項目管理系統(tǒng)論文
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項目管理系統(tǒng)論文范文第1篇
關鍵詞：電力工程信息管理智能化
引言
近年來，隨著國民經濟的快速發(fā)展，我國電力工業(yè)也得到了快速的發(fā)展。電力工業(yè)成為國民經濟產業(yè)的基礎，承擔著促進我國國民經濟發(fā)展的重要任務。
據統(tǒng)計，2009年1月至10月我國電力工業(yè)生產簡況如下：
“十一·五規(guī)劃”即將完成，從電網的“十二·五規(guī)劃”可知，在今后一段時期，我國經濟增長仍將保持高速的態(tài)勢，伴隨著社會對電力工業(yè)也將保持旺盛的增長需求。電力項目按照超前規(guī)劃、適度發(fā)展原則進行建設，實現更大范圍的資源優(yōu)化配置，推動能源的高效開發(fā)及利用，是我國經濟又好又快發(fā)展的重要保障。發(fā)電廠、變電站等電力工程項目建設的任務繁重，如何進行科學合理的項目信息管理，對提高電力工程項目的質量、工期、造價都起著重要的作用。
一、電力項目信息管理
對于電力工程建設項目，隨著電力項目的計劃、啟動、規(guī)劃、實施等項目生命周期活動內容的展開，大量項目的文件、報告、合同、照片、圖紙、錄像等各種各類信息會不斷地產生，需要對其進行諸如收集、分類、加工、過濾、歸檔、儲存等處理，以實現對項目的有效控制和管理。所謂電力項目信息管理是指在整個電力項目全生命周期管理過程中，對信息進行收集、加工和輸入、輸出活動的總稱。項目信息管理過程包括信息收集、信息傳輸、信息加工和信息儲存等內容。
電力項目信息管理直接影響項目管理工作的效率、風險、質量和成本。因此，如何有效、有序、有組織地對電力項目全生命過程的信息資源進行管理，是電力項目管理的重要環(huán)節(jié)。以計算機為基礎的電力項目信息處理技術在電力項目管理中的應用，又為大型電力項目信息管理系統(tǒng)的規(guī)劃、設計和控制提供了全新的信息管理理念、技術支撐平臺和全面解決方案。
1.1項目信息管理的基本原理項目信息管理是涉及信息資源、信息技術、參與活動的人員等要素，是多要素、多學科、多手段的管理活動。項目信息管理是一種技術性很強的管理活動，它要運用許多技術手段和管理方法。具有以下四大基本原理：
1.1.1信息增值原理信息增值是指項目信息內容的增加或者信息活動效率的提高。它是通過對項目信息的收集、組織、存儲、查找、加工、傳輸、共享和利用來實現的。
1.1.2增效原理項目信息管理可以通過提供信息和開發(fā)信息，充分發(fā)揮信息資源對包括信息和知識在內的各種社會活動要素的滲透、激活與倍增作用，從而能夠節(jié)省社會資源、提高工作效率、創(chuàng)造企業(yè)效益，實現社會的可持續(xù)發(fā)展。
1.1.3服務原理項目信息管理與一般的管理過程相比，具有更強烈的服務性，項目信息管所有過程、手段和目的都必須以用戶需求為中心，必須通過服務用戶來發(fā)揮作用。
1.1.4市場調節(jié)原理信息管理也受到市場規(guī)律的調節(jié)，主要表現在以下兩個方面：信息產品的價格受市場規(guī)律的調節(jié)，信息資源要素受市場規(guī)律的調節(jié)。
1.2電力工程項目信息管理的特征電力工程項目信息管理具有管理的一般性特征。例如，管理的基本職能是計劃、組織、領導、控制；管理的對象是組織活動；管理的目的是為了實現組織的目標等，在信息管理中同樣具備。但是，電力工程項目信息管理作為一個專門行業(yè)的管理類型，又有自己的獨有特征：與電力企業(yè)制度緊密結合，設備及人員信息需要高度集中。正是有了信息的集中統(tǒng)一，才使得信息真正成為一種資源，并且實現了信息資源的共享。使電力項目管理人員隨時掌握設備、人員的相關信息，使電力運行安全可靠。
二、電力工程項目信息管理系統(tǒng)
“電力工程項目信息管理系統(tǒng)”是向電力企業(yè)內各級主管部門（人員）、其他相關人員，以及組織外的有關部門（人員）提供信息的系統(tǒng)。它通過提供作為決策依據的統(tǒng)一的信息來為企業(yè)的計劃、組織、領導、控制以及日常的作業(yè)服務。電力項目信息管理系統(tǒng)應向主管部門提供四種主要的信息服務：確定項目信息、搜集項目信息、處理項目信息及使用信息為項目服務。
以“變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)”為例：
變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)采用了“條碼（無線射頻鈕）”作為設備標識器，各個需要巡檢的設備上安裝一個“條碼”，內部存儲特定的代碼，標識著設備的狀態(tài)、參數等所有內容。當工作人員巡檢時只需帶著巡檢器（掌上電腦）到現場讀取各設備標識器的數據即可，由于巡檢器機身小巧輕便、操作簡單方便，十分適合現場使用，同時它還解決了巡檢到位問題以及省去了大量的數據錄入工作，使用效果良好，對提高設備的運行維護水平及減輕數據的輸入工作量起了很好的作用。當需要進行設備狀態(tài)檢修、設備缺陷管理和設備性能動態(tài)分析時，將工作站數據庫的相關信息調出，設備的歷史狀況便一目了然了。
2.1變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)的硬件組成
變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)主要由無線射頻設備標識器（條碼）、巡檢器（掌上電腦）、客戶計算機和網絡服務器組成。
2.2變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)的特點
2.2.1巡檢內容的編制靈活
巡檢路線按部門、專業(yè)、巡檢員分類；每一條巡檢路線按設備、部件、項目分層組織；每一條巡檢路線可定義巡檢或點檢兩種模式；
2.2.2巡檢項目齊全，巡檢工作人員錄入方便
系統(tǒng)設定了“觀察類”、“記錄類”、“代碼類”、“測溫類”、“測振類”五種巡檢項目類型。
2.2.3強大服務器軟件的信息處理與統(tǒng)計功能
①信息查詢信息查詢是系統(tǒng)對信息進行處理的主要部分，通過不同的查詢功能可以按不同的方式對信息進行處理、分析獲得所需的結果。系統(tǒng)提供五種查詢方式：工作查詢、異常查詢、缺陷查詢、結果趨勢查詢、漏檢查詢。
②考核統(tǒng)計功能主要功能是對巡檢工作人員的日常巡檢工作的統(tǒng)計，以便考核巡檢工作人員的工作情況，主要包括：路線統(tǒng)計、到位檢查、工時統(tǒng)計、異常統(tǒng)計。異常統(tǒng)計用于統(tǒng)計設備有無異常情況或是有哪些異常情況；路線統(tǒng)計、到位檢查、工時統(tǒng)計用于統(tǒng)計巡檢工作人員到達巡檢現場各個檢查點的時間，以及在各個檢查點耗費的時間。漏檢統(tǒng)計用于巡檢人員在應巡檢周期內未檢查項目的條數，以及哪些已派發(fā)而未下傳的點檢計劃。
③報表功能系統(tǒng)設計有各種完善的報表，并且用戶能夠根據實際需要定制各種報表。
④缺陷管理系統(tǒng)可以按巡檢人員、巡檢日期、缺陷類別、設備等方式作為檢索條件，方便地統(tǒng)計設備的缺陷情況，同時也可以將設備缺陷轉給其它系統(tǒng)，以便與其它系統(tǒng)集成。
三、結論
電力工業(yè)是關系國計民生的基礎產業(yè)，承擔著保障和促進國民經濟發(fā)展的重要任務。當前乃至今后一段時期，電力工程建設都處在一個快速發(fā)展的時期，電力工程項目投資大，任務緊迫，環(huán)境復雜，新技術新工藝不斷應用，業(yè)主對項目質量、工期、安全、投資效益等方面的要求不斷提高，電力工程項目管理應當適應新的發(fā)展要求，借鑒國內外先進的管理理念、管理模式、制度、方法和手段，實現項目管理的現代化，促進工程建設規(guī)范有序、優(yōu)質高效、安全可靠的進行。信息管理是項目管理的重要內容之一，對電力工程項目管理的好壞起著決定性的作用。
工程項目信息管理系統(tǒng)在電力工程項目管理中的應用，不僅提高了工程管理效率，而且提升了工程管控水平。目前，信息技術快速發(fā)展，利用先進的信息技術手段進一步深入工程信息的挖掘利用，可以強化工程信息整合處理能力，推進工程效益的有效管控。本文結合變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)來制定科學合理的管理制度和規(guī)范完善的管理程序。
變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)是變電設備運行維護單位用來輔助對變電設備及其附屬設施進行日常巡視和檢查工作的信息系統(tǒng)。此系統(tǒng)的使用將改變以往設備大修制定計劃需要再三催促各部門上報計劃，而各部門進行上報時又需要翻查大量資料統(tǒng)計設備信息，不但工作效率低還有可能漏報的狀況，現在大修計劃的制定只是舉手之勞的事，設備的安全運行水平、管理效率都得到了極大的提高。借助系統(tǒng)的幫助不但可以及時掌握設備的第一手現場資料，而且可以快速地進行處理。變電站智能化巡檢信息管理系統(tǒng)大大提高了設備的健康水平，保證了各項生產任務優(yōu)質高效地完成。
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項目管理系統(tǒng)論文范文第2篇
關鍵詞：電力系統(tǒng)；輸變電工程；管理要點
隨著我國國民經濟的迅速發(fā)展，電力工程建設得到前所未有的發(fā)展，成就巨大，推動我國電力事業(yè)的發(fā)展。輸變電工程指的是輸電與變電，就是指線路與變電站，在實際建設過程中，輸變電工程具備高質量、高技術、工期長等特征，屬于電力系統(tǒng)中極為重要的一個環(huán)節(jié)，嚴重影響電力系統(tǒng)的運行。近幾年，隨著我國電力系統(tǒng)的快速發(fā)展，對電力系統(tǒng)輸變電工程的施工質量提出更高的要求，以保證電力系統(tǒng)的正常運行。近幾年，電力工程建設的管理方法與管理體制一直在不斷改進與探索中，尤其是電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理的弊端日漸凸顯，需要科學的項目管理方法與我國電力系統(tǒng)輸變電工程的實際情況相結合，以提高電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理水平。
1電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理概述
電的生產過程極為復雜，需經過發(fā)電、輸電、配電以及用電等多個過程。其中發(fā)電指的是生產電能的地方，例如：火電單位、水電單位等；輸電是指利用高壓線路完成電力輸送的操作；變電指的是利用高壓變電將高壓電壓、超高壓電壓等電能轉變成低壓電能；配電為最后一步，降壓電能并將其輸送給用電者。電力系統(tǒng)輸變電工程項目重視輸電與變電兩個步驟。隨著我國用電需求的急劇增加，急需電力系統(tǒng)輸變電工程來承擔電力系統(tǒng)的輸送與供應。多個輸變電項目合在一起，就構成了我國電網的主架。現階段，我國的輸變電工程普遍存在110kv、220kv、330kv、500kv等多個電壓等級，其中220kv在我國的使用頻率較高；330kv普遍存在于我國西北電網中；500kv級別最高，費用、容量、工藝等的要求較高、較先進。目前，我國極為重視500kv電網的建設，屬我國電網中的中堅力量。輸變電工程屬于電網主網架建設中的重要工程項目，包括輸電線路工程與變電所工程，所需費用較高，工程施工極為復雜，施工技術要求高。輸變電工程一般包括電氣安裝、通信及自動化、土建、電氣設備調試、系統(tǒng)啟動調試等。其中電氣安裝包括高壓設備等一次設備的安裝，也包括保護與控制系統(tǒng)等二次設備的接線與安裝；通信及自動化指的是通信工程與變電所自動化；土建涵蓋設備基礎、建筑物工程、四通一平、構架基礎等；電氣設備調試就是對安裝的一次設備與二次設備進行試驗與調整；系統(tǒng)啟動調試指的是在輸變電工程建設施工結束后，對輸電線路與變電所的運行情況進行啟動調試。
2電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理的現狀
2.1不重視工程進度的協(xié)調性
電力系統(tǒng)輸變電工程項目與其他項目存在很大不同，電力系統(tǒng)輸變電工程的的要求更高，要求施工進度嚴格按照規(guī)定要求進行，以保證工程建設按時竣工。現階段，我國多數電力企業(yè)不重視電力系統(tǒng)輸變電工程項目進度的管理與協(xié)調性，嚴重影響工程質量，既降低了施工人員與工程師掌控工程進度的能力，又對工程效益與工程質量產生極大的影響。少數電力系統(tǒng)輸變電工程僅僅重視工程進度，缺乏工程質量的監(jiān)管，造成城市電力緊缺的問題。
2.2不重視監(jiān)管工程質量與工程進度
電力系統(tǒng)輸變電工程項目建設過程中，深受施工監(jiān)督與施工計劃的影響，嚴重約束與規(guī)范工程環(huán)節(jié)與施工起止時間，以保證電力系統(tǒng)輸變電工程能夠按時竣工。但是，在實際操作中，流程不同，工作進度也各不相同，需要工作人員做好電力系統(tǒng)輸變電工程項目的管理工作。在電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理過程中，未能有效整合電力系統(tǒng)輸變電工程項目中的各個環(huán)節(jié)，造成施工進度規(guī)劃不科學、不合理，也未監(jiān)管工程質量與工程進度，對電力系統(tǒng)輸變電工程項目的運行產生不良影響。
2.3不重視項目工程的安全管理
在電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理過程中，安全管理極為重要，主要是因為電力系統(tǒng)輸變電項目中有安全隱患的存在，一旦不注意，就會對施工人員的人身安全產生極大的威脅，因此，需重視安全管理的開展。就目前我國的實際情況來說，電力系統(tǒng)輸變電工程項目中，大多數管理人員沒有牢固樹立安全管理意識，也不重視輸變電工程的管理，沒有針對安全教育培訓施工人員，嚴重阻礙項目工程安全管理的開展。在電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理中，項目管理層人員的管理理念影響安全管理制度的構建，為安全施工埋下隱患，嚴重影響輸變電工程的運行情況。
2.4工程管理隊伍的專業(yè)水平不高
電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理人員的專業(yè)水平影響項目管理的質量，就現階段我國電力系統(tǒng)管理人員來說，管理人員的專業(yè)水平普遍不高。受到我國招聘模式與管理模式等因素的影響，我國多數電力企業(yè)不重視引進優(yōu)秀的管理人才，也沒有系統(tǒng)的培養(yǎng)企業(yè)內部的管理人員，造成電力企業(yè)中極度缺乏管理人才。同時，大多數電力企業(yè)中沒有健全完善的項目管理培訓體系，阻礙管理人員專業(yè)知識與能力的提升，不利于項目管理工作的進行。
2.5工程造價管理不科學、不合理
電力系統(tǒng)輸變電的工程造價嚴重影響項目工程的經濟效益，因此需重視工程造價的管理，以最大程度的擴大項目工程的經濟效益與社會效益。就現階段我國電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理的實際情況而言，大多數電力企業(yè)不重視工程造價的管理工作，未構建合理、科學的工程造價管理模式，現有的監(jiān)管模式已經不適于電力企業(yè)的發(fā)展，導致電力系統(tǒng)輸變電項目的工程造價不斷攀升，大大降低了電力企業(yè)獲取的經濟效益，大大限制了電力企業(yè)的生存與發(fā)展，降低了電力企業(yè)的市場競爭力。近幾年，我國建筑材料價格的波動極為明顯，大大增加工程造價管理工作的難度，若是不能做好電力系統(tǒng)輸變電工程造價的管理工作，就會造成電力系統(tǒng)輸變電工程的成本增加，減少電力企業(yè)的經濟效益。
3電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理的要點分析
3.1構建完善的安全管理體系
在電力系統(tǒng)輸變電工程項目施工建設過程中，安全施工極為重要，因此在項目管理中需構建安全管理體系與安全管理制度，以保證施工建設的安全性。在構建安全管理體系時，工作人員需重視下列工作：（1）準確掌握輸變電工程的實際情況，以實際情況為基礎，以施工要求為原則，編制安全管理制度，其中需明確規(guī)定施工技術與安全責任，保證每位施工人員都能夠明確知道自己崗位的工作職責與工作重點部分。制定獎懲措施，激發(fā)工作人員的工作熱情，以保障工程項目施工的順利開展；（2）進行安全管理前，要和施工單位進行相關合同的簽訂，且合同中需明確規(guī)定安全管理相關事項，以有利于工作人員的學習與查閱。例如：某項工程施工中，建設單位和參建方均需嚴格按照合同中規(guī)定的工程周期、施工范圍與工程質量等進行施工建設，同時還需遵守合同中的安全管理制度。在該項工程的施工建設過程中，未出現安全事故，有效保障了施工人員的人身安全，證實安全管理制度是有效可行的。
3.2提高工程進度協(xié)調性的重視度
在電力系統(tǒng)輸變電工程進度的管理中，協(xié)調性管理極為重要，管理層人員需詳細分析工程項目的情況，以施工要求為基礎，編制采購、施工、設計等方面的管理制度，同時計算施工環(huán)節(jié)中施工進度變化的參數，并以此為依據，編制合理、科學的施工進度。管理人員需嚴格掌控施工環(huán)節(jié)與施工進度，并進行進度圖標的繪制，并與工程設計圖紙進行嚴格對比，以此和核算工程進度與工程工期的合理性，同時分析可能影響施工進度的影響因素，編制解決措施，在保證工程項目施工質量的同時，確保工程項目在規(guī)定的工期內竣工。
3.3嚴格審查參建方的資質
在電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理過程中，需嚴格審查參建方的資質，相關單位要重視并做好下列工作：（1）考察設計單位實力，并準確了解設計單位的專業(yè)水平、設計成果以及社會信譽等相關信息，選擇最佳的設計單位合作，以確保設計單位能夠能夠有序的安排工程項目，做好工作規(guī)劃，保證工程項目的施工質量；（2）工程發(fā)包前，就需做好招標單位，選擇施工資質、施工經驗、施工設備與施工技術均較理想的施工單位，保障工程項目施工的順利開展；（3）合同簽訂前，需對施工單位的資質進行嚴格的檢查，以保證施工單位能夠有效進行電力系統(tǒng)輸變電工程項目的施工建設，如有需要，可組建指導小組，以保障工程施工質量。在建設110kv工程時，嚴格審核參建方的資質，同時構建項目工程的管理機構，并指派項目經理管理輸變電項目工程的施工，負責分包商的安全管理，從而保證項目工程的有序進行，保證按時竣工。
3.4重視監(jiān)管工程質量與工程進度
在電力系統(tǒng)輸變電工程項目施工建設過程中，需重視監(jiān)管工程質量與工程進度，合理規(guī)劃工程進度，借鑒先進的工程管理經驗，全面整合工程項目的施工環(huán)節(jié)，以實際情況為基礎，規(guī)劃好合理的工程進度，從而保證工程項目的順利施工。施工人員編制合理、科學的工程進度，同時嚴格監(jiān)管工程質量與施工情況，以保證施工工藝與施工環(huán)節(jié)均在合同規(guī)定的時間結束，同時重視工程質量、工程施工效率。
3.5編制科學、合理的工程造價管理制度
在電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理過程中，成本管理屬于重要的部分，電力企業(yè)需編制科學的工程造價管理相關制度，以提高工程造價與工程成本的管理力度，提高施工企業(yè)的經濟效益。（1）管理人員重視管理工程造價，并構建管理體系，嚴格、全面的控制施工費用支出；（2）重視控制采購環(huán)節(jié)，并對施工材料的采購價格、采購地點以及采購時間等進行詳細記錄，嚴格核查采購發(fā)票，以保證采購費用支出的真實性與合理性；（3）對施工材料進出庫情況進行詳細記錄，一旦發(fā)現異常情況需排查原因，重視施工資源的管理，避免浪費，從而有效減少資金成本的投入。
3.6組建高專業(yè)水平的隊伍
利用獵頭招聘、電視招聘以及網絡招聘等多種招聘渠道，引進專業(yè)水平高的人才，以提高企業(yè)的管理水平。定期組織管理人員進行再繼續(xù)教育與培訓，重視管理人員思想道德素質的培養(yǎng)，努力為管理人員打造歸屬感，構建完善的管理體系。依托信息管理技術與管理體系組建搞專業(yè)水平的隊伍，以有效提高電力系統(tǒng)輸變電工程項目的管理水平。
4結語
綜上所述，在電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理過程中，需要工作人員親自到施工現場，以準確掌握輸變電工程項目的實際情況，并編制電力系統(tǒng)輸變電工程項目管理體系，以保證輸變電工程項目的順利施工，滿足工程項目的多樣化需求，提高工程項目的管理水平。
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項目管理系統(tǒng)論文范文第3篇
過程管理方法有別于傳統(tǒng)管理方法，它是以系統(tǒng)論、信息論和控制論為理論基礎，從“橫向”將項目管理的每一業(yè)務過程按一定方式組成的過程網絡系統(tǒng)。過程管理是指:使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性。卓越績效是項目過程管理的最終目的，因此，應當實時地對管理過程進行策劃，建立過程績效評估指標和過程控制方法，并持續(xù)改進和創(chuàng)新。國家自然科學基金項目(以下簡稱基金項目)申請量越來越大，對基金項目管理模式提出了新的挑戰(zhàn)。綜合運用管理技術、計算機信息技術等手段，探索新的管理模式，有助于提高對基金項目管理的有效性，服務于國家自然科學基金的績效目標。
二、基金項目管理的特點
基金項目除了具有科技項目的一般特性外，還具有如下特點:(1)基金項目是基礎研究，其研究過程和研究成果具有很大的不確定性，簡單的量化管理是不適合的。(2)基金項目管理除了國家自然科學基金委員會(以下簡稱基金委)外，離不開依托單位、專家的支持，而基金委與依托單位、專家是一種松散的關系。(3)基金項目的體量大。2011年基金項目申請量達到了15萬項左右，2011年資助項目34000項左右。(4)基金委負責組織科學基金項目管理的整個業(yè)務過程的運轉，并對依托單位的具體管理工作進行宏觀指導。(5)基金委依靠評審專家對基金項目進行評價與遴選。(6)依托單位具體負責基金項目實施的管理和監(jiān)督。
三、“科學基金共同體”在基金項目管理過程中的作用
“科學基金共同體”是在共同價值觀的基礎上，通過一定的規(guī)范和制度，建立和協(xié)調各個組成部分之間的關系，實現科學知識生產的松散組織［1］。韓智勇等［2］闡述了科學基金共同體的“四支隊伍”(研究專家隊伍，評審專家隊伍，基金委工作人員隊伍，以及依托單位、聯絡網、地方科技主管部門)、“三類機構”(依托單位及其聯絡網、地方科技主管部門和聯合資助機構與基金委)和“兩大系統(tǒng)”(專家系統(tǒng)和管理服務系統(tǒng))的內涵和作用。科學基金共同體的各組成部分是一個有機的整體，各部分相互協(xié)作、相互依存，各自在基金項目過程管理中發(fā)揮著不同的作用。
1.專家系統(tǒng)是“基金制”的基礎
“宏觀引導、自主申請、平等競爭、同行評審、擇優(yōu)支持”是科學基金制的基本特點。包括申請者、承擔人和評審專家在內的專家系統(tǒng)是過程管理的主體，是基礎研究的承載者，是科學基金項目績效能否實現的關鍵因素。專家系統(tǒng)既直接參與基金項目整個生命周期，又參與業(yè)務過程的評估和信息反饋。專家系統(tǒng)的學術水平、科研道德水平決定了這個群體能否尊重科學規(guī)律，自由探索，甘于寂寞，潛心從事“敢為天下先”的風險性強的研究;能否尊重首創(chuàng)精神，發(fā)揚學術民主，公平、公正、無私地評價和遴選出探索性強的項目。
2.管理服務系統(tǒng)是科學基金的保障
包括基金委、依托單位及其聯絡網、地方科技主管部門和聯合資助機構及其工作人員在內的管理服務系統(tǒng)是科學基金項目運行的保障。基金委是一個學術性管理機構，是基金項目管理過程中的協(xié)調者和政策制定者，其職責是制定、解讀、宣傳政策和各類基金項目的管理辦法，組織專家系統(tǒng)和服務管理系統(tǒng)開展各項工作，保證科學基金項目的順利實施，實現科學基金項目的績效。由于基金委工作人員沒有時間也沒有精力跟蹤每一個項目，因此科學基金項目具體實施必然離不開依托單位及其聯絡網、地方科技主管部門和聯合資助機構及其工作人員，他們與基金委工作人員一道組成科學基金項目的保障系統(tǒng)。
四、建立基金項目過程管理的必要性
基于上述基金項目管理的特點，特別是隨著科研人員對基礎研究的重視，基金項目申請量與資助量逐年增加，資助經費也逐年快速增長，項目管理的復雜度和工作量大幅提高，對科學基金的專家系統(tǒng)和管理服務系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。而且，隨著社會、經濟的發(fā)展，公眾也越來越關注國家自然科學基金在提高我國原始創(chuàng)新能力、服務于創(chuàng)新型國家建設中的作用。因此，有必要積極研究和探索對基金項目的管理規(guī)律，對基金項目管理過程進行科學、有效的評價，從而不斷改進和創(chuàng)新基金項目管理過程，以適應基金項目的不斷發(fā)展，充分發(fā)揮自然科學基金在國家創(chuàng)新體系中的作用。基金項目過程管理，就是充分發(fā)揮科學基金共同體的作用，運用先進的信息技術，通過對基金項目業(yè)務流程的跟蹤、監(jiān)督，在建立較為科學、可行、規(guī)范的評價體系的基礎上，不斷創(chuàng)新和改進基金項目管理的每一個業(yè)務過程的績效，從而提高國家自然科學基金的績效，實現基金委的“卓越管理戰(zhàn)略”。
五、基金項目過程管理構建設想
1.建立基金項目業(yè)務過程的評估體系
過程管理的特點之一就是，通過不間斷地監(jiān)控各業(yè)務過程的運行情況，進而實時評價和優(yōu)化業(yè)務過程。對各業(yè)務過程進行信息采集是優(yōu)化管理業(yè)務過程的基礎性工作，對各業(yè)務過程進行評估是優(yōu)化業(yè)務過程的必然要求。基金項目管理的業(yè)務過程主要包括項目申請、項目評議(包括通訊評審與會議評審)、項目批準與實施、項目中期檢查與結題驗收、后期成果跟蹤。為了有效地評估基金管理各業(yè)務過程，需要采集基金管理業(yè)務過程的信息，建立各業(yè)務過程的績效目標和評估方法。需要采集的信息主要包括:
(1)“項目申請”業(yè)務過程采集的信息包括:項目指南、申請書內容、管理辦法、年度申請通告等。
(2)“項目評審”業(yè)務過程采集的信息包括:評審要求、通訊評審意見、通訊評審專家信息、會議評審意見、會議評審專家信息。
(3)“項目批準與實施”業(yè)務過程采集的信息包括:項目計劃書、調整計劃書、進展報告、項目信息變更等。
(4)“項目中期檢查、結題驗收”業(yè)務過程采集的信息包括:中期檢查意見、中期檢查專家、結題驗收意見、結題驗收專家信息、經費使用情況等。
(5)“后期成果跟蹤”業(yè)務過程采集的信息包括:延續(xù)研究的進展情況、后期發(fā)表的論文、專利、獎項等。2007年國務院頒布的《國家自然科學基金條例》中明確指出了國家自然科學基金的績效是:“提高國家自然科學基金使用效益，促進基礎研究，培養(yǎng)科學技術人才，增強自主創(chuàng)新能力”。基金項目管理的各業(yè)務過程的績效目標是:
(1)“項目申請”業(yè)務過程的績效目標是:便于申請者獲得項目申請的有關信息和政策導向，鼓勵和引導申請者自由申請，勇于提出高風險性的研究項目。
(2)“項目評審”業(yè)務過程的的績效目標是:公開評審標準和程序，公正、公平、透明地遴選出風險性較強、創(chuàng)新性較強的研究項目。
(3)“項目批準與實施”業(yè)務過程的績效目標是:按照審批程序批準項目，及時啟動項目研究，組織協(xié)調并處理項目執(zhí)行中需要協(xié)調、處理的問題。
(4)“項目中期檢查、結題驗收”業(yè)務過程的績效目標是:及時了解項目進展情況，監(jiān)督、規(guī)范項目經費的使用，恰當評價項目進展情況，促進項目研究過程不斷改進，達到項目預期研究目標。
(5)“后期跟蹤管理”業(yè)務過程的績效目標是:了解項目的后續(xù)進展情況。由于基礎研究項目研究過程和研究成果的不確定性，因此對基金項目管理的業(yè)務過程的評價宜采取定性的評估方法，不適于定量的評估方法。建議由第三方定期對科學基金項目管理的業(yè)務過程，根據業(yè)務過程績效進行評估。
2.優(yōu)化基金管理的業(yè)務過程
業(yè)務過程優(yōu)化的目的是:根據組織的管理目標，管理層能夠有效地監(jiān)督和控制各個業(yè)務過程，優(yōu)化資源的分配，降低管理成本，提高投入產出比，達到最佳的管理目標。假定把整個基金項目管理整體看做是一個業(yè)務過程，筆者認為優(yōu)化基金項目過程管理的標準是:(1)是否能將原始創(chuàng)新項目遴選出來;(2)是否凝聚和培養(yǎng)了基礎研究隊伍;(3)是否給專家更多專心進行科學研究的時間;(4)遴選項目過程是否公開、透明、民主;(5)業(yè)務過程是否便于公眾監(jiān)督與檢查;(6)是否有利于自由的學術研究氣氛的營造;(7)是否符合國家的法律、法規(guī)和管理辦法;(8)是否有利于管理效率的提高;(9)是否充分利用了先進的信息技術、網絡技術。
3.完善基金項目管理的反饋系統(tǒng)
反饋就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，將反饋的結果與預期目標進行比對后，對再次輸出的信息進行必要的調整，使其作用的結果接近理想的目標。過程管理的目的就是要不斷提升和改進項目績效。對基金項目是否進行了有效的管理，需要建立一個實時、準確、靈敏的反饋系統(tǒng)，及時了解各業(yè)務過程的運行情況，不斷分析研究實際管理過程中出現的各種因素，優(yōu)化基金項目的管理過程。
4.完善基金項目的評價系統(tǒng)
國家自然科學基金績效由每一個基金項目所取得的進展和成果匯集而成，因此如何遴選出原創(chuàng)性的項目是整個業(yè)務過程的核心。筆者認為項目評價系統(tǒng)分3個部分:評價標準、評審專家和評審環(huán)境。為加強和改進科學技術評價工作，建立健全科學技術評價制度，規(guī)范科學技術評價活動，正確引導科學技術工作健康發(fā)展，2003年科學技術部頒布了《科學技術評價辦法》(試行)(以下簡稱《評價辦法》)。《評價辦法》主要明確了評價目的、原則、分類方法、評價準則及監(jiān)督機制。
(1)完善基礎研究項目的評價體系項目的評價體系包括項目的資助評審標準和績效評估標準，應根據不同的項目體系建立相應的評價體系。在建立評價體系時，要考慮的因素包括:第一，學科前沿層面———對相關科學領域的推動作用;提出了哪些新的理論;提出了哪些新的實驗方法和技術路線。第二，國家需求層面———促進了國內薄弱領域的發(fā)展;解決了經濟發(fā)展的重大基礎問題;解決了國家安全中的重大基礎問題;解決了地方特色難題，推動了地方經濟的發(fā)展。第三，人才培養(yǎng)層面———凝聚、培養(yǎng)了相關領域的后備人才;穩(wěn)定了基礎研究的隊伍;提升了研究人員的科研素質;向公眾普及了科學前沿知識。科學基金共同體要對基礎研究的科學評價標準達成共識，并在實際管理過程中，統(tǒng)一標準，不能急功近利，共同推動基礎研究健康發(fā)展。
項目管理系統(tǒng)論文范文第4篇
關鍵詞：工程承包 項目管理 工程合同
一、項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點
（一）、項目的概念
項目的概念 “項目”的提法由來以早，建筑業(yè)及軍事領域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結束時間，由一系列相互協(xié)調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。” 美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK（2000版）給出的定義為：“項目是為了完成某一獨特的產品或服務而作的一次性努力。” 德國國家標準DIN69901地應項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務。（具有預定目標，具體的時間、財務人力和其它限制條件，具有專門的組織）。”
（二）、項目的特征
項目有一個明確界定的目標——一個期望的結果或產品。一個項目的目標通常依照工作范圍、進度計劃和成本來定義。例如，一個項目的目標可能是在10個月內把一種滿足預選規(guī)定的性能規(guī)格的新炊具，按50萬美元的預算推銷給予市場，而且期望工作范圍能夠高質量地完成，使客戶滿意。
項目的執(zhí)行要通過完成一系列相互關聯的任務，也就是許多不重復的任務以一定的順序完成，以便達到項目目標。
項目需運用各種資源來執(zhí)行任務，資源可能包括不同的人力組織、設備、原材料和工具。例如，一次婚禮就是一個可能包括籌備人、鮮花商、大型高級轎車和接待大廳等資源的項目。
項目有具體的時間計劃或有限的壽命。它有一個開始時間和目標必須實現的到期日。例如，整修一所小學可能必須在6月20日至8月20日的時間內完成。
項目可能是獨一無二的、一次性的努力。某些項目，如設計和修建空間站，就是獨一無二的，因為以前從未試過。另外一些項目，例如開發(fā)一種新產品、建一幢房、籌劃一次婚禮，則因其特定的需求而成為獨一無二的，例如，一場婚禮可能是一個簡單而隨便的場合，讓許多朋友來教堂而已，或許它也可能是一次為王子籌劃的場面富麗的活動。
每個項目都有客戶。客戶是提供必要的資金，以達成目標的實體，它可能是一個人，或一個組織，或由兩個或更多的人構成的一個團隊，或是許多個組織。當一個承約商為一對夫婦建一幢定做的房子時，這對夫婦就是資助這一項目的客戶。當一個公司從政府那兒獲得資金開發(fā)一種處理放射性原料的自動化設備時，客戶就是政府機構，當某個公司提供獎金給一組雇員，來升級公司的管理信息系統(tǒng)，客戶這個詞將具有一個更廣泛的涵義，不僅包括目標資助人（公司管理層），而且包括其他利害關系方，例如，將成為信息系統(tǒng)最終用戶的人們。管理項目的人員和項目團隊必須成功地完成項目目標，以使客戶滿意。
最后，項目還有一定的不確定性。一個項目開始前，應當在一定的假定和預算基礎上準備一份計劃。用文件記錄這些假定是很重要的，因為它們將影響項目預算、進度計劃和工作范圍的發(fā)展。項目以一套獨特的任務、任務所需的時間估計、各種資源和這些資源的有效性及性能為假定條件，并以資源的相關成本估計為基礎。這種假定和預算的組合產生了一定程度的不確定性，影響項目目標的成功實現。例如項目可能到預定日期會實現，但是最終成本可能會由于最初低估了某些資源的成本，而高于預計成本。在項目進行之中，一些假定將會被精煉掉或被實際資料所取代，例如，一量公司年度報告的要領設計被定型，全面的細節(jié)設計和打印所需要的時間和精力將會被更完善地予以估計。
（三）、我國工程項目管理發(fā)展的特點
作為現代管理科學的重要分支學科“工程項目管理”，1982年引進到我國，1988年在全國進行應用試點，1993年正式推廣，至今已經10多年了。在各級政府、建設主管部門的大力推動和全國工程界的努力實踐下，形成了我國工程項目管理的四大特點：
1、工程項目管理與工程建設管理方式改革相結合。工程項目管理是一種新的工程建設管理方式，這種管理方式與工程建設的目的相一致，是以工程項目為出發(fā)點、為中心、為歸宿的管理方式，它改變了傳統(tǒng)的以政府集中管理為中心的計劃管理方式。這一改革極大地解放和提高了我國工程建設的生產力。
2、工程項目管理與我國建筑市場的建設與發(fā)展相結合。我國建筑市場的建設與發(fā)展首先是圍繞建立合格的市場主體展開的，即形成合格的項目法人（買方），承包單位（賣方）和監(jiān)理單位（中介方）。這三者是圍繞工程項目管理這個中心聯系在一起的，并由此形成了我國工程建設管理體制的四大主要內容：項目法人責任制、招標投標制、工程監(jiān)理制、合同管理制，這四項制度是圍繞工程項目管理實施的。
3、已經初步形成了我國的工程項目管理“三個一”，即一門工程項目管理學科理論體系、一個工程項目管理方法體系、一大批典型的工程項目管理成功案例。這“三個一”是我國繼續(xù)發(fā)展工程項目管理的堅實基礎。
4、我國工程項目管理學術活動活躍。在大學里已經將“建筑管理工程專業(yè)”更名為“工程管理專業(yè)”，說明這個專業(yè)的培養(yǎng)目標就是造就項目管理人才。在繼續(xù)教育方面，工程項目管理的教材有：全國施工企業(yè)項目經理培訓教材、全國工程建設監(jiān)理工程師培訓教材、全國工商管理建筑業(yè)培訓《工程項目管理》教材等等。已進行工程項目管理知識學習的達一百多萬人（含學習工程建設監(jiān)理知識者）。全國從事項目管理研究的學術團體有“中國優(yōu)選法、統(tǒng)籌法與經濟數學研究會項目管理學會”、“中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會”、“中國建筑學會建筑統(tǒng)籌管理分會”等。從事工程項目管理學術研究的專家、教授是一支很大的隊伍。每年發(fā)表的工程項目管理研究學術論文、科研成果都很多。另外，我國與香港、臺灣和國外工程界關于工程項目管理的學術交流活動也很頻繁。與國際慣例接軌的、以工程項目管理為主要業(yè)務內容的“注冊建造師”制度，正在醞釀建立。
（三）、項目管理就是為了實現項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。
項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學的所有知識，美國項目管理協(xié)會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。比較常用的項目管理工具，如“網絡計劃技術、資源平衡技術、掙值法進度成本分析、WBS工作結構分析、責任分配矩陣等等。項目管理工具的應用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可是項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎能力，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。
（四）、我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：
1、復雜性程度高建筑工程造價高，參與人數多，利益相關者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復雜性程度高。
2、項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應商、政府監(jiān)管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。
3、建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。
4、我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業(yè)將勞務隊和自有機械設備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務隊伍素質不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。
以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。
轉貼于 二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
（一）、建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢
1、建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術能力，管理服務水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。
2、以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業(yè)化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。
3、國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。 （二）、建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢
1、為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設備和勞務隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應有承包商付出的成本，承擔了本應由承包商承擔的風險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化，勞務隊中的優(yōu)秀管理和技術人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。
2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求 對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產生利潤的中心，項目是生產一線，直接發(fā)生產值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應盡可能的放棄。如低級的小型設備，對低層次的勞務管理，后勤服務等。雖然這些生產資源可能仍然可以產生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務隊來說，使用農民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術水平，使用機械設備，提高生產率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產品質量有所進步，而且由于技術管理水平的提高，將獲得更高的生產率和利潤率。
3、提高效率和應變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權力，經過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務，這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。利潤增加，將增加其對抗風險和應對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。
（三）、國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質高，專業(yè)設備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。自己負責的施工內容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。
轉貼于 三、分承包管理模式的探討
（一）、發(fā)包模式就總包方內部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。
1、公司集權式的發(fā)包方式這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道，這個問題是可以克服的。
2、項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現失控局面。
3、公司發(fā)包與項目發(fā)包結合式這是上述兩項的結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。 筆者認為，發(fā)包方式應以公司集權的方式發(fā)包為主，兩者相結合的形式，但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調動項目團隊的積極性。
（二）、組織結構以下按上述由公司集中發(fā)包的方式，討論管理組織結構研究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現，不論總承包商、分包商、總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯系起來的，分包商項目團隊被兩個“領導”管理：總包商項目團隊和分包商企業(yè)，以下是分包管理的組織圖： 上圖說明：總包商與分包商的關系，無論是在企業(yè)級還是項目團隊層次，都是以合同關系來聯系的，是建立在合同基礎上的。總包商內部或是分包商內部則是一種行政的關系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關系。基于這種特點，總包方在此可采用矩陣式的組織管理結構：如下圖所示 矩陣式的組織結構對總包來說是一種內部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據項目任務情況靈活機動的組織相關分包商，形成任務小組，分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉化沖突。但必須強調的是，總包方不論在項目團隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負責協(xié)調各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。 由于這種組織結構是以項目分包合同為基礎的，較行政上的隸屬關系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須引起高度重視的問題。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規(guī)范化。有一種觀點認為，企業(yè)內部的組織管理關系，也可以視為一種內部的合同，而分包是一種外部合同，違反內部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。我們必須非常的重視合同管理。
（三）、合同管理（分包）
1、合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：
（1）、總價合同也稱約定總價合同，一般是投標者按招標要求，與招標方達成一個總價，在總價格下完成合同規(guī)定內容。總價合同分以下幾種：
a、總價固定合同這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工內容明確的項目。承包商將承擔大量的風險，為許多不可預見的因素付出代價。這種合同方式應用較多。業(yè)主愿意采用此方式，往往明知道變化會比較多，卻仍采用，是因為可以將風險轉移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風險轉移到分包方身上。
b、總價調價合同這是雙方約定在項目過程中，允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素，對合同價格進行調整的合同方式。
（2）、單價合同
a、估計工程量單價合同以估計的工程量為依據，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結束后，按實際量結算，或在月工程款支付中，按實際量支付。也有規(guī)定只有相差超過一定數量時，方才按實支付的。
b、純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同
c、單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協(xié)議。
（3）、成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。
a、成本加固定酬金合同這是根據雙方協(xié)議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報銷，然后再給予承包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。
b、成本加定比費用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數，按協(xié)議比例提取酬金的合同。
c、成本加目標獎金合同即在成本費用之外，發(fā)包方制定若干目標（如成本目標、質量目標、工期目標），若承包商實現目標，則按規(guī)定支付獎金報酬的合同。
d、最大成本加費用合同即雙方協(xié)議一個最大的成本加固定酬金金額合同。并規(guī)定，當實際費用超過合同規(guī)定后，多余部分由承包商自理；當實際成本低于合同費用時，除付給承包商報酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方分享。
e、成本加提成合同即發(fā)包方支付給承包方實際成本后，將發(fā)包方因本項目產生的利潤，進行利潤分成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。以上各種項目合同方式，使用時并不局限于這幾種或多種方式，應根據項目實際情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創(chuàng)造性的使用。
2、合同準備項目分包合同準備包括下列內容：分包計劃―合同范圍確定―詢價（招投標）―合同談判―形成合同文件
（1）、分包計劃由總包商。總包商應在對業(yè)主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。若中標，則對分包計劃進行修正和細化。制定分包計劃的好處是，一、可將項目的工作進行細化管理，二、可便于送業(yè)主審核和協(xié)調指定分包，三、能在前期了解項目成本，分包計劃應與項目進度計劃緊密結合，應與項目工作分析結構內容相一致。
（2）、確定合同范圍根據分包計劃，便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容，而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”，包括工作內容、質量標準、技術規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、技術和管理人員、風險分攤等等因素。對多承包商構成的項目，合同管理的關鍵是理清各承包商之間的責任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負責？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎和理清的依據。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構成合同價格的所有因素，包括細節(jié)，進行羅列，再根據實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確，減少模棱兩可的，工作內容、技術規(guī)范、材料品質和規(guī)格、進度安排、雙方責任和義務，要細致而準確。總包與分包之間，分包與分包之間責任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細的情況，也應依據經驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。確定的合同范圍就可形成分包工程的項目招標書，或詢價依據。
（3）、詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明，一般從下面4個方面選擇分包商：
a、報價的合理性分包的報價應使總包獲得合理利潤，指定分包的報價應使總包獲得管理費，總包首要工作要評估報價合理性，防止不均衡報價的手段。
b、技術力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術工人素質，施工設備、相關經驗等方面。
c、財務力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務能力。
d、信譽詢價過程的文件，如招標書、投標書、業(yè)主要求、資料表、投標技術方案，中標函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標的嚴格性。
（3）、合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：
a、合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。
b、變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。
c、甲乙方責任和義務
d、違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規(guī)定
e、支付方式或條件總包商要依靠合同談判獲得更有價值的價格，分包商也可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本。
f、風險和保險
g、爭端和仲裁
（4）、形成合同文件經過合同談判，將談判結果整理，雙方簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標函、投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術方案和其他應該成為合同內容的文件。
3、合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：
（1）、不斷明確和深化合同范圍合同開始執(zhí)行后，項目也就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現在合同范圍內。不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。這些問題不斷已有的合同規(guī)定形成挑戰(zhàn)，為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用、和主動協(xié)調分包商的作用。對合同范圍的管理，有下列管理過程來實現：
a、實施計劃 以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進度計劃；
b、檢查績效 不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；
c、質量控制 監(jiān)控分包商工程質量和服務是否滿足合同規(guī)定；
d、變更控制 因漸進明細的特點，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理，又有效率。合同執(zhí)行的第一首要任務，就是監(jiān)督分包商履行合同義務。
（2）、驗收交接和缺陷修補
a、合同內應規(guī)定驗收程序和交接程序，驗收包括中間檢查和竣工驗收。分包商認為完工可驗收時，應通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情況可對分包工程部分或全部接受；由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時，一般要規(guī)定，分包商在其分項工程完工后，仍負有照管責任，直至工程順利交接。
b、缺陷修補對缺陷應規(guī)定缺陷通知期（保修期），在此期間內，分包商有義務無條件修復缺陷，若分包商未能按時保質修復，總包商可自行修復，費用由分包支付。但分包商以外的責任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。
（3）、合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務就變更內容提交一份書面文件，說明變更前當時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調整。總包方在限定時間內，一般14天，予以回復，否則視為默認。
（4）、合同支付應在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應根據實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進度支付工程款，即基礎完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%……；對變化較多的工程，為使變更及時執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計如進度款內支付；有時，工程后期因工作零星或難度大，分包商積極性不高，可以提高后期完成的工作內容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現，必須盡可能按合同履行支付義務，否則上述作用或更多的作用將失去意義。
（5）、風險和保險風險分擔應在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風險轉移到分包商身上，但在執(zhí)行合同時，分包商往往將一些風險向總包轉移。如材料價格上漲后，分包商為降低成本，材料以次充好，減少用工量，施工質量逐漸下降，為總包埋下質量隱患；安全文明施工方面，分包商減少投入，將安全責任向總包推卸，文明施工依賴總包協(xié)調。必須在合同之初，明確合理分擔風險，在總價固定的合同下，承包商的利潤往往就是對風險管理的節(jié)余。保險方面，總包商一般承擔了較多的風險，其風險可能來自于業(yè)主、監(jiān)理、分包商、政府、自然環(huán)境等，對總包商來說，應進行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。
（6）、索賠、爭端、仲裁
a、索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發(fā)生索賠事件28天內要發(fā)出索賠通知，隨即提報索賠資料，42天內報送完整的索賠報告，索賠報告應包括：概述事項、索賠根據、索賠量計算內容、索賠證據。注意索賠的時間效力，如未能在28天內發(fā)出索賠通知，賠償責任將被解除。無論總包還是分包，當發(fā)生可以進行索賠的事件時，應當有進行跟隨記錄的習慣，不論責任歸屬，應先采取同期記錄的方式，收集證據。如遇連續(xù)的事件，應及時的在索賠事件發(fā)生時，發(fā)出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結束后28天內提交最終詳細報告。索賠批準應是書面的批準，分包商有權得到能足以證明其損失的次部分費用。注意違反索賠的有關規(guī)定的違約行為，將影響索賠結果。
b、爭端一般來說，合同雙方必然會發(fā)生爭端，解決爭端應在合同訂立時就爭端的解決程序和規(guī)則達成協(xié)議。爭端發(fā)生可尋找第三方或組織予以裁決，第三方的選擇應得到雙方認可。
c、仲裁當爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構仲裁，直至法院訴訟。 以上關于合同執(zhí)行的看法，僅僅是合同管理知識的冰山一角，筆者無力綜合歸納，如有需要，應查閱相關書籍。
4、合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎性工作，合同文件管理系統(tǒng)應有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
（1）、合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、技術質量文件等。合同文件因為涉及財務信息，故應以財務方面的合同文件為主體，其次輔以技術的、質量的、進度的進行完善。項目應建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對總包、分包商均有重要意義。實際中分包商由于辦公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相關文件，又與總包了解信息不平等，故經常使分包商自己的合法權益受損。應當建立合同報表，合同報表包括合同支付匯總表、批準變更匯總表、索賠匯總表、分包合同支出預算表、分包合同匯總表等。
（2）、合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。
（四）、分包生產過程管理分包生產過程主要分以下幾個方面的工作：
1、質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復性作業(yè)的特點。筆者認為傳統(tǒng)的質量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質量生產方式，并不適用于任務型的生產方式。傳統(tǒng)的質量保證體系認為合格的輸入和合格的生產過程就能夠得到合格的產品，偏重于過程控制。但項目生產的特點，以及強調滿足顧客要求為中心的今天，項目質量管理不僅要關注過程，更要關注結果（目標）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內容，轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為，對分包的質量管理，應以目標管理的方式，貫徹質量管理原則的過程，來完成分包任務。目標融入過程，過程實現目標。
（1）、確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標能出現在生產的每一個環(huán)節(jié)。
（2）、柔性化的過程實現目標的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質量管理原則。 ①、顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點； ②、領導推動：總包商是合同規(guī)定的“領導”，可以通過合同要求分包商建立質量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質量管理成本，所以在生產過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產行為，并使其持續(xù)改進，實現目標； ③、全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； ④、系統(tǒng)的觀點：質量生產乃至項目都是一個系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質量隱患； ⑤、過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關注過程，才能逐漸明確內容、目標； ⑥、持續(xù)不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進明細，要求必須持續(xù)不斷的改進，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃； ⑦、基于事實的決策：實事求是； ⑧、供方受益：筆者經驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本。可以說利潤是獲得良好服務的前提。保證質量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。
2、進度控制根據前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總包方應做好下列工作：
（1）、制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產是連續(xù)的，分包商只承擔了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態(tài)的，根據實際情況隨時調整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標，務必要仔細計劃，符合實際。
（2）、整體協(xié)調由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調，不能專注于某一項，整體協(xié)調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
（3）、動態(tài)檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應局限于完成工程量上，應包括分包商的人力設備投入、材料供應、工作面的協(xié)調等方面。進度檢查的重點是關鍵線路的進度。 對分包商的進度計劃管理是動態(tài)的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失。總包方應允許分包在報價時考慮這種進度上的風險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風險。
3、安全文明施工根據筆者經驗，因專業(yè)化的分包隊伍，素質高管理規(guī)范，責任明確，文明施工做的均比使用勞務隊的情況要好，主要注意以下幾點：
（1）、明確責任和目標：在合同協(xié)議內明確分包商安全文明施工的責任事項，及文明施工的目標；
（2）、注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產，總包方應現場專人負責勤檢查勤督促；
（3）、作好系統(tǒng)綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責任，出現問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。
4、總分包協(xié)調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系，與企業(yè)內部的行政關系不同。并且項目工作內部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內斂的）。總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：
（1）、對分包商的激勵： ①、在分包合同中，事先要求分包商有義務將與總包或其他分包進行協(xié)調配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權收取協(xié)調配合費。使分包商明確知道，有義務配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務實的態(tài)度來對待。 ②、采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當的合同方式，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動。” 另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權威。 ③、任務型工作需要施加高壓力。有調查顯示，任務型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質量和進度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經常可以看到，一些粗暴的項目經理比溫和的項目經理在完成任務的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務實的”態(tài)度，會比較好一點。
（2）、團隊建設因為分包商掌握著生產最直接的資源，所以項目團隊建設，必須擴大到分包商，應將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。 ①、團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學習、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。②、增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責任，相當給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。③、授予分包商更多的權力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務的完成，授權應以簽定補充或變更協(xié)議的方式進行，授權意味著分包商有了更多的責任和義務，理應得到更多的報酬。對分包商的授權，同時也是對項目團隊成員的授權，有助于成員的能力提高。表現良好的分包商可以獲得更多的補充協(xié)議和報酬，工作受到激勵，授權可以起到雙重作用。
（五）、實踐中分包管理常見問題及應對措施
1、分包商工程質量不佳
（1）、分包商材料方面質量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結果相近，但價格相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質不同，價格懸殊很大；如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格，但出產廠家的不同，其質量和價格也相差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標準（環(huán)保）的和執(zhí)行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息，提高業(yè)務能力，賭住分包商的空子。
（2）、施工質量問題，不符技術規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態(tài)檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。
2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。
3、分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。
4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內斂的。主要表現在：文明施工逃避責任，可能是別人造成的，不管；生產質量推卸責任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調配合義務。現場管理要通過日常協(xié)調事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。
5、總包商逃避自身義務一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務，總包方逃避義務，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務，則一定面臨損失。對策：分包商應經常的提醒總包商：必須履行合同義務，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。
（六）、對未來建筑工程項目分包管理的探討
1、專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。
2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協(xié)議。
3、管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。
4、分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。
