針對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升方案

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針對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升方案范文第1篇

白酒行業(yè)是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)更加重視通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品的細(xì)分、銷(xiāo)售渠道的建設(shè)等方面的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)增值。我國(guó)白酒生產(chǎn)企業(yè)眾多，白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，總體而言，出現(xiàn)產(chǎn)大于銷(xiāo)、供大于求，貨物積壓等問(wèn)題。中小型白酒企業(yè)，不管是核心資源還是品牌優(yōu)勢(shì)，都難以和大型白酒企業(yè)匹敵，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于相對(duì)劣勢(shì)，其主要的突破口在銷(xiāo)售渠道的建設(shè)上。從中國(guó)糖酒行業(yè)人才服務(wù)中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，約有76%的招聘企業(yè)來(lái)自白酒產(chǎn)業(yè)，其中，約有70%左右的招聘企業(yè)是中小白酒企業(yè)。可見(jiàn)，這些企業(yè)的人員流動(dòng)非常嚴(yán)重，而人員的流動(dòng)給企業(yè)造成很多不良的影響，如業(yè)務(wù)的波動(dòng)、招聘成本增加、客戶(hù)資源的流失等。中小白酒企業(yè)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制導(dǎo)致其難以吸引和留住優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，這些問(wèn)題也成為制約中小型白酒企業(yè)生存和發(fā)展的瓶頸。因此，如何針對(duì)銷(xiāo)售人員采取有效的激勵(lì)措施成為眾多中小型白酒企業(yè)需要解決的問(wèn)題。

一、中小白酒企業(yè)銷(xiāo)售人員激勵(lì)的現(xiàn)狀

我國(guó)大多數(shù)中小型白酒企業(yè)規(guī)模小，員工人數(shù)不多，組織結(jié)構(gòu)較簡(jiǎn)單，可以根據(jù)企業(yè)不同階段的發(fā)展調(diào)整銷(xiāo)售人員激勵(lì)機(jī)制，在銷(xiāo)售人員的激勵(lì)制度的建立和執(zhí)行方面有一定的優(yōu)勢(shì)。但由于中小型白酒企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)大企業(yè)較弱，管理流程與制度不規(guī)范等原因，即使建立了銷(xiāo)售人員激勵(lì)制度，其績(jī)效考評(píng)制度和薪酬體系也很不科學(xué)，缺乏對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃[1]。通過(guò)對(duì)部分中小川酒企業(yè)的銷(xiāo)售人員的訪(fǎng)談結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)銷(xiāo)售人員激勵(lì)機(jī)制目前存在的主要問(wèn)題有以下幾方面。

（一）績(jī)效考評(píng)形式單一

在績(jī)效考核體系中，中小型白酒企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核主要以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)為主，業(yè)務(wù)量與銷(xiāo)售額是評(píng)定銷(xiāo)售人員的成果的硬指標(biāo)，其工資待遇主要與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)有關(guān)，根據(jù)完成的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提成是主要形式。開(kāi)拓新市場(chǎng)、維護(hù)客戶(hù)關(guān)系等一般不被包括在績(jī)效考核的范圍以?xún)?nèi)，有些企業(yè)在考核中會(huì)包括這些軟性指標(biāo)，但是在績(jī)效考核結(jié)果中所占比重較低。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)不合理

在銷(xiāo)售人員薪酬制度上，中小型白酒企業(yè)大多采用“底薪+提成”的薪酬結(jié)構(gòu)。銷(xiāo)售人員的收入根據(jù)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的完成量，一般占總收入的80%左右。由此可見(jiàn)，大多中小白酒企業(yè)銷(xiāo)售人員的底薪都較低，企業(yè)這種薪酬模式能激勵(lì)銷(xiāo)售人員挖掘一切銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取最高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。但是底薪較低，對(duì)于初入行業(yè)的銷(xiāo)售人員而言壓力較大，可能連基本的生活開(kāi)支都不能保證，有時(shí)候難于吸引到有潛力的銷(xiāo)售人員。

（三）津貼和福利較低

中小型白酒企業(yè)的津貼和福利水平普遍比大型企業(yè)低。有部分企業(yè)的銷(xiāo)售人員沒(méi)有津貼、福利甚至是國(guó)家法律規(guī)定的福利。中小白酒企業(yè)提供給銷(xiāo)售人員基本的生存保障，對(duì)銷(xiāo)售人員的發(fā)展、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等沒(méi)有較多的關(guān)注。企業(yè)主要以物質(zhì)性的激勵(lì)為主，認(rèn)為銷(xiāo)售人員完成業(yè)績(jī)就可以，對(duì)銷(xiāo)售人員的工作基本上不干預(yù)。

（四）缺乏對(duì)員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃

大多數(shù)中小型白酒企業(yè)沒(méi)有完善的人力資源管理體系，很多都沒(méi)有為銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)培訓(xùn)、個(gè)人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃等人力資源管理制度。在銷(xiāo)售人員隊(duì)伍的建設(shè)方面主要采取社會(huì)招聘，希望通過(guò)招聘把有銷(xiāo)售工作經(jīng)驗(yàn)和擁有社會(huì)關(guān)系的人補(bǔ)充到銷(xiāo)售隊(duì)伍中來(lái)，忽視對(duì)已有的銷(xiāo)售隊(duì)伍的培養(yǎng)。沒(méi)有形成完整的培訓(xùn)系統(tǒng)和銷(xiāo)售人才培養(yǎng)計(jì)劃以及職業(yè)生涯規(guī)劃制度，在價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念上就忽視員工的價(jià)值。大多數(shù)銷(xiāo)售人員都是由自己安排工作計(jì)劃、維護(hù)客戶(hù)關(guān)系、獲取市場(chǎng)信息、自己總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、自我培訓(xùn)，很多員工缺乏企業(yè)歸屬感與團(tuán)隊(duì)精神。

二、對(duì)策建議

中小白酒企業(yè)要想在白酒市場(chǎng)中占有一席之地，就需要具有優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員。本文在分析中小白酒企業(yè)銷(xiāo)售人員激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀后，結(jié)合人力資源管理的相關(guān)理論和實(shí)踐，提出相關(guān)建議與策略。期望為中小白酒企業(yè)銷(xiāo)售人員激勵(lì)機(jī)制的完善提供一點(diǎn)思路，有利于其吸引、留住并培養(yǎng)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

（一）多種激勵(lì)方式相結(jié)合

由馬斯洛的需要層次理論可知，物質(zhì)需求是人類(lèi)的第一與基本需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本原因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)形式中不可替代的形式，也是我國(guó)中小型白酒企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員采取的主要激勵(lì)方式。滿(mǎn)足了物質(zhì)需求后，銷(xiāo)售人員還有著更高層次的追求，包括受尊重、發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等要求。企業(yè)人力資源管理可以采取榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)等方式，尤其是情感激勵(lì)，人非草木，孰能無(wú)情，情感需要是人的基本需要，人們?nèi)魏握J(rèn)知和行為，都是在一定的情感推動(dòng)下完成的，企業(yè)要關(guān)心銷(xiāo)售人員，特別是當(dāng)銷(xiāo)售人員遇到困難時(shí)。信任激勵(lì)也很重要，信任就是最高的獎(jiǎng)賞。因此，中小型白酒企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員的的激勵(lì)必須把物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)性激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，才能真正調(diào)動(dòng)其工作積極性，為企業(yè)貢獻(xiàn)更大的價(jià)值[2]。

（二）引入平衡計(jì)分卡，促進(jìn)績(jī)效考核體系的合理化

在績(jī)效考評(píng)方面，中小白酒企業(yè)對(duì)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核一切以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，即財(cái)務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向，考核指標(biāo)較單一。開(kāi)拓新市場(chǎng)、維持客戶(hù)關(guān)系等往往不被包括在績(jī)效考核的范圍之內(nèi)，即使績(jī)效考核中包括這些軟指標(biāo)，其與激勵(lì)的關(guān)聯(lián)度也不強(qiáng)，而這些軟指標(biāo)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)是非常重要的，因?yàn)殚_(kāi)拓新市場(chǎng)是銷(xiāo)售量持續(xù)增加的關(guān)鍵，與客戶(hù)長(zhǎng)期合作可以保證銷(xiāo)售渠道的穩(wěn)定。以此，建議可引入平衡計(jì)分卡作為績(jī)效管理與考核工具，平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。平衡計(jì)分卡可以讓企業(yè)績(jī)效考核在短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)之間、外界和內(nèi)部績(jī)效之間保持平衡，改變了企業(yè)以往只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)使企業(yè)過(guò)分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長(zhǎng)期利益，比如員工的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)、客戶(hù)關(guān)系的開(kāi)拓和維護(hù)等。平衡記分卡最大的優(yōu)點(diǎn)在于，它從企業(yè)的四個(gè)方面來(lái)建立衡量體系：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。這四個(gè)方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類(lèi)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終保證了財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對(duì)過(guò)去業(yè)績(jī)的考核，也包括了對(duì)未來(lái)業(yè)績(jī)的考核。平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)、內(nèi)部程序及組織的創(chuàng)新和提高活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估的業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)支撐顧客指標(biāo)，有利于銷(xiāo)售人員與客戶(hù)之間建立良好關(guān)系，為以后的業(yè)績(jī)提升奠定基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡能夠較全面地對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行績(jī)效考核，提高銷(xiāo)售人員的工作滿(mǎn)意度，同時(shí)對(duì)企業(yè)整體績(jī)效提高有很大幫助，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

針對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升方案范文第2篇

本月各店指目標(biāo)按時(shí)下達(dá)到店，做好重點(diǎn)貨品的陳列。每天對(duì)銷(xiāo)售情況進(jìn)行分析匯總，同比去年6月本月下滑嚴(yán)重店鋪：江三16910元下降30%，導(dǎo)致整個(gè)區(qū)域業(yè)績(jī)下滑的情況主要有以下四點(diǎn)：

1.超市合同到期撤場(chǎng)商鋪較多;2進(jìn)店客流較少;3.連單率降低;4.暢銷(xiāo)款七分褲貨品到貨未及時(shí)。同比上升店鋪泰二12%，泰一6%，揚(yáng)四3%，本月本區(qū)域總計(jì)完成170839元，達(dá)標(biāo)79%。

2. 跟進(jìn)區(qū)域各店鋪的促銷(xiāo)活動(dòng)“清倉(cāng)五折起”，發(fā)現(xiàn)活動(dòng)效果不是太好。雖然試穿率較高，但買(mǎi)單率卻很低(主要部分顧客覺(jué)的價(jià)格還是高)。后期公司采取了更大的促銷(xiāo)活動(dòng)“全場(chǎng)三折起”，因?yàn)榛顒?dòng)力度較大，明顯帶動(dòng)了銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提高，起到了月底沖刺銷(xiāo)售關(guān)鍵。

3. 對(duì)各店鋪各項(xiàng)例檢進(jìn)行抽查，發(fā)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)有個(gè)別店鋪退倉(cāng)有遺漏，已按照公司規(guī)定對(duì)相關(guān)店員做出處罰。同時(shí)對(duì)區(qū)域內(nèi)所有店鋪人員進(jìn)行了相關(guān)教育，嚴(yán)格杜絕再次發(fā)生內(nèi)似問(wèn)題。

4. 針對(duì)泰州二店出現(xiàn)的丟貨問(wèn)題，本月公司領(lǐng)導(dǎo)針對(duì)此次事件提出了相關(guān)賠款方案，對(duì)此店員們都深刻領(lǐng)會(huì)了領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷，對(duì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題都感到羞愧，紛紛表示在今后的工作中一定提高自己的責(zé)任心。同時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)店員們后期工作中貨品問(wèn)題也給予了相關(guān)的指導(dǎo)方案。

七月份工作計(jì)劃

七月份我們即將迎來(lái)一個(gè)新的促銷(xiāo)高峰，由于上個(gè)月底公司的清倉(cāng)活動(dòng)鋪墊的好再加上我們的努力才能勉強(qiáng)完成了指標(biāo)，所以這次我們區(qū)域希望同時(shí)也有信心在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)上再上一個(gè)新的臺(tái)階，為此我們區(qū)域每個(gè)人也都努力做好了準(zhǔn)備來(lái)迎接挑戰(zhàn)。為了更好的能夠開(kāi)展工作，對(duì)于這個(gè)月我希望自己在工作中需要提高的地方主要有以下幾點(diǎn)：

1. 加強(qiáng)抽查各店鋪各項(xiàng)例檢(庫(kù)存，記錄本，電腦賬目，衛(wèi)生，VIP卡消費(fèi)，貨品折扣，歡送語(yǔ))，嚴(yán)格督促各店長(zhǎng)工作。

2. 及時(shí)跟進(jìn)公司下發(fā)的各項(xiàng)活動(dòng)，積極做好促銷(xiāo)推選。做好新顧客VIP的開(kāi)發(fā)，雖然不一定能夠促成每一個(gè)進(jìn)店人員的銷(xiāo)售，但起碼應(yīng)該慢慢進(jìn)行培養(yǎng)，使她們成為我們的潛在顧客，至少在別人問(wèn)到的時(shí)候能夠?qū)ξ覀兊钠放七M(jìn)行一定的褒揚(yáng)，這樣也算是一種成功，畢竟一個(gè)品牌的口碑很重要。

3. 關(guān)注江三店鋪周邊5家品牌撤柜后店鋪情況，積極樹(shù)立店員銷(xiāo)售信心，提高銷(xiāo)售熱情，從服務(wù)質(zhì)量上抓起，努力提升本店成交率。

4. 跟進(jìn)揚(yáng)州三店時(shí)代廣場(chǎng)，與商場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)保持聯(lián)系，關(guān)注我們需求的商鋪。同時(shí)跟進(jìn)撤柜后剩余8000元帳款的結(jié)清。

5. 及時(shí)跟進(jìn)公司下發(fā)郵件(調(diào)撥和退倉(cāng))，隨時(shí)抽查店鋪執(zhí)行情況，完成對(duì)各店暢滯銷(xiāo)貨品補(bǔ)足和調(diào)撥，特價(jià)貨品積極要貨。

6. 抽查各店VIP卡消費(fèi)和辦理情況，監(jiān)察新辦VIP卡未送出的進(jìn)行回收以及消費(fèi)規(guī)范操作。

針對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升方案范文第3篇

到了2005年，情況發(fā)生逆轉(zhuǎn)，諸多企業(yè)陸續(xù)裁撤營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)，見(jiàn)之于報(bào)端的就有方正、阿爾卡特、伊菜克斯等知名企業(yè)。

更多的企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)建制問(wèn)題上，存有許多疑慮和困惑，集中表現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)定位上，不知道應(yīng)該賦予何種責(zé)任和功能，甚至不知道如何思考這個(gè)問(wèn)題，直接影響到營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)建制的有效性，可謂進(jìn)退維谷。

做實(shí)大區(qū)的必要

A公司是一家近年來(lái)異軍突起的西部企業(yè)，2002年進(jìn)入全國(guó)市場(chǎng)，以其獨(dú)特的產(chǎn)品概念和晶牌運(yùn)作迅速走紅，但它明顯缺乏隊(duì)伍建設(shè)上的積累，執(zhí)行力跟不上，整體一致性差――近3000人的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，幾乎全部來(lái)自短時(shí)間內(nèi)的市場(chǎng)招聘。

于是公司決定設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)。全國(guó)分為七個(gè)大區(qū)，各大區(qū)設(shè)總經(jīng)理一名，負(fù)責(zé)所屬省級(jí)分公司的隊(duì)伍建設(shè)、市場(chǎng)操作和檢查監(jiān)督。

為做實(shí)營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)，A公司不僅賦予大區(qū)總經(jīng)理處罰權(quán)，而且規(guī)定：凡是分公司的資源申請(qǐng)，必須有大區(qū)總經(jīng)理的簽字，否則營(yíng)銷(xiāo)總部不予審核。

但歷時(shí)三年的運(yùn)行實(shí)踐表明，效果很不理想。

大區(qū)總經(jīng)理每次出巡，都能在市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)大量問(wèn)題，接著罰單頻頻發(fā)出，成批處分甚至開(kāi)除營(yíng)銷(xiāo)人員。結(jié)果，隊(duì)伍狀態(tài)不僅沒(méi)有得到改善，反而違紀(jì)現(xiàn)象和短期行為越來(lái)越多。

大區(qū)成效甚微，大區(qū)經(jīng)理的斗志也隨之衰退，開(kāi)始敷衍了事。結(jié)果大區(qū)開(kāi)始虛化，營(yíng)銷(xiāo)體系上下脫節(jié)、離心離德，市場(chǎng)得不到及時(shí)響應(yīng)，經(jīng)銷(xiāo)商普遍抱怨，“銷(xiāo)售額剛剛2億的公司，居然一副大企業(yè)做派，決策遲緩，手續(xù)繁多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上市場(chǎng)前端的需求”，最終導(dǎo)致公司上下要求裁撤大區(qū)的呼聲越來(lái)越高。

2006年初，A公司高管團(tuán)隊(duì)深入調(diào)查后形成了一致結(jié)論：目前的大區(qū)只是一個(gè)監(jiān)督和檢查者，其主要職責(zé)似乎不是促進(jìn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，提高市場(chǎng)地位，而是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，處罰人員，工作的好壞由“發(fā)現(xiàn)多少問(wèn)題、開(kāi)出多少罰單”來(lái)決定。

調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：由于各大區(qū)缺乏市場(chǎng)目標(biāo)和營(yíng)銷(xiāo)策略的約束，大區(qū)總經(jīng)理的處罰變得隨意。但隨意處罰并不能整肅隊(duì)伍，指明方向，只會(huì)造成緊張氣氛。

而深層次病因在于：各大區(qū)并不是一級(jí)經(jīng)營(yíng)管理的責(zé)任主體，只是總部派出的“查處大員”，沒(méi)有完整的權(quán)力和責(zé)任去組織市場(chǎng)運(yùn)作。例如，各銷(xiāo)區(qū)提出資源要求，大區(qū)不能合理甄別和反饋，導(dǎo)致事務(wù)堆積，妨礙總部與銷(xiāo)區(qū)的溝通，最終成了眾矢之的。

A公司反復(fù)權(quán)衡，最終決定保留營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)，重新定位大區(qū)的責(zé)任和功能：大區(qū)總經(jīng)理參與制定市場(chǎng)整體策略，在重點(diǎn)市場(chǎng)培育、重點(diǎn)客戶(hù)建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)銷(xiāo)區(qū)進(jìn)行監(jiān)督、檢查、幫助、指導(dǎo)、約束、激勵(lì)；關(guān)注各銷(xiāo)區(qū)在執(zhí)行過(guò)程中的成功經(jīng)驗(yàn)，并加以總結(jié)和提煉，借助培訓(xùn)和交流，在營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)中傳播經(jīng)驗(yàn)、復(fù)制成功。

點(diǎn)評(píng)：

A公司對(duì)大區(qū)的調(diào)整是否可行，能否做是值得懷疑的。

這里的核心問(wèn)題是：在總部與銷(xiāo)區(qū)之間，大區(qū)究竟如何定位?是一級(jí)承擔(dān)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的責(zé)任主體，還是總部責(zé)任的外延，抑或總部的一個(gè)派員?

離開(kāi)了對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直接而完整的責(zé)任，大區(qū)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)是“不合法”的。而權(quán)力行使沒(méi)有業(yè)績(jī)責(zé)任的約束，一定會(huì)發(fā)生偏差，背離效率和經(jīng)濟(jì)成果的目標(biāo)，大區(qū)隨之就會(huì)退化為一個(gè)沒(méi)有責(zé)任約束的特權(quán)階層。

做實(shí)大區(qū)的困難

B公司是一家近年市場(chǎng)表現(xiàn)不俗的制鞋企業(yè)，2002年之前一直采用自營(yíng)模式，主要在各大、中城市的商場(chǎng)租賃柜臺(tái)。各省設(shè)有分公司，負(fù)責(zé)各省1～2個(gè)城市的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和晶牌地位，分公司經(jīng)理相當(dāng)于城市經(jīng)理或大業(yè)務(wù)員，直接對(duì)營(yíng)銷(xiāo)總部負(fù)責(zé)，嚴(yán)格按照總部的政策、制度和計(jì)劃行事，制度以外的經(jīng)管事項(xiàng)，必須報(bào)總部審議，分公司無(wú)權(quán)擅自做主或便宜行事。

經(jīng)過(guò)10多年的積累，B公司在中心城市樹(shù)立起一定的品牌位勢(shì)，形成了一支很有執(zhí)行力的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)干隊(duì)伍。2003年，公司開(kāi)始向二、三級(jí)城市及縣級(jí)市場(chǎng)擴(kuò)張，進(jìn)入高速成長(zhǎng)期。

為解決資金缺口，降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，公司導(dǎo)人連鎖經(jīng)營(yíng)，利用品牌優(yōu)勢(shì)，以“一地(市或縣)一戶(hù)”的原則，吸引各地經(jīng)銷(xiāo)商建立加盟連鎖店或?qū)Ｙu(mài)店。

這樣，原來(lái)只負(fù)責(zé)一個(gè)中心城市的分公司經(jīng)理，現(xiàn)在需要負(fù)責(zé)全省，原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)組織方式和管控原則，就不再適應(yīng)現(xiàn)實(shí)要求了。有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)的決策，在“空間”上變得越來(lái)越復(fù)雜與多樣，導(dǎo)致總部的整體決策和集中控制在“時(shí)間”維度上失效，無(wú)法及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)變化。

為此，公司于2004年在全國(guó)設(shè)立南、北、中三個(gè)大區(qū)，試圖加強(qiáng)對(duì)一線(xiàn)和基層單位的管理，緩解壓力。

為避免大區(qū)形同虛設(shè)，公司賦予大區(qū)直接的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)責(zé)任，使之成為一級(jí)責(zé)任主體，各省分公司的直接主管。

這樣一來(lái)，總部的管控壓力似乎減輕了。原來(lái)管那么多各省級(jí)分公司，現(xiàn)在只要管3個(gè)大區(qū)了。

點(diǎn)評(píng)：

從理論上看，問(wèn)題并沒(méi)有解決大區(qū)承擔(dān)的所謂銷(xiāo)售業(yè)績(jī)責(zé)任，不是派生出來(lái)的，而是簡(jiǎn)單歸并了各分公司的業(yè)績(jī)責(zé)任，與分公司的責(zé)任重疊，并沒(méi)有獲得自己獨(dú)特且完整的責(zé)任。這樣的大區(qū)層級(jí)，必然剝奪下屬分公司的資源和權(quán)力，引發(fā)大區(qū)與分公司之間的權(quán)力之爭(zhēng)。

事實(shí)也正是這樣。經(jīng)過(guò)2004、2005兩年的運(yùn)行，實(shí)際結(jié)果與初衷相去甚遠(yuǎn)。大區(qū)沒(méi)有成為真正意義上的一級(jí)責(zé)任主體，只是一個(gè)簡(jiǎn)單的市場(chǎng)業(yè)績(jī)分包機(jī)構(gòu)――從總部領(lǐng)到任務(wù)，簡(jiǎn)單地在省公司之間分解。這個(gè)過(guò)程本身就是在攔截或剝奪分公司有限的資源，至少是資源分配的權(quán)力，直接威脅其地位，引起了分公司經(jīng)理的警覺(jué)，導(dǎo)致大區(qū)與分公司的對(duì)立。

分公司經(jīng)理憑借在區(qū)域市場(chǎng)“天時(shí)、地利、人和”的優(yōu)勢(shì)，借著區(qū)域市場(chǎng)承擔(dān)業(yè)績(jī)責(zé)任的慣例，繞過(guò)大區(qū)，繼續(xù)與總部直接聯(lián)系，包括遞交報(bào)告、申請(qǐng)資源，迫使大區(qū)無(wú)所事事，越做越虛。

設(shè)立大區(qū)，花了力氣，轉(zhuǎn)了一圈，無(wú)功而返，什么問(wèn)題都沒(méi)有解決。2006年，B公司有了“改造營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)”的新動(dòng)議。

究竟“新動(dòng)議”會(huì)有什么結(jié)果?我們不得而知。可以肯定的是，B公司并不清楚在大區(qū)建制背后，隱含著更為深刻的本質(zhì)命題。

B公司并沒(méi)有弄清楚為何要設(shè)立大區(qū)，只是就事論事地處理現(xiàn)實(shí)麻煩，或只是為了減緩總部的壓力。它并沒(méi)有意識(shí)到市場(chǎng)區(qū)域擴(kuò)張后，需要改變的是營(yíng)銷(xiāo)組織方式，而不是增加一個(gè)管理層級(jí)。他們更沒(méi)有意識(shí)到：經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大了，需要提高的是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)變化的適應(yīng)能力和響應(yīng)速度，而不是通過(guò)大區(qū)建制來(lái)減輕總部的壓力，維持整體決策和集中控制的原有格局。

做實(shí)大區(qū)的關(guān)鍵

C公司是國(guó)內(nèi)一家有名的大型煙草企業(yè)。按照煙草行業(yè)的管理體制，對(duì)應(yīng)“省市地縣”的行政區(qū)劃，C公司建立了1個(gè)營(yíng)銷(xiāo)管理總部，4個(gè)營(yíng)銷(xiāo)

大區(qū)和33個(gè)省級(jí)銷(xiāo)售管理平臺(tái)(或稱(chēng)銷(xiāo)區(qū))，在各省區(qū)配備“省區(qū)經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和業(yè)務(wù)代表”三級(jí)銷(xiāo)售管理隊(duì)伍，各級(jí)人員承擔(dān)本區(qū)內(nèi)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)責(zé)任。

這種體系內(nèi)部結(jié)構(gòu)并不復(fù)雜，功能也比較單純，基本上就是銷(xiāo)售以及與之配套的其他功能，包括計(jì)劃、物流和客戶(hù)關(guān)系維護(hù)，沒(méi)有真正意義上的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能。而且，所謂銷(xiāo)售，實(shí)際上就是分銷(xiāo)，即連接生產(chǎn)與市場(chǎng)、煙草專(zhuān)賣(mài)系統(tǒng)的分銷(xiāo)管道。

從營(yíng)銷(xiāo)管理總部到大區(qū)、省區(qū)，各層級(jí)更多的不是在從事銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，而是行政管理事務(wù)。營(yíng)銷(xiāo)管理總部就是全國(guó)市場(chǎng)的行政管理中心，大區(qū)就是若干個(gè)省區(qū)市場(chǎng)的行政管理中心。大區(qū)的主要職責(zé)僅限于審核銷(xiāo)區(qū)計(jì)劃，確保物流供應(yīng)，在權(quán)力范圍內(nèi)審批費(fèi)用。

真正與銷(xiāo)售業(yè)績(jī)直接相關(guān)的責(zé)任，就是客戶(hù)關(guān)系維護(hù)，包括溝通、協(xié)調(diào)和公關(guān)，通常由大區(qū)經(jīng)理對(duì)應(yīng)煙草公司的高管人員，省區(qū)經(jīng)理以下人員對(duì)應(yīng)煙草公司的普通工作人員。

這種格局，包括煙草行業(yè)管理體制、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和C公司的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，一直持續(xù)到2002年。

2003年后，情況發(fā)生了很大的變化。煙草行業(yè)改變?cè)瓉?lái)以省為單位的“塊塊管理”，開(kāi)始強(qiáng)化中央到地方的垂直管理，推動(dòng)“監(jiān)督執(zhí)法、流通銷(xiāo)售和生產(chǎn)制造”三者相互獨(dú)立，形成垂直的三大系統(tǒng)，引發(fā)了煙草行業(yè)的一場(chǎng)大變革。

煙草生產(chǎn)企業(yè)(煙廠)與煙草流通企業(yè)(煙草公司)徹底分離，全國(guó)性煙草流通體系逐漸形成，統(tǒng)一受煙草總公司管轄，以市場(chǎng)原則對(duì)待各地?zé)煆S，優(yōu)勝劣汰。

而這場(chǎng)改革還包含著深層次動(dòng)機(jī)，包括扶植名優(yōu)產(chǎn)品或品牌，形成更大的單品規(guī)模，培育中國(guó)煙草生產(chǎn)體系的“航空母艦”，引發(fā)各大煙廠展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，忙于提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本消耗，提升品牌價(jià)值，擴(kuò)大單品規(guī)模和單箱利稅。

在此沖擊下，C公司在營(yíng)銷(xiāo)總部成立了市場(chǎng)部，同時(shí)在4個(gè)大區(qū)和33個(gè)省區(qū)設(shè)立了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，以加強(qiáng)企業(yè)形象、品牌和產(chǎn)品的推廣，終端的陳列和助銷(xiāo)，以及營(yíng)銷(xiāo)策略的制定和執(zhí)行。

經(jīng)過(guò)幾年的努力，營(yíng)銷(xiāo)總部逐漸形成了策略制定的功能，各省級(jí)分公司也逐步發(fā)育出終端推廣和陳列、助銷(xiāo)功能。

可是整體效果并不理想。可以觀察到的麻煩是：營(yíng)銷(xiāo)總部的專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)得不到來(lái)自基層的支持，不能系統(tǒng)、及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握第一手市場(chǎng)信息，其制定的專(zhuān)項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)策略，往往難以轉(zhuǎn)變?yōu)楦麂N(xiāo)區(qū)有組織、有計(jì)劃的行動(dòng)，不是時(shí)間滯后，就是不對(duì)路，徒勞無(wú)功。

總部和銷(xiāo)區(qū)在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的功能上脫節(jié)，集中表現(xiàn)在：銷(xiāo)區(qū)終端的品牌推廣、產(chǎn)品陳列和產(chǎn)品助銷(xiāo)，得不到來(lái)自營(yíng)銷(xiāo)總部在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略上的引導(dǎo)和支持，銷(xiāo)區(qū)各自為政，形不成合力，無(wú)法針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群進(jìn)行跨區(qū)域協(xié)同，無(wú)法強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)品牌對(duì)市場(chǎng)的影響力和支配力。一句話(huà)，力量分散、資源浪費(fèi)。

營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)內(nèi)部的相互抱怨越來(lái)越多。這迫使總部各專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)轉(zhuǎn)向被動(dòng)應(yīng)對(duì)各銷(xiāo)區(qū)的需求，即所謂的息事寧人。結(jié)果大家都被現(xiàn)實(shí)牽著鼻子走，兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩，與獲取戰(zhàn)略主動(dòng)權(quán)的初衷背道而馳。

點(diǎn)評(píng)：

導(dǎo)致這種結(jié)局的原因是：大區(qū)的營(yíng)銷(xiāo)功能發(fā)育滯后，不能成為總部和銷(xiāo)區(qū)之間的“中轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)”，把總部制定的整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和各項(xiàng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，轉(zhuǎn)化成個(gè)性化的區(qū)域市場(chǎng)具體操作方案，并有效地組織實(shí)施。

而造成營(yíng)銷(xiāo)功能發(fā)育滯后的深層原因又是什么呢?是大區(qū)無(wú)法自行改變?cè)瓉?lái)的定位。

在原來(lái)的體系中，大區(qū)是一級(jí)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)管理層，即通過(guò)增加這個(gè)層級(jí)，減小營(yíng)銷(xiāo)總部的“管理幅度”和“管理壓力”。也就是說(shuō)，大區(qū)為總部而設(shè)，并非為市場(chǎng)而設(shè)。在這樣的思路下，即便在大區(qū)增設(shè)面向市場(chǎng)的部門(mén)，也不可能自然發(fā)育出營(yíng)銷(xiāo)功能。

這也就是說(shuō)，必須改變營(yíng)銷(xiāo)組織原有的設(shè)計(jì)思想！

2005年，C公司推行“戰(zhàn)略功能與戰(zhàn)術(shù)功能分離”，發(fā)育大區(qū)戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上的策略功能，效果明顯。

由此看來(lái)，做實(shí)大區(qū)的關(guān)鍵，在于整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，分離戰(zhàn)略層與戰(zhàn)術(shù)層，使大區(qū)獲得執(zhí)行層完全的經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任，包括銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、市場(chǎng)地位和晶牌價(jià)值等，使其不因定位不清晰、責(zé)任不落實(shí)和功能不完整而形同虛設(shè)。

明確大區(qū)的定位

能夠做實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)，通常要承擔(dān)直接的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)責(zé)任，享有資源配置的權(quán)力，否則就不能理直氣壯地指揮下屬分公司。早期的寶潔公司就是如此。

而那時(shí)企業(yè)的主要問(wèn)題是：大區(qū)往往站在區(qū)域市場(chǎng)的立場(chǎng)上，與總部分庭抗禮，大區(qū)經(jīng)理成為一方諸侯，似有尾大不掉的憂(yōu)患。因此，常常發(fā)生撤換大區(qū)經(jīng)理的事件，直至撤銷(xiāo)大區(qū)編制，裁減大區(qū)人員，把大區(qū)經(jīng)理變成公司總部的派員，讓他站在總部的立場(chǎng)上，監(jiān)督檢查，貫徹落實(shí)，維護(hù)制度權(quán)威，查處違規(guī)違紀(jì)。

然而，一旦撤銷(xiāo)大區(qū)建制或做虛大區(qū)，很容易使?fàn)I銷(xiāo)大員成為閑職，事情又會(huì)倒轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，引發(fā)新的矛盾，如加重總部的壓力或負(fù)擔(dān)，減弱對(duì)分公司的直接管控力度，甚至釀成大禍，破壞營(yíng)銷(xiāo)組織的統(tǒng)一性和紀(jì)律性。

有人建議：大區(qū)建制不可能兩全其美，不可能一錘定音或一勞永逸，只能階段性地審時(shí)度勢(shì)、權(quán)衡利弊，做出相應(yīng)的調(diào)整(改革)，或做實(shí)大區(qū)，或做虛大區(qū)。

我們的建議是：

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，以及企業(yè)規(guī)模的日趨擴(kuò)大和市場(chǎng)類(lèi)別的日趨多樣性，所有規(guī)模擴(kuò)張后的公司，都不可能維持原有“整體決策和集中控制”條件下的“分散銷(xiāo)售”局面，從而不可能簡(jiǎn)單維持“總部、大區(qū)和銷(xiāo)區(qū)”的垂直管理局面。大區(qū)不再是單純銷(xiāo)售意義上的“銷(xiāo)售大區(qū)”或銷(xiāo)售責(zé)任主體，而是實(shí)實(shí)在在的“營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)”。大區(qū)建制也不再是可有可無(wú)、可虛可實(shí)，不再是可以隨意調(diào)整的了。

因此，必須做實(shí)大區(qū)，并賦予大區(qū)完整的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)責(zé)任，成為真正意義上的“區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理”的責(zé)任主體。

寶潔自1999年開(kāi)始調(diào)整分銷(xiāo)渠道之后，把日常營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售管理的責(zé)任，逐漸下移到4個(gè)營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)，類(lèi)似于4個(gè)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部。他們圍繞區(qū)域市場(chǎng)策略的制定與落實(shí)，展開(kāi)日常銷(xiāo)售業(yè)務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的組織管理工作，成為區(qū)域市場(chǎng)日常經(jīng)營(yíng)管理的完全責(zé)任者，管轄著各省級(jí)以下區(qū)域市場(chǎng)及其派出機(jī)構(gòu)。

也就是說(shuō)，寶潔營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)是整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織體系的“日常經(jīng)營(yíng)管理的重心”所在，定位非常明確，具有“銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)”上完整的責(zé)任，絕無(wú)似是而非或含含糊糊。

與寶潔不同，國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)通常是以省級(jí)分公司為主要銷(xiāo)售業(yè)績(jī)責(zé)任單位，架構(gòu)營(yíng)銷(xiāo)組織體系，實(shí)際上只是銷(xiāo)售體系。大區(qū)是總部和銷(xiāo)區(qū)之間難以名狀的“職位或?qū)蛹?jí)”，并使兩者之間的聯(lián)系脫節(jié)和扭曲，導(dǎo)致市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的“功能體系”，無(wú)法發(fā)育出來(lái)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)功能在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織體系中無(wú)法貫通。

在這類(lèi)企業(yè)里，盡管我們可以看到總部都建有一系列營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，但實(shí)際上，他們只是“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能”的外包部門(mén)，依賴(lài)外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的幫助，制定“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)策略、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌規(guī)劃、新品概念、市場(chǎng)策劃、廣告宣傳、隊(duì)伍培訓(xùn)、渠道建設(shè)、產(chǎn)品促銷(xiāo)、產(chǎn)品陳列、市場(chǎng)調(diào)研”等專(zhuān)項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)方案。本土各種專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，如雨后春筍，蓬勃發(fā)展到不可理喻的地步，就是最好的證據(jù)。

然而，企業(yè)并不能指望僅靠這些部門(mén)，就能在組織形態(tài)上逐漸積累起“整體營(yíng)銷(xiāo)能力”來(lái)。因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)總部只能按照專(zhuān)業(yè)化的原則，建立各個(gè)不同的專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)，而且還必須進(jìn)一步細(xì)分，比如細(xì)分為品牌一科、品牌二科、品牌三科等等――專(zhuān)業(yè)化是規(guī)模化的基本手段，也是集聚專(zhuān)業(yè)能力的基本途徑。

這勢(shì)必與銷(xiāo)售體系發(fā)生沖突――銷(xiāo)售體系是按照區(qū)域以及市場(chǎng)績(jī)效目標(biāo)組織的。營(yíng)銷(xiāo)總部的各個(gè)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)不可能直接面對(duì)不同銷(xiāo)區(qū)，必須借助營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)，把總部的營(yíng)銷(xiāo)方案，具體化為適應(yīng)銷(xiāo)區(qū)特點(diǎn)的操作方案或執(zhí)行計(jì)劃。

營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)完成這樣的轉(zhuǎn)變，需要整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，分離“戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行”：首先使?fàn)I銷(xiāo)總部轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略決策層，然后使?fàn)I銷(xiāo)大區(qū)擁有完整的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)責(zé)任和功能，成為促進(jìn)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和強(qiáng)化市場(chǎng)地位的“區(qū)域市場(chǎng)的組織和指揮中心”，尤其是“區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的策略中心”，而不是總體銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的“分包商或轉(zhuǎn)包商”，更不是總部外派的“緝查大員”。

沒(méi)有這種營(yíng)銷(xiāo)體系上的“組織結(jié)構(gòu)性安排”，整個(gè)組織的營(yíng)銷(xiāo)功能必將逐漸退化，或永遠(yuǎn)也發(fā)育不出“貫穿始終”的營(yíng)銷(xiāo)功能體系，永遠(yuǎn)停留在“銷(xiāo)售組織”的狀態(tài)。

依據(jù)上述營(yíng)銷(xiāo)大區(qū)的定位，可以推斷大區(qū)應(yīng)有的“營(yíng)銷(xiāo)責(zé)任”是：銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、品牌價(jià)值、市場(chǎng)地位和隊(duì)伍建設(shè)。

針對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升方案范文第4篇

首先：努力學(xué)習(xí)，沉淀自身業(yè)務(wù)和管理能力

業(yè)務(wù)人員在追逐自己夢(mèng)想成長(zhǎng)為分公司經(jīng)理的道路上，必須在日常生活工作中嚴(yán)格要求自己，努力學(xué)習(xí)、鍛煉自己，使自己能夠具備以下管理方面的能力：

1、做個(gè)值得信賴(lài)的人(信任、責(zé)任、影響力)

2、合理銷(xiāo)售目標(biāo)設(shè)定

3、市場(chǎng)策略的運(yùn)作與把握

4、銷(xiāo)售薪酬的設(shè)計(jì)能力

5、銷(xiāo)售人才的甄選

6、銷(xiāo)售流程的控制

7、銷(xiāo)售人員的管理

8、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)

9、有效績(jī)效評(píng)估能力

10、市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算與控制。

其次：設(shè)定目標(biāo)，理想就是分公司經(jīng)理

小劉現(xiàn)是某品牌上海分公司經(jīng)理，女性。在她人生字典中最崇拜就是董名珠和吳士宏，第一個(gè)目標(biāo)就是做個(gè)優(yōu)秀的分公司經(jīng)理。為了實(shí)際這個(gè)目標(biāo)，她不僅在銷(xiāo)售業(yè)務(wù)方面，使自己成為一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，而且在銷(xiāo)售管理方面向各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和各類(lèi)管理書(shū)籍取經(jīng)學(xué)習(xí)，為自己的目標(biāo)達(dá)成典定良好的基礎(chǔ)。由于小劉業(yè)基突出，又有一定的管理能力，成了在任經(jīng)理的有力助人。自然能經(jīng)常出現(xiàn)在更高層領(lǐng)導(dǎo)的口中、眼中、心中，成為下任經(jīng)理的候選人。終于，在她經(jīng)理調(diào)任到別的省份時(shí)，她實(shí)現(xiàn)了自己的理想。(不過(guò)，這種成為經(jīng)理的方法，主觀因素掌不控在經(jīng)理手中，看他能否給你機(jī)會(huì)、空間)

再次：充分溝通，決不放棄表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)

小王很郁悶，干了三年了，依然還是徘徊在區(qū)域經(jīng)理和推廣經(jīng)理的職位上，看了他人逐漸走向省級(jí)經(jīng)理的崗位，自己的職業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)仿佛遙遙無(wú)期。經(jīng)過(guò)觀察，他發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)理既沒(méi)有經(jīng)常在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)面前提起自己、表?yè)P(yáng)自己，也不約束自己發(fā)展空間。這應(yīng)該怎么辦呢？小王心想既然自己現(xiàn)任經(jīng)理是如此性格和做事風(fēng)格，自己也無(wú)須埋怨和郁悶什么。自己的道路還是靠自己踩出來(lái)。于是，小王調(diào)整思路，采取毛穗自鑒型做事手法。在此后的歲月中，只要是總部來(lái)分公司視察的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)論是銷(xiāo)售部大區(qū)部長(zhǎng)還是市場(chǎng)部部長(zhǎng)或經(jīng)理，還是體系管理部部長(zhǎng)或經(jīng)理，還是營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理來(lái)到他們中心，他總是主動(dòng)請(qǐng)纓，配合分公司經(jīng)理為他們服務(wù)，絕不放過(guò)和領(lǐng)導(dǎo)溝通的機(jī)會(huì)，充分展示在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)自己的能力（如： 發(fā)表些有新意觀點(diǎn)，提供些可行性、有價(jià)值的報(bào)告、方案、建議等） ，力爭(zhēng)自己在高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)心中留下一個(gè)深刻的印象和美好的印象。在營(yíng)銷(xiāo)年會(huì)中，在學(xué)習(xí)提升培訓(xùn)中，在相關(guān)人員的集體活動(dòng)，從不放棄和領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)員溝通交流，從點(diǎn)點(diǎn)滴滴方面樹(shù)立自己在大家心中美好的形象和專(zhuān)業(yè)技能的威信，為自己職業(yè)升遷奠定基礎(chǔ)，積累資本。充分利用一切機(jī)會(huì)自然地讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注到你的行為、思想、能力。甚至在公司聚會(huì)、聚餐也不放過(guò)展示自己業(yè)務(wù)以外的才能，如音樂(lè)、表演，甚至是酒量、造氣氛的才能等都能夠引起上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的注意，甚至這利這些場(chǎng)合主動(dòng)去接近總部領(lǐng)導(dǎo)，如通過(guò)敬酒來(lái)自我介紹等。很簡(jiǎn)單，小王就這樣按照心中確定的目標(biāo)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)膶?shí)施方法，終于在前不久，得到了高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和提拔，成為某省份的分公司經(jīng)理。

再次：做出業(yè)績(jī)，以業(yè)績(jī)引起領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和提拔

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)業(yè)績(jī)較好的業(yè)務(wù)員自然會(huì)給予更多的關(guān)注。做為一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人，天職就是用銷(xiāo)售業(yè)績(jī)講話(huà)，這就是許多銷(xiāo)售冠軍或優(yōu)秀銷(xiāo)售人員能夠迅速被提拔為銷(xiāo)售管理者職位，即使他們?cè)阡N(xiāo)售管理方面并不具備優(yōu)勢(shì)能力，公司還是能給他們機(jī)會(huì)和空間。因?yàn)樗麄兊匿N(xiāo)售業(yè)績(jī)證明了他們的能力，他們的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)給他們的領(lǐng)導(dǎo)呈現(xiàn)了美好的一面，他們的業(yè)績(jī)掩蓋他們?cè)趧e的方面的不足。這個(gè)時(shí)代，對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，回款就是硬道理，銷(xiāo)售就是硬指標(biāo)，完成任務(wù)得到是賞識(shí)和獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)可和提升。所以在銷(xiāo)售界針對(duì)銷(xiāo)售冠軍成長(zhǎng)為銷(xiāo)售經(jīng)理的故事，流行著這樣的一句話(huà)：少了一個(gè)優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員，多了一個(gè)蹩腳的經(jīng)理人物。無(wú)論怎么講，都在驗(yàn)證著一個(gè)道理，惟有創(chuàng)造良好的工作業(yè)績(jī)，才有更多的機(jī)會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)和提拔。

最后：得道多助，使身邊的人多多支持自己。

針對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)提升方案范文第5篇

洞悉需求，制定科學(xué)營(yíng)銷(xiāo)策略的關(guān)鍵

雖說(shuō)科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)策略運(yùn)用可以使企業(yè)提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，但這一切都建立在洞悉市場(chǎng)需求的前提下。我們要想制定出科學(xué)的策略，只有首先找到消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求，然后抓住需求，進(jìn)而創(chuàng)造需求，引導(dǎo)需求，才能制定出科學(xué)有效的營(yíng)銷(xiāo)方案來(lái)吸引消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)。

1、價(jià)格

我國(guó)尚不發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀決定了我國(guó)絕大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)商品價(jià)格的敏感性。淡季商品由于供求關(guān)系的失衡決定了其價(jià)格的低廉，相對(duì)于旺季產(chǎn)品居高不下的價(jià)格，越來(lái)越多的消費(fèi)者鐘情于“換季購(gòu)買(mǎi)”，以求實(shí)惠。如今年夏天在鄭州等地出現(xiàn)的羽絨服熱賣(mài)就是價(jià)格在起主導(dǎo)因素，“波斯登”“丫丫”等著名羽絨服在今年夏季的銷(xiāo)量竟然超過(guò)了去年冬季，鄭州銀基商貿(mào)城一位經(jīng)銷(xiāo)“波斯登”的商戶(hù)就創(chuàng)下了一天銷(xiāo)售 300 多件的佳績(jī)。分析其原因，在冬季售價(jià) 300 多元的羽絨服，在夏季僅售 100 元左右，巨大的差價(jià)直接造成了羽絨服的旺銷(xiāo)。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，淡季購(gòu)買(mǎi)可以得到更多的實(shí)惠。

2、觀念

有很多產(chǎn)品銷(xiāo)售淡季的產(chǎn)生僅僅是由于人們的消費(fèi)觀念造成的。如冰激凌，糖果，啤酒等一次性消費(fèi)品，人們對(duì)這些商品的需要在一定時(shí)期好像并不強(qiáng)烈，造成了銷(xiāo)售淡季的產(chǎn)生。但消費(fèi)觀念只是消費(fèi)者心中的一種看法，它會(huì)隨著消費(fèi)者思想的轉(zhuǎn)變、對(duì)產(chǎn)品認(rèn)識(shí)的加強(qiáng)而隨之發(fā)生變化，因此，消費(fèi)觀念具有可變性。如啤酒在天熱旺銷(xiāo)，天一轉(zhuǎn)寒馬上就轉(zhuǎn)入銷(xiāo)售淡季，但有人認(rèn)為冬天不宜喝啤酒就有人喜歡冬天喝啤酒，這就是啤酒冬天仍有銷(xiāo)售的原因。銷(xiāo)售觀念引導(dǎo)著多數(shù)人的消費(fèi)行為，但消費(fèi)觀念的可變性使其不可能引導(dǎo)所有的消費(fèi)者，這部分消費(fèi)者就構(gòu)成了淡季消費(fèi)的一個(gè)來(lái)源。

3、氣候

四季的輪換導(dǎo)致了氣候的變化，這也造成了許多產(chǎn)品的淡旺季的產(chǎn)生。如服裝行業(yè)對(duì)氣候的反應(yīng)最為強(qiáng)烈，氣溫的上升或下降都會(huì)對(duì)服裝的銷(xiāo)售產(chǎn)生直接的影響，人們對(duì)不合季節(jié)的產(chǎn)品需求量很少。但氣候也不是一成不變，如這幾年全球氣候變暖，冬季的氣溫越來(lái)越高，這種情況造成了服裝的淡旺季逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)移，原本三四月份仍處于銷(xiāo)售淡季的春季服裝，現(xiàn)在已經(jīng)提前進(jìn)入了“旺季”。

4、地理

在干旱無(wú)雨的西北賣(mài)不動(dòng)的雨傘到了多雨的江南就會(huì)旺銷(xiāo)，北方在 8 月之后殺蟲(chóng)類(lèi)農(nóng)藥就沒(méi)有了市場(chǎng)，但這種農(nóng)藥拿到昆明則四季暢銷(xiāo)；中國(guó)正是雪花飄飄的寒冬，南半球卻是烈日炎炎的酷暑。地理位置的不同造成消費(fèi)者的需求不同，在此地處于銷(xiāo)售的淡季的商品可能到彼地正逢銷(xiāo)售旺季。

5、戰(zhàn)略

作為企業(yè)，可能會(huì)出于戰(zhàn)略性的考慮，從而選擇在淡季時(shí)購(gòu)入部分產(chǎn)品，進(jìn)行備貨，這樣做的好處有三點(diǎn)，一則淡季降價(jià)時(shí)備貨可節(jié)約費(fèi)用，降低成本，使企業(yè)在旺季到來(lái)之后的競(jìng)爭(zhēng)中占有成本優(yōu)勢(shì)；二則可以保證庫(kù)存，避免旺季時(shí)產(chǎn)品暢銷(xiāo)，到廠家卻進(jìn)不來(lái)貨的不利局面；三是可以維護(hù)與供應(yīng)商關(guān)系，增進(jìn)交流。

6、事件

在銷(xiāo)售淡季中，某些重大事件的發(fā)生可能導(dǎo)致銷(xiāo)售由“淡”轉(zhuǎn)“旺”。如 6 月、7月原本應(yīng)是電視銷(xiāo)售的淡季，但 2002年世界杯的開(kāi)戰(zhàn)卻直接帶動(dòng)了電視機(jī)的銷(xiāo)售，使得電視機(jī)在 6 、7月份的銷(xiāo)售額直線(xiàn)上升，這個(gè)淡季非但不“淡”，銷(xiāo)量還直追旺季。

7、時(shí)間

對(duì)一部分中間商來(lái)說(shuō)，時(shí)間上的差異造成了其在某些商品的淡季進(jìn)貨。如一位做外貿(mào)的商人，他在國(guó)內(nèi)采購(gòu)的貨物運(yùn)輸?shù)椒侵蓿ㄟ^(guò)海上運(yùn)輸大概需要 3 — 4 月的時(shí)間，這就要求他在皮貨生意的旺季來(lái)臨之前 3 — 4 個(gè)月就要備貨完畢，然后向非洲運(yùn)輸，才能在非洲的皮貨旺季來(lái)臨之時(shí)趕上銷(xiāo)售。

8、其他

除去上面七種原因之外，還存在著部分淡季的需求，每年 5 —— 9 月西服處于銷(xiāo)售淡季，但在很多正式的場(chǎng)合（如大型的會(huì)議，正式的宴會(huì)等）仍要求到會(huì)人員穿西裝，從而顯示會(huì)議的正式性、重要性等。這些消費(fèi)也同樣構(gòu)成了銷(xiāo)售淡季的部分需求。

抓住需求，創(chuàng)造銷(xiāo)售

經(jīng)過(guò)對(duì)銷(xiāo)售淡季消費(fèi)者需求的了解，我們認(rèn)識(shí)到在銷(xiāo)售淡季消費(fèi)者仍存在對(duì)產(chǎn)品的需求，企業(yè)只有尋找到需求之后抓住需求，并經(jīng)過(guò)科學(xué)的營(yíng)銷(xiāo)策略來(lái)引導(dǎo)需求，進(jìn)而擴(kuò)大需求，才能夠最終實(shí)現(xiàn)在淡季提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

1、改變淡季觀念，做旺淡季市場(chǎng)

俗語(yǔ)說(shuō)的好：“沒(méi)有不景氣，只有不爭(zhēng)氣”，很多企業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售在淡季一落千丈不是因?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售不出去了，而是因?yàn)槠髽I(yè)淡季的思想在作祟。一到所謂的淡季，企業(yè)就認(rèn)為目標(biāo)顧客暫時(shí)不再需要企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)無(wú)論怎么努力產(chǎn)品也無(wú)法銷(xiāo)售出去，所以促銷(xiāo)活動(dòng)不作了，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度也減少了，客戶(hù)拜訪(fǎng)也不去了，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略僵化了，這樣做的結(jié)果直接導(dǎo)致銷(xiāo)售業(yè)績(jī)愈來(lái)愈低，而企業(yè)卻往往把它歸結(jié)為銷(xiāo)售淡季來(lái)臨的原因，結(jié)果是下一個(gè)淡季到來(lái)時(shí)企業(yè)愈加不努力，如此陷入一個(gè)“淡季”無(wú)銷(xiāo)售的惡性循環(huán)之中。海爾張瑞敏曾說(shuō)過(guò)“沒(méi)有淡季的市場(chǎng)，只有淡季的思想”。所以企業(yè)要想在銷(xiāo)售淡季提升業(yè)績(jī)，首先要改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念，樹(shù)立“銷(xiāo)售無(wú)淡季”的意識(shí)，筆者相信，唯有思路，才有出路，做市場(chǎng)也同樣是這樣。

2．客戶(hù)溝通，轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)

（1）企業(yè)在旺季結(jié)束淡季來(lái)臨之際，一定要注重與客戶(hù)的溝通，對(duì)老客戶(hù)做好前期的銷(xiāo)售結(jié)算和后續(xù)的銷(xiāo)售服務(wù)工作，對(duì)客戶(hù)的返利或獎(jiǎng)金等做好清算，避免客戶(hù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生疑慮，同時(shí)要做好后續(xù)銷(xiāo)售服務(wù)工作，淡季客戶(hù)的要貨量一般較小，企業(yè)應(yīng)不分大小，一律同樣對(duì)待，做好送貨服務(wù)。

（2）通過(guò)與小經(jīng)銷(xiāo)商的溝通和種種促銷(xiāo)手段來(lái)吸引其進(jìn)行備貨。由于對(duì)下面的小經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)講，資金一般是其發(fā)展的最大約束，企業(yè)可通過(guò)與其溝通，宣揚(yáng)在淡季備貨存在的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，并可以通過(guò)各種獎(jiǎng)勵(lì)手段刺激小經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行備貨。

3、加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)員的激勵(lì)

業(yè)務(wù)人員是企業(yè)做市場(chǎng)的主體，淡季的到來(lái)，業(yè)務(wù)量的驟減往往使眾多的業(yè)務(wù)員缺乏工作熱情，產(chǎn)生懶惰心理，沒(méi)有精神去開(kāi)拓市場(chǎng)。企業(yè)若想在淡季提升業(yè)績(jī)，必須加大對(duì)業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)，刺激其工作的積極性與創(chuàng)造性。在我們舉辦的一起河南省營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理高級(jí)研修班上，河南金稅印務(wù)的趙總曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，印刷行業(yè)到了每年的六七月份，業(yè)務(wù)量就逐漸減少，進(jìn)入了“淡季”，面對(duì)逐日減少的銷(xiāo)售額，趙總在苦思之余突然想到了一步妙招，他馬上招開(kāi)銷(xiāo)售工作會(huì)議，對(duì)業(yè)務(wù)員宣布了公司的新的銷(xiāo)售政策：在淡季，也就是 6 —— 8 月份，業(yè)務(wù)員為公司拉來(lái)的一切業(yè)務(wù)，公司只收成本費(fèi)用，所有利潤(rùn)全歸業(yè)務(wù)員所有。這一下極大的調(diào)動(dòng)了業(yè)務(wù)人員的積極性，在公司全體業(yè)務(wù)人員的努力下，公司 6 、 7 、 8 三個(gè)月的業(yè)務(wù)量大為增加，而到最后給業(yè)務(wù)員發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，反而是業(yè)務(wù)員要求企業(yè)應(yīng)從利潤(rùn)中提成。

淡季選擇激勵(lì)業(yè)務(wù)人員，不僅可以提升銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，還可以尋找新客戶(hù)，同時(shí)拉住業(yè)務(wù)員的心，可謂“一石三鳥(niǎo)”。

4、促銷(xiāo)，體現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者關(guān)懷

（1）通過(guò)廣告引導(dǎo)需求

對(duì)于因消費(fèi)觀念而形成的產(chǎn)品淡旺季可以通過(guò)引導(dǎo)消費(fèi)者的需求來(lái)改變。如飲料在夏季旺銷(xiāo)，冬季進(jìn)入銷(xiāo)售淡季。露露就針對(duì)夏、冬兩季的銷(xiāo)售情況，通過(guò)廣告向消費(fèi)者傳播“夏季喝加冰的露露”、“冬季喝熱露露”，并通過(guò)不同的功能訴求來(lái)引導(dǎo)消費(fèi)者，宣傳“冷飲清暑，熱飲去寒”，經(jīng)過(guò)這一系列的廣告宣傳，改變了人們冬季喝飲料少的習(xí)慣，有力地促進(jìn)了產(chǎn)品的銷(xiāo)售。

（2）通過(guò)營(yíng)業(yè)推廣來(lái)吸引消費(fèi)

淡季的價(jià)格優(yōu)勢(shì)是吸引眾多消費(fèi)者和經(jīng)銷(xiāo)商的一大因素，打折、買(mǎi)贈(zèng)，提高產(chǎn)品附加值等做法可吸引眾多對(duì)價(jià)格反應(yīng)敏感的消費(fèi)者，另外對(duì)一些選擇淡季備貨的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)講，價(jià)格因素是其冒著風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行備貨的主要原因。

5、調(diào)整，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的又一來(lái)源

當(dāng)區(qū)域市場(chǎng)上的消費(fèi)需求達(dá)到一定限度無(wú)法增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)擴(kuò)大市場(chǎng)的范圍無(wú)疑可以增加消費(fèi)者的需求，在淡季更有利于企業(yè)做出戰(zhàn)略或策略上的調(diào)整。

（1）開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)

企業(yè)可選擇在淡季開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，這主要是因?yàn)榈窘^大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)品牌處于休眠期，對(duì)市場(chǎng)的管理工作減弱，在廣告宣傳方面的投入大為減少。企業(yè)選擇此時(shí)進(jìn)入，市場(chǎng)上的干擾信息降到了最低點(diǎn)，有利于企業(yè)搶占渠道和宣傳品牌形象，而市場(chǎng)的擴(kuò)大自會(huì)造成銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提升。一家生產(chǎn)大眾化食品的企業(yè)，產(chǎn)品在歷史上都是淡旺季分明，其原因是該企業(yè)只注重開(kāi)發(fā)城市區(qū)域市場(chǎng)，只重視開(kāi)拓批發(fā)商這一銷(xiāo)售渠道，結(jié)果是銷(xiāo)售額旱現(xiàn)出周期性的劇烈波動(dòng)，企業(yè)連續(xù)多年虧損。當(dāng)該企業(yè)接受外腦的建議，在銷(xiāo)售的淡季開(kāi)發(fā)新的通路，于是，企業(yè)的銷(xiāo)售人員共同強(qiáng)力開(kāi)發(fā)城郊市場(chǎng)，強(qiáng)力開(kāi)發(fā)店鋪和機(jī)構(gòu)消費(fèi)等新渠道，開(kāi)展繁忙的開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、開(kāi)拓新渠道的工作，最終使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售無(wú)淡季，銷(xiāo)售額持續(xù)上升，僅三個(gè)月便扭虧為盈

（2）市場(chǎng)重心的轉(zhuǎn)移

產(chǎn)品的淡旺季可能在不同地方有不同的時(shí)間區(qū)間。某種產(chǎn)品的市場(chǎng)消費(fèi)存南方呈現(xiàn)出淡季的時(shí)候，在北方可能開(kāi)始進(jìn)入旺季；存國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)入消費(fèi)淡季的時(shí)候，在國(guó)際市場(chǎng)可能正進(jìn)入消費(fèi)旺季；在城市市場(chǎng)出現(xiàn)淡季的時(shí)候，在農(nóng)村市場(chǎng)或城鄉(xiāng)結(jié)合部市場(chǎng)可能根本沒(méi)有淡季的跡象；在市場(chǎng)和店鋪購(gòu)買(mǎi)進(jìn)入淡季的時(shí)候，可能在火車(chē)站、飛機(jī)場(chǎng)、旅游景點(diǎn)等場(chǎng)合的消費(fèi)和購(gòu)買(mǎi)卻始終如一的旺盛；在批發(fā)商抱怨銷(xiāo)售淡季到來(lái)的時(shí)候，面對(duì)最終消費(fèi)者開(kāi)展的大規(guī)模直銷(xiāo)活動(dòng)卻往往能夠獲得意想不到的效果……。關(guān)鍵就在于企業(yè)是否能把握住市場(chǎng)需求，適時(shí)地將市場(chǎng)重心隨需求的轉(zhuǎn)移而轉(zhuǎn)移。河南某農(nóng)藥生產(chǎn)廠家就根據(jù)南北氣候的差異造成的農(nóng)作物周期不同而進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。當(dāng)北方進(jìn)入農(nóng)藥銷(xiāo)售淡季時(shí)，他就將市場(chǎng)重心南移，適時(shí)地市場(chǎng)調(diào)整使得他的銷(xiāo)售再無(wú)“淡季”。一家生產(chǎn)高檔羊皮褥子的企業(yè)，其產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)冬季是銷(xiāo)售旺季，夏季是銷(xiāo)售淡季，但在國(guó)際市場(chǎng)上卻正好相反，夏季是發(fā)貨旺季，這因?yàn)閲?guó)外客商購(gòu)貨、備貨是在夏季完成的。該企業(yè)原來(lái)只做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，結(jié)果是半年繁忙半年閑，經(jīng)濟(jì)效益很不理想。該企業(yè)接受了“淡季不淡”的營(yíng)銷(xiāo)新觀念，同時(shí)開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了全年銷(xiāo)售無(wú)淡季，銷(xiāo)售額翻番，經(jīng)濟(jì)效益倍增。

6、創(chuàng)新，利潤(rùn)的增長(zhǎng)點(diǎn)

（1）銷(xiāo)售淡季產(chǎn)生的另一個(gè)原因是產(chǎn)品無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)時(shí)消費(fèi)者的需求，此時(shí)增加產(chǎn)品的功能就可以滿(mǎn)足市場(chǎng)消費(fèi)者的需求。

如夏季穿西服太熱，但在某些特定場(chǎng)合人們還必須穿西服。針對(duì)這種需求，報(bào)喜鳥(niǎo)清涼西服應(yīng)運(yùn)而生，它滿(mǎn)足了夏季既要穿西服，又不希望太熱的需求，自然就可以滿(mǎn)足更多的消費(fèi)者；面臨冬季啤市的低迷，一些廠家開(kāi)發(fā)出暖啤、火鍋啤，在冬季寒冷的啤市中創(chuàng)造了新的熱點(diǎn)，也為企業(yè)帶來(lái)了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

（2）產(chǎn)品線(xiàn)的拓寬也能滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求。

仍以服裝為例，夏季對(duì)西服、羽絨服的需求減少，對(duì) T 恤、襯衣的需求卻大大增加，企業(yè)此時(shí)如能拓寬自己的產(chǎn)品線(xiàn)，在冬季生產(chǎn)西服，夏季生產(chǎn) T 恤，則一年四季都有產(chǎn)品在市場(chǎng)上出售。在這種產(chǎn)品進(jìn)入淡季時(shí)那種則進(jìn)入旺季，隨時(shí)都隨利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)支撐著企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，這樣企業(yè)自然就不存在銷(xiāo)售的淡旺季了。一家生產(chǎn)白酒的企業(yè)，其經(jīng)理班子非常重視新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。近幾年來(lái)，該企業(yè)在深入進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)出了針對(duì)北方農(nóng)村市場(chǎng)的中高度白酒，針對(duì)南方農(nóng)村市場(chǎng)的低度白酒，針對(duì)中小城市消費(fèi)市場(chǎng)的中檔白酒，針對(duì)大中城市酒樓飯店的高檔低度白酒，同時(shí)，它們還開(kāi)發(fā)出了適合夏季飲用的低度黑米酒和系列飲料，使整個(gè)企業(yè)全年處于生產(chǎn)銷(xiāo)售的繁忙狀態(tài)，再無(wú)銷(xiāo)售淡旺季的區(qū)別。尤其是該企業(yè)通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的實(shí)施，完成了以低檔酒為主導(dǎo)產(chǎn)品向中高檔酒為主導(dǎo)產(chǎn)品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售量與利潤(rùn)率同步增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)。

7、降低費(fèi)用=增加收入

銷(xiāo)售淡季業(yè)績(jī)會(huì)下降是不爭(zhēng)的事實(shí)，當(dāng)企業(yè)通過(guò)各種營(yíng)銷(xiāo)手段的努力之后發(fā)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)的提升不大，這時(shí)企業(yè)就應(yīng)該考慮“降低費(fèi)用 = 增加收入”這一等式了。費(fèi)用的降低主要來(lái)源于企業(yè)在銷(xiāo)售淡季管理費(fèi)用的降低。營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用主要由業(yè)務(wù)招待費(fèi)、公關(guān)費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等基本運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和營(yíng)銷(xiāo)推廣費(fèi)等構(gòu)成。由于國(guó)人對(duì)所謂感情營(yíng)銷(xiāo)的推崇，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，居高不下的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用一直令企業(yè)叫苦不迭。對(duì)此，企業(yè)在銷(xiāo)售淡季應(yīng)加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的控制，減少耗費(fèi)。

（1）加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)員監(jiān)管；

（2）制定出合理的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用比例，并將營(yíng)銷(xiāo)成本控制在這個(gè)比例之下；

（3）建立健全營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用監(jiān)審機(jī)制，如將票據(jù)報(bào)銷(xiāo)沖抵和票據(jù)憑證背后依據(jù)相結(jié)合，如對(duì)營(yíng)銷(xiāo)推廣費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)，必須要求提供第三方監(jiān)控證明及效果反饋資料；