學(xué)畢業(yè)。1967年麥當(dāng)勞建立了一個統(tǒng)一的廣告和市場推廣計劃，每家加盟餐廳每月將營業(yè)額的1%貢獻(xiàn)給“全國加盟商廣告基金”統(tǒng)一使用。每家加盟餐廳還要貢獻(xiàn)其營業(yè)額的1%給其當(dāng)?shù)厥袌龅膹V告互助協(xié)會統(tǒng)一使用。

麥當(dāng)勞的供應(yīng)商都是各自獨立的公司。克洛克為麥當(dāng)勞制定下的第一條規(guī)則是，麥當(dāng)勞絕不自己生產(chǎn)任何產(chǎn)品，也不會成為加盟者的供應(yīng)商，因為這樣會產(chǎn)生利益沖突。今天麥當(dāng)勞的供應(yīng)商們已經(jīng)形成了一套有效和創(chuàng)新性的供應(yīng)系統(tǒng)，而當(dāng)初很多麥當(dāng)勞的供應(yīng)商都是從與克洛克的一次握手開始進(jìn)入這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的。

各自歸屬不同所有者的加盟商和供應(yīng)商，卻能夠宛如一個企業(yè)般緊密結(jié)合在麥當(dāng)勞所締造的“合作網(wǎng)絡(luò)”之內(nèi)，充分體現(xiàn)了麥當(dāng)勞作為戰(zhàn)略核心企業(yè)對整個合作網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力：為整個合作網(wǎng)絡(luò)制訂公平合作規(guī)則并嚴(yán)格貫徹和執(zhí)行。

治理架構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的傳遞

1959年，與三家保險公司簽定150萬美元的融資協(xié)議后，克洛克任命桑那本出任總裁兼首席執(zhí)行官，自己保留董事會主席職務(wù)。實際分工是，桑那本負(fù)責(zé)財務(wù)和行政事務(wù)，克洛克則負(fù)責(zé)銷售，如餐廳的營運和與供應(yīng)商打交道等。1967年，因為與克洛克之間關(guān)于公司戰(zhàn)略等方面的分歧以及自身健康問題兩個方面的原因，桑那本退休，退休金每年10萬美元。由于桑那本認(rèn)為他離開后的麥當(dāng)勞會走下坡路而出售了股票，得到幾百萬美元。一年后與桑那本享受同樣退休待遇的馬丁諾選擇繼續(xù)持有麥當(dāng)勞的股票而成為了相當(dāng)富有的人。

克洛克又自己擔(dān)起了總裁和首席執(zhí)行官。但從1968年初開始，他先后將總裁和首席執(zhí)行官的職位轉(zhuǎn)給了自己一手培養(yǎng)的接班人弗雷德。弗雷德是1956年、年僅23歲時加入麥當(dāng)勞的。

從1969年開始，克洛克逐漸減少自己對日常管理的介入，只是在公司購買新的房地產(chǎn)或者確定新產(chǎn)品兩個關(guān)鍵問題上保留了最后裁決權(quán)，這跟宜家創(chuàng)始人坎普拉德的做法很是相像。1977年，麥當(dāng)勞任命弗雷德為董事會主席，史密斯出任總裁兼首席執(zhí)行官，給予克洛克的頭銜是董事會資深主席。直到1983年去世，克洛克一直沒有停止為麥當(dāng)勞工作。在其要靠輪椅出行之后，還是幾乎每天都要到辦公室上班。

百萬奶昔范文第3篇

2月4日前，在中國，幾乎沒有人知道林書豪這個名字，就算知道，也只是知道他是除了易建聯(lián)之外另一個在NBA(美國職業(yè)籃球聯(lián)賽)打球的華裔，至于他的背景。他的來歷，沒有人會去探究。然而，正是這樣一個無名小卒，在2月4日之后，在全美甚至全世界刮起了一陣“林風(fēng)暴”。作為這場風(fēng)暴的中心，林書豪也成為了美國各大媒體爭相追捧的對象。

“籃球圣地”“漲”聲四起

在2月14日當(dāng)選NBA東部最佳球員的這一周，林書豪這個哈佛大學(xué)籃球“菜鳥”發(fā)生了太多不可思議的激變。這一周內(nèi)，林書豪除了在個人數(shù)據(jù)上的數(shù)字翻了好幾番，他的身價也已經(jīng)從不到8。萬美元漲到了1400萬美元，成為全美個人市場價值漲幅最快的運動員。盡管如此，這顆代號為“1insanity”核彈的威力更多的還是體現(xiàn)在場外。

林書豪的崛起最直接的影響就是他的球衣的脫銷和紐約土場球票的節(jié)節(jié)升高。盡管NBA球迷商店每天都在補貨，但依舊供不應(yīng)求，他的球衣銷量在短短一周內(nèi)就高居全美球衣銷量的首位。而林書豪2011年12月份在尼克斯首秀時所穿的球衣、短褲以及熱身服在網(wǎng)站上的售價已經(jīng)高達(dá)40000美元!對于一位不久前還四處奔波、默默無聞的球員來說，穿過的球衣能賣到這個價格，簡直匪夷所思。要知道，之前林書豪曾在NBDL(NBA發(fā)展聯(lián)盟)效力，在那個聯(lián)盟球員年薪都少于40000美元。

在NBA官方公布的票價中，并非絕對強隊的尼克斯的票價常高居榜首，甚至超過了“天使之城”――湖人所在的洛杉磯。本賽季紐約的平均票價是NBA30支球隊中，惟一超過100美元的，達(dá)到117.47美元，比聯(lián)盟平均價格高出2倍以上。紐約票價居高不下足以說明這座城市對NBA的狂熱，而這座城市最“挑剔”的主場麥迪遜廣場花園更是“籃球圣地”，林書豪在這里打出了足以讓美國媒體乃至全世界媒體驚訝的表現(xiàn)，“籃球圣地”在不經(jīng)意間也成為了成就他的舞臺。這座“籃球圣地”的性格代表著高傲、自由、挑剔，卻又喜新厭舊的紐約，你可以想象。當(dāng)球館內(nèi)為林書豪瘋狂的時候，他已經(jīng)做到了什么。

不僅如此，在林書豪爆發(fā)的一周中，作為尼克斯合作上市公司的MSG(紐約麥迪遜花園廣場)的股票價值也上漲了6％，為公司直接增加1.39億美元的市值。而這劃間，美國標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的上漲幅度只有不到1％。這意味著麥迪遜花園球館股票的上漲幾乎要歸功于林書豪一人，與股票市場行情無關(guān)。

化解矛盾制造商機

美國時間2月19日晚，在紐約尼克斯與達(dá)拉斯小牛的比賽中，電視畫面多次切到聚集在華人餐館觀看林書豪瘋狂表演的球迷。看似很普通的畫面卻并沒有想象的那樣簡單，這可是紐約的觀眾第一次在電視機前享受林書豪給他們帶來的震撼。前幾場“林瘋犴”的表演，由于 紐約的轉(zhuǎn)播公司時代華納與MSG在轉(zhuǎn)播權(quán)問題上的僵持，紐約的電視觀眾都無法觀看，其中也包括唐人街的華人們。得知雙方和解后，紐約市議會發(fā)言人奎恩也公開表態(tài)，“感謝他們達(dá)成共識，超過百萬的紐約州市民可以在家里觀看‘林瘋狂’的表演了。”

其實，這個畫面里還蘊藏著更深一層的含義。林書豪的大熱讓紐約的餐飲業(yè)也火了一把。在麥迪遜廣場花園球館附近的酒吧，有關(guān)林書豪的食品有很多，比如“林漢堡JLings”炸雞翅、“Jeremy Lin-Mint”奶昔及臺灣餃子。在一家酒吧，一種來自北京的啤酒銷量翻了一倍多，啤酒經(jīng)銷商總經(jīng)理表示，實在忙不過來，手機快被打爆了。

化解矛盾、制造商機、提升經(jīng)濟……可能林書豪自己也沒有想到，他會帶來這么大的影響。盡管未得到耐克方面的確認(rèn)，但網(wǎng)絡(luò)上已經(jīng)充斥著耐克公司專門為林書豪設(shè)計簽名球鞋的新聞。據(jù)報道，此款球鞋鞋幫后面繡有“Lin”的字樣。在耐克旗下，以個人名字命名產(chǎn)品系列的籃球運動員只有喬丹、科比和詹姆斯3人。耐克對林書豪的重視可見一斑。

當(dāng)然，他更沒想到的是，不僅各大運動品牌廠商都向伸出橄欖枝、想把他納入麾下，就連“林書豪”、“林瘋狂”這些與他相關(guān)的詞語都被搶注為商標(biāo)。江蘇無錫錫山區(qū)內(nèi)的一家體育用品企業(yè)早在2011年僅花費4460元就成功將“林書豪”商標(biāo)攬入懷中。這也使得他們在“林書豪”商標(biāo)爭奪戰(zhàn)中不戰(zhàn)而勝。

媒體詞窮絲絲憂傷

俗話說，有人歡喜有人憂。林書豪的崛起讓全美都為之瘋狂，然而，作為這場狂歡的策劃者，美國的媒體卻是最憂愁的。一場接一場的勝利，一場接一場的瘋狂，已經(jīng)讓他們幾乎淪落到詞窮的地步。

“Linfinite”(林無限)、“Lin DynasZy”(林氏王朝)、“Linpossible”(林可能)、“l(fā)insanity”(林瘋狂)、“Lincredihle”(林神奇)、“Linvincible”(林無敵)、“Linevasib]e”(林必然)……在極短的時間內(nèi)，各種與林書豪相關(guān)的詞匯都被制造出來。我們不得不佩服美國媒體的創(chuàng)造力。然而，就在這些詞之后，我們看到的是“林又贏了”、“林繼續(xù)瘋狂”、“又是林”……從這些標(biāo)題中，我們讀到了美國媒體一絲淡淡的憂傷。誰也不知道，要是尼克斯的七連勝沒有終止，會有多少媒體人會為標(biāo)題繼續(xù)抓耳撓腮，又會有多少媒體人為文章而掉發(fā)。

甚至有人調(diào)侃道，在2月的第二周，不論是在紐約、洛杉磯，還是美國的一個小鎮(zhèn)，你只需買一份體育報或一份體育雜志即可，因為每天都在講同一個人的故事，談?wù)撏粋€人的人生。不僅如此，標(biāo)題雷同、版面雷同、內(nèi)容雷同……

憂傷的不僅僅是美國的媒體，中國的媒體也在感嘆，腦細(xì)胞的生長都已經(jīng)跟不上林書豪爆發(fā)的節(jié)奏了。

漢語博大精深，在對于林書豪的贊美上，相對于英語有著更多發(fā)揮的余地。從最初的“一戰(zhàn)成名”，到后來挖掘林書豪的成長經(jīng)歷和訓(xùn)練細(xì)節(jié)，再到最后“他的極限在哪兒?”，媒體的報道已經(jīng)深入到不能再深入，以至于讓人覺得，“他的極限在哪兒?”的標(biāo)題是媒體無可奈何的一種反問。眾多的籃球記者在林書豪的爆發(fā)中“痛并快樂著”。　“活血化瘀”席卷全球

林書豪的大紅大紫，最大的受益者是誰?有人說是紐約的球迷，有人說是紐約尼克斯的大老板。事實上，笑得最開心的莫過于NBA總裁太衛(wèi)?斯特恩。

有人會把林書豪和姚明進(jìn)行對比。雖然二人兒乎沒有什么可比性，但在大衛(wèi)?斯特恩的眼里，兩個人幾乎是一樣的，甚至林書豪比姚明更加耀眼，雖然開始他不是這么認(rèn)為的。當(dāng)林書豪連續(xù)三場打出20+7之后，斯特恩曾面對中國媒體表示：“姚明只有一個，我不覺得會再出現(xiàn)一位像姚明那樣具有影響力的華人NBA球星。”但一周過后，他可能要為自己的話道歉了。15日，林旋風(fēng)刮到了加拿大，在與猛龍的

比賽中，林書豪上演0.5秒絕殺，帶領(lǐng)尼克斯取得6連勝。不僅如此，在大西洋彼岸的歐洲也受到了波及，林書豪的照片和報道也紛紛出現(xiàn)在歐洲各大體育媒體的頭版頭條。

姚明的退役和本賽季NBA的“停擺”使得NBA在中國市場捉襟見肘，雖然易建聯(lián)還能吸引些大家的眼光，但和姚明相比還是相差甚遠(yuǎn)。如今，林書豪出現(xiàn)得正是時候。他的人氣不僅僅席卷了亞洲，在歐美也刮起了“林旋風(fēng)”，這使得NBA在亞洲乃至全球的戰(zhàn)略得以順利實施。可以說，林書豪是一顆“活血化瘀”的良藥，將NBA這個巨人的血脈全部打通了。

2010―2011賽季，NBA的收入為38億美元。考慮到林書豪所處的市場以及他與世界上人口最多的國家中國在族群上的關(guān)聯(lián)，僅靠國際電視轉(zhuǎn)播權(quán)收入的提高，NBA在2012―2013賽季的收入就可能高出1到2個百分點，估計商品銷售和國際電視轉(zhuǎn)播這兩塊會增厚4000萬-8000萬美元。在這樣的預(yù)期下，NBA已經(jīng)開始打算在印度和澳大利亞開辟新市場，這與林書豪這顆“核彈”不無關(guān)系。

顛覆觀念影響深遠(yuǎn)

有人說，林書豪之所以那么受歡迎，只是因為他是黑眼睛、黃皮膚，只是因為他是華裔。不管這些人是出于怎樣的心理，但不可否認(rèn)的是，“林風(fēng)暴”的形成與他是華裔有很大關(guān)系。

眾所周知，中國男籃在世界大賽上一直不能有所突破，最大的瓶頸就是后衛(wèi)。是的，我們曾經(jīng)有姚明，我們現(xiàn)在也有易建聯(lián)。但是，我們不可能奢望他們一個人帶球過中場，直接殺入對方得分。他們需要傳球，他們需要有人為他們輸送“炮彈”，而這個人就是后衛(wèi)。

一個優(yōu)秀的后衛(wèi)，需要有強大的爆發(fā)力，犀利的突破，廣闊的視野，精準(zhǔn)的傳球，對時機和場上節(jié)奏的把握能力。但是，由于黃種人先天體質(zhì)與黑人、自人的差異，在爆發(fā)力上我們始終處于劣勢。這個劣勢不僅體現(xiàn)在體能、彈跳和突破上，更體現(xiàn)在身體對抗上。在籃球場上，身體劣勢被無限放大，以至于很多有潛力的后衛(wèi)就這樣被“一棍子打死”了。不僅如此，黃種人根本成不了一名好的后衛(wèi)的印象深深植入打球者的心中。