企業解決方案

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企業解決方案范文第1篇

集中核算和控制方案帶來的價值在于：能夠較好地解決會計信息失真和會計監控不利的問題。

財務集中核算與控制的解決方案是企業集團財務管理的基礎，其目的是依托網絡環境，合理地規劃企業集團財務集中核算的框架、內容、策略、流程，做到企業集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準確、完整、有效，實現對下屬各單位財務核算的集中監控的目的。

財務集中核算與控制方案設計主要考慮個性化特征的設置問題。不同企業集團其組織結構、業務流程、控制點和控制指標等都不盡相同。因此，需要將體現本企業個性化特征的信息嵌入到財務會計平臺并保存在數據庫中。這些個性化特征包括：組織結構的個性化配置、業務流程的個性化配置、控制點和控制準則的個性化設置、集權與分權“控制”權度的配置、內部協同的單據配置、支持財務業務一體化憑證模板的配置等。當企業經營環境、管理模式、業務流程、控制方法發生變化時，在不需要修改軟件的情況下，重新設置個性化特征，實現動態資源再配置，為實時控制提供支持。

集中核算和控制方案帶來的價值在于：能夠較好地解決會計信息失真和會計監控不利的問題。由于數據集中、信息集中、管理集中，各級成員的財務數據和經濟信息都從經濟業務發生的源頭直接采集，而不是層層報表匯總和報送。一方面會計信息失真問題得到了解決；另一方面，各級管理者在權限允許的范圍內利用自己設計的控制準則對經濟業務進行實時的控制。

全面預算管理

將預算數與實際數進行對比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經濟業務進行控制。

全面預算管理的解決方案是指企業集團根據自身的資源狀況和發展潛力，依托網絡環境制定科學合理的全面預算規劃，保障在企業經營管理的各個環節進行實時、動態、全面的控制，充分發揮會計的監控職能。

全面預算管理解決方案的設計主要考慮以下問題：

制定全面預算體系。全面預算體系的制定是指由預算編制委員會來制定企業應該編制哪些預算，這些預算的內容是什么，這些預算之間的關系，以及預算的起點等等。在企業集團，往往首先由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺，然后通過網絡下發給各下屬單位；對于二級單位來說，通過網絡接受集團下發的體系并在其基礎上增加本單位的內容，然后再下發給下屬的基層單位。

編制預算。編制預算是指根據預算體系編制各個預算表。在手工條件下，各種預算表中的數據都是手工填入的，如果目標利潤變化了，那么所有表中數據幾乎都需要修改。因此，手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環節下，財務人員主要是制定各種編制規則（如2季度銷售量＝1季度銷售量＊5％），并通過定義規則和存儲規則將其嵌入到系統中。只要將一些關鍵數據填入表中，各種計劃表中的大部分數據則自動生成。使得編制預算的效率和準確性大大提高。

實時控制。預算控制就是將預算數與實際數進行對比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經濟業務進行控制。實際上，很多企業已經意識到全面預算的重要性，也編制了全面預算，但是，由于沒有實現IT環境下集中管理模式，無法得到實時動態的實際數據，結果預算控制都是事后進行。在很多情況下，事后層層匯總的實際數據已經失去了與預算數對比的意義，所以，很多企業只是把預算當成“擺設”，沒有真正起到控制作用。在IT環境下，利用預算子系統設計了預算體系、編制了各種預算數據，并存放在數據庫中；當經濟業務（某一事件）發生時，該事件實時驅動相應的子系統獲取信息，同時驅動預算子系統的控制器接受數據；預算控制器將預算數與實際數進行比較，根據控制方法進行有效、實時的控制。

預算分析。在網絡環境下預算分析是指計算機自動從數據庫提取數據，按照分析要求自動生成預算分析結果，如異常分析、預算數與執行數比較分析、多個版本之間的比較分析等等。版權所有

資金動態管理

資金統一結算后，可調劑出一部分資金作為信貸資金，減少銀行貸款，節省財務費用。同時，增加集團公司資金優勢，加速資金周轉，提高資金效益。

企業的資金管理從編制資金計劃開始，到對經營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的。

資金動態管理的解決方案設計主要考慮以下問題：

資金動態管理的基本框架。在網絡環境下資金動態管理的基本框架包括：計劃層，即制定資金的長期預算，通過預算管理者可以了解未來現金流入流出情況；日常經營層，即通過日?，F金收支管理實時動態反映現金流入、流出情況，讓管理者實時了解企業日常經營的現金流入流出情況；短期預測層，即從中央數據庫中動態獲取銷售定單、應收款、存款到期等信息得到短期現金流入量，通過在數據庫中獲取采購定單、應付款、貸款到期等信息得到短期現金流出量等，自動生成短期預測表。管理者可以通過預測表動態了解近期的現金流情況，合理安排資金，有效進行經營活動。

資金管理的組織機構確立。隨著經濟改革向更深層次發展，財務公司審批越來越難，許多大型集團逐步將結算中心與內部銀行合二為一，開始建立財務結算中心。財務結算中心作為集團公司的一個管理部門，它負責整個集團公司日常資金結算，代表集團籌措、協調、規劃、調控資金。通過財務結算中心，真正做到有效調節資金流向，宏觀控制資金的合理使用，盤活集團沉淀資金，挖掘資金使用潛力，加強資金周轉，防止資金流失和體外循環，提高資金的使用效率。因此，要建立網絡環境下集團公司資金動態管理模式，應在集團設立財務結算中心，其具備結算中心和內部銀行雙重職責。一般來講，集團企業的每個成員無論在銀行是否開設賬戶，都需要在財務結算中心開設內部賬戶，保證資金的有效管理。

企業解決方案范文第2篇

其實，不只制造業、醫療業，臺灣信息服務業伴隨臺灣30多年的產業發展，在流通物流、金融證券、教育、交通及電子政務等行業，早已累積廣泛且深入的行業應用經驗，可比客戶更深入掌握企業營運的致勝關鍵，并提供最佳的解決方案。

WEF世界經濟論壇2011年的全球信息科技報告中，針對信息應用對各項基礎服務的影響力評估指標，將臺灣信息服務業對產業發展的影響力列為全球第四、亞洲第二；洛桑管理學院(IMD)2012年也將臺灣競爭力列為全球第7名、亞太第3名，顯現在臺灣信息服務技術是經濟發展的重要推手。

運籌系統提升管理透明度　決策判斷更容易

以制造業為例，臺灣制造的MIT產品，在全球市場已占有一席之地!例如臺積電、聯電是世界前二名的晶圓代工公司；巨大機械的“捷安特”自行車，是歐美日澳等國前三大領導品牌；技嘉科技產品遍布世界五大洲；泰豐輪胎營銷全球70多國；臺灣惠新實業及其在中國青島大統紡織的“Proman豪門內衣”風靡兩岸市場；西柏科技生產的高端智能型影音系統，已在歐洲建立品牌知名度。

上述企業能在國際市場站穩腳跟，臺灣信息服務系統的支持不可或缺!

對信息硬件制造業而言，臺灣能創造出全球第一的產值，關鍵之一便是在全球建立完整的運籌管理系統!技嘉科技副總經理白光華指出，由于技嘉的據點遍布五大洲，如何清楚看見各據點的存貨、訂單狀況，控制全球倉儲存貨水位，并進行調撥作業，即是國際級企業的經營致勝點。而臺灣信息服務企業的全球運籌管理系統，讓技嘉總公司可輕松了解全球分公司的營運狀況，做到管理的可視性、可控性、可分配性，讓經營效率更高。

排程e化　產銷達標率由45％提高至90％

泰豐輪胎經理張家源表示，導入臺灣供應鏈管理系統后，產銷達標率由45％提高到90％!

泰豐過去采取傳統作業模式，無法準確預估訂貨信息，并在生產排程實時反應客戶訂單變化，以致產銷失衡。但導入臺灣信息服務業者完整的生產管理解決方案，可有效協助泰豐精確掌握數據、改善排程，并串連上下游供應鏈。

例如，泰豐透過客戶端生產系統的自動回饋機制，立即了解客戶補貨計劃，泰豐據此再透過APS進階生產規劃及排程系統，計算實際進入生產排程的數量，讓生產數量精準的與客戶需求吻合。此外，經銷商的庫存回饋機制，也能讓泰豐實時掌握各商品銷量，迅速反應及調整排程。

除精確掌握生產數據外，他表示，電子化運作取代原有的人工操作，改善過去冗長的出貨流程，現在只需簡單步驟，日常補貨時程可由8.5小時降低為1小時，生產排程作業更由3～4天大幅降為4～6小時!

導入臺灣供應鏈管理系統　交期縮短一個月

青島大統紡織在大陸擁有約150家經銷商及300多個零售終端據點，因此，大統經理鐘耀慶明白指出：“經營紡織公司，最怕庫存過多!”

他表示，過去因沒有信息來源可參考，內部生產訂單排程都得靠人為的經驗、直覺判斷，因缺乏客觀的數據基礎，常有預測失準狀況發生；但導入臺灣信息服務業者的BI商業智能系統后，便可就歷年數據進行分析，確保出貨、訂貨的準確度，有效降低庫存。

此外，臺灣信自、服務業的供應鏈解決方案，也幫助大統成功收集下游需求端信息，并與上游布料廠建立連結，實時發送采購訂單及回饋市場狀況，讓供應流程更順暢，有效將交期足足縮短一個月!

營運決策智慧化　西柏歐洲市場成長40％

“實時掌握市場信息，就是掌握企業營運重要關鍵!”西柏科技董事長特助曾永福一語道出導入臺灣信息服務系統的益處。

影音產品大廠西柏科技的營銷通路遍布世界，便是善用臺灣的通路全球化管理跟營運決策智能化系統，成功鞏固外銷市場的占有率。甚至，當歐債風暴席卷全球、許多出口國外銷不振時，西柏今年1～7月歐洲市場的營業額，反而逆勢成長了40個百分點。

他指出，臺灣信息服務業的通路全球化管理平臺實時回饋系統，可協助其快速取得全球各地通路商營運信息，由過去獲取市場信息需要15天，進化為一天2次的實時信息回饋，改善西柏科技在產品研發、設計及庫存備料上的時間落差，并可快速因應庫存管理及調整產銷排程規劃，迅速掌握商機。

此外，迅速取得營銷資料，也有助于了解全球市場終端消費客戶對產品滿意度及未來產品發展趨勢，有效強化新產品開發能力。

串聯門市銷售情報　精準反應消費需求

臺灣連鎖便利商店密度居全球之冠，平均每500公尺就會有一家，不同競爭者常比鄰而居。因此，藉由信息服務系統串連總部與門市，掌握所有店面銷售情報及消費者屬性，調整商品、刺激消費，已是商店的生存之道。

例如臺灣連鎖便利商店龍頭之一的7-ELEVEN，藉由門市的POS系統，以每小時為單位掌握進銷存情報及每日欲的天氣情報。7-ELEVEN情報系統部部長張惶奇說，透過這些情報并比對過去的銷售狀況，總部就可以精準預測當日銷售情形，通知店鋪應加強或減少哪些種類的商品配送，以滿足消費需求并減少庫存和報廢商品。例如，當氣溫高于25℃時，涼面的買氣會大幅翻升，總部便可將此情報通知門市增加相關銷售。

醫療信息化　看病、居家照護省時又便利

臺灣醫療技術水準馳名國際，醫療的便利度更是為人所稱頌。其因臺灣醫療機構很早就導入醫療整體解決方案，將門診的掛號、病歷、住院、急診或遠距醫療照護系統串連。例如，過去從掛號到領藥可能得花半天，但現在透過臺灣信息服務業者提供的醫療整體解決方案，不到1小時即可完成。

亦即，病患透過網絡、APP，即可掛號及查詢醫生看診進度，并抓準就診時間；此外，因門診與藥房系統實時聯機，當醫生在電子病歷表上輸入完診斷數據，藥局可立即獲得處方箋，待病患走到領藥柜臺時，藥品已準備完成。

執臺灣醫療界牛耳地位之一的秀傳醫療體系總經理羅政勤也說道，為了避免延誤急癥患者搶救時間，秀傳在臺灣信息服務企業協助下，導入了影像醫療傳輸系統，如半夜有需要即刻進行心導管手術的病患，醫院就可先透過push mail傳送心電圖及X光片等數據給主治醫生，讓其在趕到醫院的途中，先行查看患者狀況并下指令給醫護人員做基本處置。

臺灣的遠距醫療照護系統在醫院及信息服務業者的努力下，亦已發展成熟。例如，臺灣信息服務業者將照護系統整合在一只智能手表中，老人家如果身體不適，只要單擊手表上的功能鍵，可隨時與醫院健康或咨詢中心通話，了解身體狀況；若不慎跌倒，手表會發出求救聲響，并自動拔出電話通知家人或醫院；如遇老人失溫昏迷，手表也會自動感應手臂溫度異常，實時通報家人；此外，如果家有失智老人容易走失，也可透過手表定位坐標實時找到，讓老人的居家照護變得更輕松便利。

臺灣信息服務　企業最佳選擇

企業解決方案范文第3篇

關鍵詞：煙草行業；ERP項目；解決方案

ERP系統是屬于企業當中的一種資源信息管理系統，具有高度集成的特點。其中，財務管理系統是其核心內容之一。對于ERP而言，它不是一門技術，而是一種企業管理思想，并且具有先進性。對于ERP系統，具有多方面的功能特點，包括：集成性、完整性、適用性以及實時性等。為了使煙草企業更具發展空間，本課題對“煙草企業ERP項目財務解決方案”進行探討與研究便具有尤為深遠的重要意義。

一、ERP項目財務解決方案對企業的作用分析

對于ERP項目財務解決方案，能夠對企業起到多方面的控制作用，具體表現如下：

一方面，實現事前集中控制。事前在企業中實行整體性的財務規劃，以整體業務流程為依據，進而對企業各部門集中完成目標計劃，并下達至各個職能部門中。

另一方面，實現事中集中控制[2]。企業以系統化的形式對企業各部門進行控制及監測，以數據查詢與報表分析為基礎，進一步對各部門的生產以消耗數據進行集中化的控制及監測。例如：以不一樣的資源消耗特點為依據，采用各種控制手段，包括剛性預算、柔性預算等，讓企業的整體營運能夠在與企業整體經營措施及目標相契合的情況下進行。

另外，實現事后集中控制，以企業實際需求為依據，進而構建整體企業范圍廣、集中的數據分析。例如：各個部門費用發生和預算之間的差異性分析，為預算考核提供充足的依據。與此同時，在對事后進行集中統一分析的基礎上，構建完善的財務考核體系，使績效考核實現統一性，使企業在今后的決策及預算等方面能夠具備充足的數據，以此起到支持作用。

二、煙草企業ERP項目財務解決方案總體規劃探究

（一）總體規劃分析。對于煙草企業ERP項目財務解決方案，其總體規劃包括了：基礎設置、總賬管理、存貨管理、成本管理、在建工程管理以及獲利能力分析等。

（1）基礎設置。對于財務模塊，支持一個企業下全部子企業使用統一的財務管理制度以及會計核算規范。同時，系統對于全部企業使用一套會計科目表也充分給予支持。

（2）總賬管理。系統能夠對物料帳與會計期間的開關賬實行統一管理，并且基于系統當中的各個模塊，具有統一的數據源。財務模塊既能夠提供會計報表，又能夠以客戶的需求為基礎，進而對各個內部報表進行及時編寫。

（3）存貨管理。其一，可和物料模塊、生產管理模塊形成高度集成；其二，可提供自定義的統計查詢功能，并且該功能具有一定的靈活性；其三，可支持各種費用的分配及分攤，包括：采購、煙葉以及倉庫等方面的費用。

（4）成本管理。能夠與多方面的管理實現系統集成，包括：人力資源管理、產生管理以及庫存管理等[3]。能夠提供充足的動力能源費用，并以人工、工時以及產量等相關因素為依據，進而進行有效分攤。另外，對于系統，還能夠提供有效的成本分析報表，其報表具有多層次、多角度的特點，并且報表間可構建鏈接及穿透分析，可對報表實現靈活自定義。

（5）在建工程管理。可與采購管理、項目管理等業務系統集成，對于在建工程基礎財務有關信息的設置能夠給予充分支持，同時系統可以把費用產生狀況與項目管理中的投資計劃進行對比分析，從而形成對比報表。

（6）獲利能力分析。對于盈利分析，可與財務系統及銷售管理形成集成，在銷售業務發生的情況下，以自動的方式通過發票與出庫單，對基本市場細分信息進行有效記錄。同時，系統能夠提供具有靈活特性的自動以報表功能，進一步對報表進行穿透分析。

（二）相關案例分析。某煙草企業，于2011年在企業內實施ERP系統，在數據補錄、正常業務錄入以及月結的工作后，使對外的財務報表得到了出具，以此表示ERP系統成功上線。

為對于該煙草企業的具體實施措施及時間管理表現如下：

（1）實施策略：基于該煙草企業內部，形成具有統一性的會計政策，使數據能夠具備互相可比特點。首先，在編碼體系方面，對企業范圍內形成具有統一特點的會計編碼體系，涵蓋看會計科目、成本中心、物料編碼以及供應商等方面的信息。其次，在成本核算方法方面，有關成本計算的業務均需要統一起來，涵蓋了費用分攤方法、循環的轉入及轉出等，以此使企業范圍內的計算口徑能夠保持統一性。再則，在核心業務流程方面，主要需要做到統一性，涵蓋了煙絲、卷煙、嘴棒及薄片加工等，使輸入與輸出獲取有效規劃，并使數據的可比性得到有效保證[4]。最后，在報表方面需要具備一致性。對于全部的對內、外表，進行統一設計，無論是格式還是表樣，均需具備統一性，并把各單位新穎的報表思路進行統一化，通過歸納與總結，從而實現報表的最優化。

（2）時間管理：對于時間管理而言，它與整體項目的進程有著密不可分聯系，并且時間管理是和項目成本及質量有著直接的聯系的。因本案例項目又一些用戶之前參加過ERP項目，所以在時間安排方面較為急迫，大致包括的階段為：業務藍圖的設計、系統的測試及準備等；另外還包括了系統的切換以及上線運行等。

三、結語

通過本課題的探究，認識到ERP項目財務解決方案對煙草企業發展的重要作用。筆者認為，對于ERP項目財務解決方案的整體規劃需要從諸多方面進行考慮，例如：：基礎設置、總賬管理、存貨管理、成本管理以及獲利能力等。然而，光有整體規劃是遠遠不夠的，還需要具備業務藍圖設計，以及結合具體的案例，使財務解決方案能夠得到有效利用及實現，這樣煙草企業的管理才能更具完善性，進而為煙草企業的穩健發展起到推波助瀾的作用。

參考文獻：

[1]宋海松.ERP系統在煙草企業的應用探討[J].軟件導刊，2011，11.

[2]吳越.賀知捷.企業ERP項目實施案例分析[J].軟件，2013，03.

[3]崔平.無錫市制造企業ERP應用現狀及對策研究[J].科技管理研究，2012，17.

企業解決方案范文第4篇

關鍵詞：Q12 企業文化 認同

20世紀80年代初，以日本企業為代表的東方企業的崛起，使人們注意到了文化差異對企業管理的影響，進而發現了社會文化與組織管理的融合――企業文化，它是企業高層管理者根據企業所處環境和內部條件而制定和形成的，其核心是企業的經營思想和經營理念、價值觀和行為方式。企業擁有什么樣的價值觀，將決定企業能走多遠，能爬到什么樣的高度。正是因為企業文化具有這一神奇的功能，促使企業高層管理者越來越注重企業文化的建設和價值觀的塑造。然而，企業文化的建設并不是一件容易的事情，我國很多企業近20年的實踐表明，能真正像海爾集團一樣塑造出優秀的企業文化，并進一步將其發展成為企業的核心競爭力，最終在激烈的市場競爭中長期占據巨大優勢的企業實在是鳳毛麟角。

究竟是什么原因困擾著企業文化建設？有很多企業和學者對此進行了總結和探索，認為主要是在企業文化建設過程中出現了如下的誤區：企業文化是設計出來的；企業文化建設是高層管理者的事，與別人無關；企業文化是務“虛”的；企業文化的內涵僵硬,不合國情等等。通過大量的研究和咨詢實踐，筆者認為企業文化建設的瓶頸是企業高層管理者倡導的價值觀與員工的日常工作行為脫節，而能將兩者緊密結合的關鍵人物不是企業的高層領導，而是一線經理。應用蓋洛普公司（The Gallup Organization）的Q12工具，可有效地解決這一問題，使企業文化落實到員工的日常工作行為中。

Q12評測工具

Q12是一個評測和管理基層工作環境的工具，是蓋洛普公司采訪了一百多萬名員工，一千多個部門，然后通過縝密的數據分析，總結出如下12個維度：

1. 我知道公司對我的工作要求嗎？

2. 我有做好我的工作所需要的資料與設備嗎？

3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？

4. 在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚嗎？

5. 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？

6. 公司有人鼓勵我的發展嗎？

7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8. 公司的使命/目標使我覺得我的工作重要嗎？

9. 我的同事們致力于高質量的工作嗎?

10. 我在公司有一個最要好的朋友嗎?

11. 在過去的6個月內，公司有人和我談及我的進步嗎？

12. 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？

Q1、Q2問題反應的是進行部門管理的基礎工作情況，只有基礎打好了，員工知道其工作的內容、標準、要求，有進行工作所需的后勤支持，才能做好其工作。Q3、Q4、Q5和Q6問題反映的是進行部門管理的主要工作成效。其中Q3反映的是選才、用才的能力；Q4反映的是激勵下屬的能力；而Q5、Q6反映的則是培養人才的能力。Q7、Q8、Q9、Q10、Q11、Q12問反映的是部門成員的歸屬感。

這12個維度有雙重作用，用作測量時，它們是12個問題，不僅能用來測評一個部門/班組的工作環境，而且能據此區分優秀和一般的部門/班組；用作管理時，它們是12個重點。此外，從Q12的具體內容可以看出，Q12是促進員工企業文化認同，將企業的價值觀融入到員工日常工作行為的利器。下面就結合實踐來談談Q12的用法。

員工參與企業文化建設

企業文化的一個主要來源是企業創始人和高層管理者的經營和管理理念。企業文化建設的關鍵在于實施。如果企業文化的總結和提煉只是高層管理者的工作，而沒有員工的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或不合作，那么再完美的企業文化也無法發揮作用。因此在企業文化建設過程中，自始至終都需要員工的參與。只有員工的積極參與,才能保證實施過程的順利；也只有員工的全程參與，才能使企業上下全面準確地理解企業文化中的價值觀。

員工參與企業文化建設的方式很多，在企業文化的總結和提煉階段，首先由企業領導通過各種場合大力宣傳企業的遠景，講述眼前的困難，讓大家產生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見，取得對原有文化糟粕和優勢的認知，最后采取揚棄的辦法，保留原有企業文化的精華部分，并廣泛進行宣揚，讓全體員工都知道公司的企業文化是怎么產生的，從而更好地理解公司的使命和目標。例如，筆者正在咨詢的某連鎖銷售公司，在面臨巨大市場競爭壓力情況下，高層領導決心對公司的企業文化進行重塑，通過大量的訪談和開展有獎征文活動，提煉出了大家認同的“創效共贏”的價值觀。

一線經理落實企業文化理念

企業確定了新的企業文化理念后，就要進行導入，也就是把理念轉化為行動的過程。在這個轉化過程中，一線經理起著承上啟下的作用。而每個經理都有自己的個性和風格，一家企業有N個一線經理領導下的部門，就有N種文化。因此，只有一線經理深刻領會了企業的價值觀，才能將企業倡導的文化理念貫徹到員工的日常工作中。

上文提到的某連鎖銷售公司確立了以“創效共贏”為核心的企業文化后，圍繞著如何導入這一價值觀，公司上下進行了廣泛的討論，決定借鑒Q12工具，將企業文化建設落實到每一個員工的日常工作當中。首先，為每個崗位制定了以工作職責為核心的崗位指導書，并盡公司的所能為各崗位配置了完成工作需要的各類資源；其次，對管理人員，特別是一線經理開展了以激勵理論與實務為主要內容的系列培訓工作，使一線經理掌握了“對員工的進步進行及時表揚”這一成本最低的激勵方法；再次，建立了較為完善的績效管理體系和薪酬制度，為各級管理人員（包括一線經理）提供了數目不等的虛擬股份，開展了內部創業試點；此外，對一線員工開展了有計劃的技能培訓及鑒定工作，盡可能使每個員工都做自己最擅長做的事，在工作中不斷學習和成長。通過一系列的制度化的活動，使每個員工逐步加深了對“創效共贏”的認識，增強了對公司的歸屬感。

Q12測量企業文化認同程度

沒有測量，就沒有管理。企業文化建設開展之后，員工認同程度到底如何，借鑒Q12這一測評工具，可清晰地測量出來。

調查問卷說明

員工企業文化認同程度測量問卷采用蓋洛普公司的Q12工具，每個問題可按認同程度的不同，從“完全不符合我的情況”到“非常符合我的情況”分為7個等級，其中，“完全不符合我的情況”為1分，“非常符合我的情況”為7分。文化認同程度參考標準見表1。建議每半年做一次測量，從中找出規律，采取相應措施，不斷提高認同企業文化的員工人數比率。

測評實例

在推廣以“創效共贏”為核心的企業文化半年之后，我們對某連鎖銷售公司員工的企業文化認同度進行了無記名書面抽樣調查，此次調查共收回了162份問卷，統計了162個有效調查對象，本次調查問卷的應得總分最低為12分，最高為84分，調查結果見表2。

從表2可以看出，該公司的企業文化建設取得了較好的效果，比較認同的員工遠超過理想狀態，但認同的又未達到理想狀態，因此建議公司挑選優秀的一線經理以提升員工的文化認同度。

再來研究兩個比較典型的分店――A店和B店的Q12得分情況（見表3），兩個店的Q1、Q2、 Q10得分都在5分左右，屬于大致符合我的情況；A店的Q3、Q5、Q6、 Q8、Q7、Q9、Q11、Q12得分在4~5分之間，最低的為Q4，只有3.4分；而B店的Q3、Q5、Q6、Q8、Q9得分在4~5分之間，Q4 、Q7、Q11、Q12都處在較低的3~4分之間。這說明一線經理在管理基礎工作方面比較到位，人際關系較好，但在及時強化激勵員工方面的工作沒有到位，而且B店經理還存在沒有給員工提供學習和成長的機會，不重視員工的意見和建議，沒有或少有關心員工的進步的不足，不太稱職。兩個部門的平均總分分別為54.55分和51.8分，員工對企業文化的認同度屬于一般，但與比較認同的分數段接近。

要提升員工的文化認同度，該連鎖銷售公司關鍵要做好幾方面的工作：挑選優秀的一線經理，替換不太稱職者；不斷提升一線經理的管理技能，特別是激勵能力；加強員工參與管理，建立提案制度；一線經理要及時關注員工進步，提供員工學習和成長機會。

總之，企業文化建設并不是畢其功于一役就能做好的事情，它要求企業各級管理者，尤其是一線經理要從每個員工抓起，并借鑒Q12工具提供的12個管理重點，只有這樣，才能更有效地將企業文化融入到員工的日常工作中。

參考文獻：

1.[美]馬庫斯•科夫曼，鮑世修等譯.首先，打破一切常規[M].中國青年出版社，2002

2.李剛科.對企業文化塑造的理性思考[J].理論探索，2004

企業解決方案范文第5篇

從更換企業標識到大企業私有云，用友軟件已經將云計算作為其占位下一代企業計算的關鍵一步。

強化產業鏈合作

用友公司董事長兼CEO王文京在演講中指出，全球信息產業發展格局將被下一代企業計算改寫，而下一代企業計算的創新將出現在中國。

王文京分析說，這是由用戶需求決定的。他認為，大企業運營正快速呈現網絡化趨勢，多組織、跨時空的實時業務協同，已成為中國大企業轉型升級的迫在眉睫的需求；從本地經營發展到以一地一國為主的多地域經營，甚至面向全球市場跨國經營，從組織架構從單體企業發展到多級集團/公司，多級管理要求集權或分權靈活多變，業務結構從單一產品發展到相關或者不相關的多元化產業結構。這些經營管理的變化，對企業的信息化提出了新的需求。

與此同時，企業現有的信息系統在使用、升級、維護、實施、開發等環節都顯得太過復雜，使得企業提出了改變IT架構的需求。以上這些需求為大企業私有云的發展奠定了基礎。

王文京介紹，在這樣的背景下，用友軟件推出了一項重要計劃——新長城計劃，這個計劃核心目標是做好下一代企業計算的創新。他介紹，這項計劃包含三方面內容：研發推出用友云平臺及大企業云解決方案；研發推出下一代企業和政府應用；結合現代產業縱向垂直整合趨勢，進入基礎軟件領域，如大數據處理等。

今年4月的用友企業云平臺和5月19日的大企業私有云解決方案是用友軟件新長城計劃的階段性成果。

從云平臺推出開始，我們可以感覺到本來專注于管理軟件的用友軟件正在大力拓展其業務范圍。用友云平臺和大企業私有云解決方案等都是之前用友沒有涉及的領域。未來用友還可能進軍大數據處理等基礎軟件領域，這將使得用友軟件更加重視與云計算生產鏈上的合作伙伴的合作。這是5月19日那天用友軟件與多家合作伙伴簽署戰略合作協議的原因。

值得注意的是，在2012經營與管理創新年度峰會期間，用友軟件與中國電信、華為、源訊、EMC、IBM、英特爾、VMware、中金數據等多家中國云計算領域的知名企業，共同建立大企業私有云平臺。

四位一體推動企業深度轉型

作為我國管理軟件領域的龍頭企業，用友軟件一直強調其在幫助中國企業轉型升級中的價值。在推出大企業私有云的現場，用友軟件指出，大企業私有云不僅是一項新技術，還開啟了大企業商業模式新紀元。

用友軟件股份有限公司執行總裁李友表示，大企業商業模式正發生五個轉變：從企業內部增值到產業鏈增值的轉變，從以本地為中心到著眼全球市場的轉變，從以產品為中心到以服務為中心的轉變，從以生產為中心到以客戶價值為中心的轉變，從線下市場到線上市場的轉變。這五個轉變構成了中國企業轉型升級的最新需求。

他認為，用友大企業私有云能夠幫助企業深化轉型升級，形成四位一體的云端企業。這體現在以下四點：

一是產業鏈管控。通過與產業鏈上下游商業伙伴的業務協同與信息共享，發揮產業鏈的整體競爭優勢，創造產業鏈的新業務價值，實現產業鏈伙伴的多方共贏。

二是實時海量數據商業分析。激活企業海量的信息資產，建立商業分析模型，通過實時的商業分析深度洞察企業生產、經營、管理的隱性規律與發展趨勢。