物流成本控制
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物流成本控制范文第1篇
一、制造業物流成本概述
（一）制造業物流成本概念 本文所指的物流成本主要是指，從制造企業的原料采購到廢品回收和廢棄物處理的一系列過程中所產生的全部費用。產生物流成本的具體環節主要包括：原材料供應、產品生產、產品銷售以及廢品回收等。
（二）制造業物流成本特點 一是系統性。制造業的物流成本在采購、生產、銷售以及回收的每一個環節都有所體現。可以說，其貫穿于制造業的核心業務始終。由此可知，其具有明顯的系統性。二是隱蔽性。目前，國內外在物流成本管理方面仍是缺乏實踐經驗的。例如：在制造業內部，人們很容易發現搬運費、運輸費之類的顯性成本，但是，像企業內利息或者呆滯產品成本之類的隱形成本則很難發現。由于缺乏對隱形成本的有效估算，人們往往在日常管理中，只能看到“冰山一角”。由此可見，制造業物流成本具有隱蔽性是毋庸置疑的。三是效益背反性。制造業的物流成本管理中，某些活動的物流成本往往因為另一些活動成本的降低而提高，從而產生彼此沖突問題。這一現象反映出制造業物流成本的效益背反性。
二、制造業物流成本控制存在的問題
（一）缺乏物流成本控制的先進理念 粗放式的物流成本管理模式使得我國制造企業對歐美等發達國家高度重視的“第三利潤源”視而不見。國內的很多制造企業并沒有真正地意識到物流成本管理優化能夠有效降低企業的整體經營成本，提高企業的國內外市場競爭能力。例如：在具體的物流成本管理中，企業往往遵循的管理模式仍是滯后的“重商流，輕物流，大采購，小批發”，這與歐美發達國家的現代化物流管理理念背道而馳。
（二）缺乏健全的物流成本核算制度 物流成本涉及面廣，流通環節多等特點致使制造業物流成本核算難度偏大，需要為其配置健全的核算制度。但是，就國內管理現狀來看，多數制造企業并沒有為其構建獨立的會計科目，很多物流成本支出常常混在銷售或者管理費用賬戶里。這使得庫存呆滯產品成本等隱形成本被忽視掉，進而嚴重地影響到企業的物流成本信息的真實性和準確性，以至于企業的物流成本控制在缺乏重要參考信息的前提下無法得到有效實現。
（三）企業物流信息化建設滯后性明顯 隨著現代網絡信息技術的快速發展，資源共享已經成為了現實，這對于制造企業的物流成本控制來講，無疑是極大的推動力量。但是，由于國內制造業物流信息技術水平良莠不齊，很多企業的信息化建設相對滯后，以至于其物流作業仍處于低效率水平，這嚴重地影響到企業的物流成本降低能力。例如：部分制造企業并沒有運用EDI等信息資源共享技術，在訂貨、發貨等職能方面仍是沿用傳統模式，如此，企業在市場信息的反應能力上明顯弱于其他同行企業，從而造成企業物流不暢，各物流環節協調度不夠以及效率過低等，從而導致物流成本增加。
（四）缺乏高素質的物流人才 要想真正提高企業的物流成本管理水平，沒有高素質的管理人才是不行的。然而，這一人才不足問題卻是在國內的制造業物流成本控制方面體現得比較明顯。由于國內尚未形成完善的物流人才培養以及開發機制，以至于現代化的物流成本控制人才遠遠不能滿足企業的人才需求。而傳統培養理念打造出來的物流管理人才已經很難滿足當前的社會需求。
三、基于作業成本法的物流成本控制優化
（一）物流成本事前預算控制 具體有：
（1）對銷售利潤的有關指標進行預算。對企業產品銷售利潤的有效預測，能夠促使企業的物流成本預算更加地科學、合理。其主要的預測指標包括：客戶的訂單量預測、產品的市場需求量預測、勞務成本預測以及產品和客戶的結構預測等。
（2）資源和作業的需求量預測。基于作業的物流成本預算模式已經將分析的內容深入到了作業層面，這便要求企業在對資源和作業預測時，必須從“質”和“量”兩方面入手。從“量”上來講，借助上一階段的產量和銷量以及客戶和產品結構預測，對需要的作業量進一步準確預測，從而預測出最終的資源需求量。從“質”上講，就是盡量避免增值作業發生，對各增值作業組合進行優化，推動作業運行效率提高。
（3）構建績效評價系統。企業在將總的預算目標分解成為若干的分目標，并將其分配到作業層面之后，還會為作業層面工作人員制定任務完成目標，這時，勢必會有一個衡量標準，用來衡量任務的完成情況。而這一標準的制定水平高低則是作業完成效果好壞的重要影響因素。所以，企業要建立完善、合理的績效評價系統，有效推動作業完成質量。其中，作業完成的衡量標準主要包括財務指標和非財務指標。
（4）對預算執行情況的分析和控制。預算在執行過程中，受到實際因素的影響，未必能夠真正達到預期的理想效果。所以，管理人員要在其執行過程中，做好分析和控制工作。具體來講，就是根據每一項作業完成質量的衡量標準對實際的執行情況進行分析，找出其中存在的問題，并指導工作人員有效改正，從而達到優化預算執行，實現預算目標的目的。
（5）對預算執行的結果進行評估。參照預算額，對預算的執行情況進行評估。例如：作業成本的控制情況等。同時，根據評估結果，對有關的負責人進行獎勵或者懲罰，以促使其對自身進一步加強管理，從而實現預算目標的優質完成，推動企業的健康、可持續發展。
（二）物流成本事中控制 主要包括：
（1）供應環節物流成本控制。供應物流是企業整體物流的初始階段，盡管確保供應是根本目標，但是，降低成本亦是該環節的重要任務。具體執行過程中需要注意以下幾點：一是優選供貨商。制造企業在選擇供貨商時，應從產品質量、交貨時間以及產量等方面對供貨商的能力進行綜合評估，務必選擇綜合成本最少的供貨商，確保企業的供應環節物流成本最低；二是采購管理模式現代化。先進的現代化采購管理理念是降低物流成本的重要保障。例如：準時采購模式、訂單采購模式以及集中采購模式等。為了節約物流成本，中小型企業還可以借助聯合采購等模式，從而實現“成本降低，利潤提高”目標。不僅如此，隨著網絡的快速發展，網上訂購或者“期貨”訂購等現代化采購模式也是非常適用于降低企業物流成本的采購模式；三是加強同供貨商的戰略合作。制造企業要想在風云變幻的市場競爭環境中立足與發展，就必須對“合作，雙贏”深入認識，并將其充分體現在實際的運營過程中。具體而言，制造企業要本著“互惠、互利”的原則，與上下游的供應商建立起長久、穩定的合作關系，從而在信息共享的優勢下，實現采購成本的最優控制；四是實現供應環節物流作業的效率化。供銷物流的“交叉化”，不僅能夠大幅度提高企業物流作業的效率，還能夠從根本上實現物流成本降低。所以，企業在供銷過程中，要盡可能采取“集中發貨”和“往返運輸”模式，降低供應成本，實現企業利潤增加。
（2）產品生產環節物流成本控制。作為企業的核心環節，生產環節同樣是物流成本控制的關鍵環節。在這個原料流入到成品流出的動態過程中，企業的物流成本控制要注重整體性以及協調性。具體包括：一是對產品的設計和開發進行優化。產品的更新與完善是提高市場競爭力以及降低生產成本的重要環節。所以，企業要從技術可行性和可盈利性等方面綜合考慮，有效保障源頭階段的作業成本控制。二是確保生產流程的科學化。積極構建同生產活動、生產周期相協調的生產物流，有效保障生產計劃的順利完成，避免企業不必要的額外生產成本出現。
（3）銷售物流成本有效控制。一是以市場需求為前提，對訂單管理進行優化。賣方市場向買方市場的轉變，指明了制造企業訂單管理的創新方向。那就是在訂單管理過程中，企業要在對產品市場需求進行充分調查的前提下，盡可能地實現訂單與銷售物流活動的協調發展，從而借助物流效率的提高，降低企業的銷售物流成本。二是實現企業物流配送的效率化。產品“量”到“質”的轉變，勢必會促使消費市場多樣化和個性化。在該趨勢下，小批量、多頻率物流已經成為大勢所趨，如果不能在配送方式上做出及時優化調整，很容易因為配送成本增加，導致制造企業的銷售成本提高。所以，制造企業需要在企業內部實現物流的統一化，并在同一層面上，與相關企業實現物流共享。借助水平和垂直兩方面的物流協調、整合，實現資源共享與優化，從而在銷售物流上降低企業的管理成本。三是推動商流與物流的分離。傳統的“一單一送”銷售模式已經在專業化、分工化以及市場一體化的社會模式中失去了原本的功效，并且，已經成為阻礙企業物流成本降低的重要所在。為了更好地適應社會發展，促進企業的健康發展，制造企業需要徹底地將商流與物流分開管理。具體來講，就是要實現訂貨與產品配送分離、銷售與物流設施分離。如此，既能夠實現銷售部門的銷售活動專業化、合理化，降低銷售成本，還能夠幫助企業更好地運用現代化的物流管理理念，在滿足服務質量的前提下，最大限度地實現物流成本管理目標。四是加強顧客的服務質量。首先要確保交貨質量，盡可能保證交到客戶手中的產品是保質保量的，并且及時、高效。其次要確保物流的服務質量，配送過程中的服務質量關系到潛在客戶的開發質量以及新客戶的業務量多少，這對于提高企業的整體經濟效益非常重要。所以，在服務過程中，要給予客戶所想、所需，盡可能滿足客戶的個性化需求，從而盡可能提高客戶的滿意度，使其對企業產生信賴感和認同感，促使企業與客戶之間的銷售關系更加穩定。
（三）物流成本事后控制 制造企業的物流成本的事后控制工作主要涉及到企業物流成本控制的績效評估。其中，構建科學、有效的評估指標體系是非常重要的，因為企業在對自身物流成本控制效果進行評估時，其是重要的衡量標準。具體的評估指標體系包括以下幾個方面：
（1）供應環節物流成本控制績效評估指標。包括：采購訂單完成率；原料準時交貨率；原料來料的合格率；采購成本的降低率。
（2）生產環節物流成本控制評估指標。包括：研發費用率；新產品開發率；生產能力利用率；設備投入增加率；產品合格率；生產計劃完成率。
（3）銷售物流成本控制績效評價指標。包括：訂單處理正確率；準確交貨率；準時交貨率；商品完好率；市場占有率；客戶滿意率；新客戶開發能力。
總之，隨著我國經濟建設的快速發展，各省市之間的交通運輸業越來越發達，使得不同地區的物流服務質量顯著提高。這為制造企業的產品運輸以及原料購進提供了諸多便利，使其效率大幅度提高，運送時間明顯縮短。然而，盡管在一定程度上使得制造業的物流成本有所降低，但是，在諸多因素的影響下，還存在著很多的制約因素有待完善。
參考文獻：
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物流成本控制范文第2篇
關鍵詞：物流成本；電商企業；物流
成本控制在經濟高速運轉的今天，信息技術的發展帶動了商業模式的改變，特別是近幾年來電商時代的快速發展，掀起了“物流熱”，而且預計這股熱流在未來將持續升溫。電商企業的關鍵流程是物流，沒有物流的保障，電商的跨地域運營就無法得到支持，導致電商就只能回歸到傳統的線下交易模式，所以電商企業必須要下大力氣進行物流平臺的搭建，降低物流成本以便降低自身的運營成本，穩固了自身的市場地位。
一、物流成本控制基本方法
1.絕對成本控制是指在一個絕對量的成本費用內，把支出控制在其中，而預算控制和標準成本又是其主要兩大方法。從節約各項成本開始，減少浪費，據此來實現企業的物流成本控制，并要求業務和生產環節的所有支出費用的發生都包含在控制成本的范圍。2.相對成本控制是指通過比較和分析成本與利潤、功能和質量等因素，希望在一定條件下取得最佳經濟的有效控制方法。物流成本控制領域的相對擴張，要求企業降低物流成本，也必須密切關注相關的這些工作例如項目結構、產品結構、質量管理、服務質量的成本因素水平和其他方面。這樣做的目的是提高成本和效益的費用控制，不僅能減少每單位投資產品的成本，而且提高了整體的經濟利益。
二、京東物流配送模式分析
利用物流配送模式來控制物流成本，主要是降低物流成本所潛在的風險，降低退貨率，盡量滿足各個地區的物流需求。電商企業可以通過自營物流或利用物流公司，為客戶提供所需的服務，最大程度地滿足客戶的要求，提高客戶的滿意度。京東商城作為國內當前強大的電商之一，在退貨方面具有良好的運營方式，通過自營和第三方物流的途徑，完善物流服務，體現了客戶至上的服務思想。京東主要利用保證質量和優化服務的方法來完成電商交易，贏得客戶信賴。京東重點分析物流模式對物流成本控制的作用，在全國構建自身的物流系統，依靠自身比較專業的配送服務，在規定時間內將商品送達客戶手中。同時，由于自營物流具有一定的資金風險，因此京東除了自營物流外，還增加了第三方物流服務，以此來分散資金風險，降低自營方式引發的成本風險。京東的物流配送模式具有較強的靈活性，依據配送地點合理選擇配送方式，最大化地降低物流配送成本，在實際的物流成本控制上，表現出了很多優勢。目前，京東致力于物流發展，注重細節成本，最大限度的擴大了成本控制的空間。京東的物流運作流程（見圖1），其全程基本采用的是京東自身的物流系統。京東利用其大數據網絡，研發出先進的數據分析系統，對大數據進行深入分析，實現了準確度較高的倉儲和運輸，物流服務水平、效率和質量都較高。
三、成本控制對企業的重要性及影響——以京東為例
1.保證配送及時與安全性自營配送方式是集高效率，周到服務以及合理費用為一體的配送方式，京東即是通過自營配送方式，為消費者帶來更準確及時的服務，以及高效的質量保證，滿足顧客更高的要求，同時只有通過自營配送的方式，京東方能達到新提出的服務——“211限時達”服務。目前，京東提供的貨到付款這種方式，還是受到了大部分消費者的青睞。假設借助第三方物流來為京東配送商品，貨到付款這種方式會產生不安全因素，對京東會產生不利，可是由京東本身的配送隊伍辦這件事，這些問題就不復存在。京東的自營配送方式保證了配送服務的安全性，從而也達到了更好的物流成本控制。2.保證業務的穩定性每次到了法定的假期日，特別是春節那段時間，大部分城市的快遞公司都會提早放假。然而顧客往往是集中在假期進行網上購物的，所以說假期才是電商物流配送的高峰期。而京東在這一方面可以做的很好，利用自己的配送團隊，起到一個在此期間業務水平穩定的保證，使物流成本控制能穩中前行。3.降低物流成本支出京東建自營配送系統，則需投入巨大的資金，可若是交給第三方物流企業去配送，又可以節省一些成本費用。所以京東根據不同城市的發展水平，因地制宜，選擇相應的配送方式，達到以最低的成本實現優質配送，減少了物流成本的支出。4.使京東回歸核心業務京東作為電商企業，其重心會放在解決物流配送上，第三方的物流配送模式從某種程度來說可助其專注于自身的業務發展，使得回歸核心的業務。京東通過結合兩種物流配送模式，能更好的整合資源，充分發揮物流成本控制的作用，進而為企業帶來更好的效益。
四、結論
全面綜合分析電商企業的物流配送模式，通過舉例更好地反映電商的物流成本控制，以及物流成本控制對其具有極其重要的作用。電商企業必須制定有效的戰略，加強成本控制，以此降低物流成本。影響物流成本的因素很多，不管是選擇上還是利用上，都要加以控制采取積極地控制措施，避免物流資源的浪費，降低在物流上的資金損耗。通過一系列優化物流成本的措施，加強在物流方面的運作，繼而穩固電商企業在市場及行業內的地位，提高競爭優勢，進一步推動企業更好地向前發展。
參考文獻
物流成本控制范文第3篇
關鍵詞：藥品物流 作業管理 供應鏈管理
醫院藥品的成本主要由藥品生產成本和藥品物流成本兩部分組成。藥品物流成本是指藥品自生產出來后，從藥廠到達消費者（患者）手中這一過程的耗費，包括運輸成本、檢驗成本、包裝成本、倉儲成本等。
有專家認為，現在藥品價格高，其中一個原因就是物流成本高。2003年我國物流成本占GDP的21.5%，發達國家是10%左右。如果按1200億元藥品銷售總額計算，我國的藥品物流成本就占了120億元，若降低到美國的水平，至少可節約80多億元流通費用，要解決病人“看病貴”問題，首先應從降低藥品的物流成本開始。本文將作業管理和供應鏈管理的思想引進藥品物流過程中，探討有效降低物流成本的方法。
我國醫藥傳統的物流模式
長期以來，我國藥品流通領域實行從“倉庫”到“倉庫”的物流模式。醫院設有自己的藥品倉庫，藥房日常用藥由藥品倉庫供應。醫院根據倉庫藥品的庫存情況，決定是否從醫藥公司購進藥品，當醫院從醫藥公司購進藥品時，藥品從醫藥公司倉庫發送至醫院的藥品倉庫。同樣，醫藥公司根據自己倉庫的藥品庫存情況，決定是否從制藥企業購進藥品，當醫藥公司從制藥企業購進藥品時，藥品從制藥企業倉庫發送至醫藥公司倉庫。也就是說，制藥企業、藥品流通企業以及醫院都在投資建設自己的倉庫，各倉庫分別由各方管理，即他們在負責藥品生產、流通或銷售的同時，也全權負責商品流動或管理的事務。
從上面的分析可以看出，傳統的藥品物流模式存在著物流成本高、效率低的嚴重缺陷。本文用作業管理的思想對其進行分析。所謂作業管理，是一種全系統范圍的、一體化的管理方法，將管理重心放在作業上，并以提高顧客價值和利潤為目標。作業管理分析主要有三個步驟：動因分析、作業分析、作業業績考核。
動因分析的目的是揭示作業的根本動因，藥品物流過程可以細化為采購、運輸、檢驗、倉儲等作業中心，每一作業中心包括與之相關的若干個作業。通過作業動因分析可以找出形成每個作業成本的根本原因，比如，運輸作業的成本動因是運輸的次數，倉儲作業的成本動因是倉庫面積，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作業。
作業分析的核心是把作業劃分為增值作業和非增值作業，通過提高增值作業的效率，減少或消除非增值作業，可以有效消除浪費，達到降低成本的目標。傳統模式中間流通環節太多，從制藥企業生產出的藥品往往要經過6～7 個環節才能最終到醫院藥房，而且中間環節的各個藥品流通企業包括醫院都有自己的庫存。中間流通環節越多，藥品的運輸作業成本就越高，因為流通環節的數量正是影響運輸作業成本的根本動因；同樣道理，由于中間環節的各個藥品流通企業包括醫院都有自己的庫存，使倉儲作業的成本也偏高。根據作業管理的思想，運輸作業、倉儲作業等都不能為消費者增加任何價值，因此它們屬于非增值作業，我們有必要采取措施，改變傳統的物流模式來減少甚至消除這些非增值作業。其次，傳統模式中醫院、藥品流通企業和制藥企業并沒有開放的信息交流。隨著信息技術的發展，很多醫院相繼使用了醫院信息系統，藥品流通企業和制藥企業也是用 ERP 等信息化系統，但是他們之間并沒有很好的數據交互。正是由于醫院與其供應商的信息流不暢通，從而導致增值作業的低效率。因此，為了提高增值作業的效率，我們也有必要采取措施改變傳統的物流模式。
藥品物流的JIT模式
作業管理思想給我們提供了藥品物流成本控制的思路――提高增值作業的效率，減少或消除非增值作業。那么，如何實現這一成本控制的目標呢？本文引入JIT模式。JIT 模式是一種不同于傳統模式的全新模式。它是伴隨著供應鏈管理思想，JIT生產制的產生，現代物流技術和信息技術的發展而產生和發展起來的。JIT的基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。
藥品物流的JIT 模式在國外已得到廣泛的應用。在美國，藥品供應商和醫院保持非常緊密的關系，并承擔著判別藥品需求和供應的職能。此種方式下，藥品供應鏈上各節點單位通過整合資源和信息交流，充分發揮各自優勢，從而實現藥品物流成本降低的目標。
下文針對我國藥品傳統物流模式的缺陷，結合國外實施JIT的成功經驗，探討如何實現藥品物流的JIT模式。
（一）在醫藥物流領域中建立供應鏈管理
供應鏈管理是實現JIT模式的基礎。供應鏈管理中的核心內容是戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理。供應商和用戶的合作關系，不是等同于一般買賣關系，而是兩者在新產品開發、數據和信息共享、利益的分配等各個方面的一種長期合作，最終達到雙贏的目的。英國著名經濟學家克里斯多夫認為：“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”因此，現代醫藥物流應實現供應鏈管理，把醫藥供應鏈上的各節點單位看成一個整體，建立一種面向市場的供應系統，提高醫藥的分銷效率，并形成相對穩定的產銷聯盟網絡。在這個聯盟內，制藥企業、醫藥流通企業以及醫院等根據自身的資源條件進行合理分工，面對最終市場的需求狀況，在生產品種、供貨數量、供貨時間、供貨方式等方面相互協作，從而形成一種新型的流通體制。
目前在醫藥領域中實施供應鏈管理主要有兩大難題。其一，供應商規模小，沒有能力實施JIT供應；其二，醫院應如何選擇供應商，并與之建立起戰略合作關系。
據統計，目前我國藥品生產企業有6300多家，藥品批發企業有1.65萬家，但近80%的企業屬于中小型企業。我國名列前10位的流通批發企業的銷售額占市場總額的20%左右；而對比美國，醫藥分銷的前3位即占到整個醫藥市場的95%以上，其中排名第一的麥卡森公司和第二的卡迪諾健康有限公司分別占據全美市場30%以上。與發達國家同類企業相比，我國醫藥流通企業的規模普遍偏小、專業性不強。我國醫藥流通企業的內在缺陷不但造成“成本高，效率低”的問題，而且在一定程度上給實施JIT供應帶來難度，因為沒有適當的規模和專業性，醫藥流通企業將難以對醫院以及消費者的需求作出及時的反應。要建立醫藥物流的JIT模式，各醫藥流通企業應通過合并、收購等方式，做大做強，從而更好地整合資源，提高效率，更快速地滿足市場的需求。
第二大難題是，如何加強醫院與供應商的戰略合作以實現供應鏈管理呢？本文認為，首先，在供應商的選擇上一定要謹慎，供應商的選擇是供應鏈合作關系運行的基礎，JIT采購模式與傳統模式有很大的區別，一旦供應商不能及時提供所需的藥品，造成的影響將會比傳統藥品供應模式大，因此，在JIT模式下，恰當地選擇供應商顯得比以前更重要了。設立一套科學的供應商評價體系將影響著 JIT 模式的實施成功與否。醫院在選擇時，應該對供應商的綜合實力進行總體的評價，除了考慮價格因素以外，質量、交貨時間、企業經營狀況和信息化水平等因素也是不容忽視的，因為這些因素將會對JIT模式的實現創造基礎。其次，醫院要和供應商保持良好的合作關系，離不開完善的信任機制。在供應鏈中典型的信任行動是向對方公開自己的信息，實行信息共享。相互信任不可能在短時期內建立起來，只能在較長的時期內才能培養起來。因此一旦醫院在進行謹慎考慮選擇出某個或者某幾個供應商之后，應該長期維持合作關系，不要輕易轉換供應商。
（二）醫藥物流的JIT模式
在醫藥物流領域建立起供應鏈管理后，也就是醫藥供應鏈上、下游各節點單位建立起親密的戰略合作關系之后，就有可能實現JIT模式。如圖1所示。
醫院與醫藥供應商通過信息共享平臺，實現信息的及時傳達。藥品供應商可以在信息共享平臺上了解醫院各藥品的存量以及需求情況，從而作出供應決策；醫院也可以在信息共享平臺上了解供應商的藥品配送情況。通過這一平臺，供應商便能在恰當的時間、地點，以恰當的數量、質量提供恰當的藥品給醫院。這樣，一方面有利于供應商根據醫院的需求及時調整生產或者庫存；另一方面，由于藥品是通過供應商的藥品配送系統直接送到醫院藥房的，醫院便可以大大降低其倉庫的存貨甚至可以取消倉庫。
JIT模式與藥品招標采購
藥品物流的JIT模式是基于供應鏈管理和作業管理思想而提出的；藥品集中招標采購是有關部門在2000年提出并實施的藥品流通體制改革的重要舉措。兩者的目的都是為了有效降低藥品價格以造福人民群眾，只是實現的手段各有不同：JIT模式通過在供應商與醫院之間建立起親密的伙伴合作關系從而實現JIT供應和管理；而藥品集中招標采購則通過公開、公平、公正的操作來解決藥品價格虛高的問題。
兩者在實施的過程中有著相輔相成的作用。首先，藥品招標采購使供應商在公平的環境下展開競爭，這一競爭必定帶來流通企業的優勝劣汰――具有規模效應且質量過硬的企業將會留下，而那些小規模的企業將會被市場淘汰。這種優勝劣汰的過程將會導致供應商自身或者通過合并來不斷擴大規模、增強實力，最終為實現JIT模式服務。其次，藥品招標管理部門可用供應鏈管理思想優化藥品招標采購的評價標準。如果在整個藥品物流領域實施供應鏈管理，必定會要求醫院在選擇供應商時，除了價格因素以外，還要考慮質量、交貨時間、企業經營狀況和信息化水平等因素，這樣才能使患者的利益最大化。最后，供應鏈管理思想要求供應商和醫院都要實現信息化，并進行信息交流與共享，這些都有利于藥品電子商務的發展。而把電子商務引入醫藥行業后，將形成一個虛擬的醫藥市場平臺，這個平臺將成為醫藥行業的交易中心和信息中心，各種市場信息將變得透明和公開，信息流也會變得非常清晰，從而保證醫藥流通過程中的公開、公平、公正和誠實信用，這些都有利于進一步做好藥品集中招標采購工作。
綜上所述，通過建立藥品物流的JIT模式，醫院的上游企業得以根據市場需求調整生產或供應，從而更好的利用資源、提高效率，最終實現降低成本的目標。同時醫院也由于庫存的大量減少，從而實現成本的降低。JIT模式的建立，可有效地降低整條醫藥供應鏈的物流成本，物流成本的降低將會帶來藥品價格的降低，最終受益的將是廣大的消費者（患者）。
參考文獻：
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物流成本控制范文第4篇
關鍵詞物流系統成本控制第三方物流
我國全社會物流總成本占GDP的比重，自1998年降到21.4%以來，連續7年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國外物流發達國家的水平是8%~10%左右。截至目前，我國的物流業仍然處于初級階段，停留在粗放式經營的層面，質量和效益還不很理想。與此相對，現代物流理念引入我國已有20余年的歷史，但物流真正為中國企業所重視，被提升到企業戰略管理的高度，第三方物流形成實際意義上的產業，則是在進入21世紀才剛剛開始而已。
當前，國內企業在物流成本的控制上，還處于一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費用重要性的“黑大陸”學說，指明人們對物流費用了解十分片面的“物流冰山”理論；闡明物流成本控制是企業利潤著眼點的“第三利潤源泉”假設；簡便易行的物流成本計算法——“物流ABC”計算法等國外科研成果令中國企業眼花繚亂。值得我國企業警醒的是，這些理論學說均是建立在國際化大型企業的調研基礎之上。而我國的物流業基本是由50億美元規模以下的中小型企業組成。國際上已有的先進物流理念如何在我國特有的經濟情境中合理應用，成為了一個急待解決的重大的課題。
1物流系統成本
物流系統涵蓋了運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、配送、流通加工、物流信息等各個環節。站在企業的角度，需要降低的并不是系統中某一個環節的成本，而是從全局出發，控制最終系統成本。要達到這一目的，需對物流整體系統進行調整、改進和優化，以盡可能低的物流成本提供盡可能高的物流服務質量。物流各子系統在自身得到合理優化的基礎上相互銜接、相互適應，形成最佳的結構及運行機制，既能充分發揮各子系統的效能，又能使系統的整體效率得以充分體現。最終，確保物流系統有能力根據商品的種類、數量、交貨要求、運輸條件等，使商品盡可能由產地通過最少的環節，以最經濟的路線，按時保質地送到用戶手中，以達到降低物流費用、提高經濟效益的目的。
提到物流系統，沃爾瑪（Wal-Mart）集團是不可不提及的企業。沃爾瑪經過44年的經營，在美國已擁有3000多家連鎖店，在海外擁有1000家連鎖店，員工多達88.5萬人，是全球最大的零售企業。它所實行的成本領先戰略涵蓋了商品購存銷流轉過程所有環節上的成本和費用控制。該公司現已建立62個配送中心，為全球4000多家連鎖店提供配送服務，整個公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應。沃爾瑪公司在美國國內共有近3萬多個大型集裝箱掛車，5500多輛大型貨運卡車。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實現了自動化，每種商品都標有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，用激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。為合理調度如此規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視調度系統，甚至擁有自己的衛星。沃爾瑪的物流系統是一個整體系統，一方面能夠及時保證貨架充足，一方面也會盡力使庫存量降到最低。
2整合物流系統的思路
在現實中，最高的物流服務水平和最低的物流成本兩者是不可能同時成立的，它們之間存在著一種“二律背反定律”。高水平物流服務要求有大量的庫存、足夠的運費和充足的倉容，這勢必產生較高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的庫存、低廉的運費和較少的倉容，這又必然減少服務項目，降低服務水平和標準。沃爾瑪在美國本土設立的物流系統從它現有的經濟規模上較好地解決了“二律背反定律”，尋找到了自身最高的物流服務水平和最低的物流成本之間的有機平衡點。它在美國本土的自動化配送中心，是當今公認最先進的配送中心，實現了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。但是，進入中國市場的沃爾瑪并沒有立刻把它在美國本土的經營模式照搬到中國來，而是按實際情況，適時合理地逐步設置采購中心與配送中心，有條不紊地升級自動化水平。沃爾瑪的這種態度頗值得我國企業玩味。
（1）運輸成本控制。我國企業受規模所限，既沒有必要也沒有可能在短時間內擁有龐大的運輸能力，更不可能廣泛應用GPS定位之類的技術。這就要求企業必須充分運用社會現有設施，從全局出發，力求運輸距離短、運輸能力省、中間運轉少、到達速度快、運輸費用低、運輸質量高，高效規劃航空、鐵路、公路、水路聯運。
（2）配送成本控制。即使是實力雄厚的沃爾瑪，來到中國后也沒有立刻大規模的布局配送中心，而是按發展戰略逐步開展業務。我國企業也應遵循這一原則，按網點分布和發展規模適度設置配送中心。一些生產型企業的內部物流在現階段則根本不必考慮建立配送中心，只需優化倉儲。
（3）物流設施與設備的合理化。每一個企業的物流都有自身的特點，企業應就此合理選擇物流設備與物流設施。倉庫是自建還是租賃，需要設置何種貨架，使用何種材質、規格的托盤，配備哪些種類的運輸、搬運工具與車輛等都是每個企業要認真考慮的問題。物流設施與設備不要求多而全，但一定要能適應本企業的特點。以商品流通為主業的武漢中百倉儲配送中心擁有自己的歐式倉庫，采取托盤式貨架與重力式貨架相結合，多用塑料托盤，配備廂式貨車，以及包括“地龍”在內的四種叉車以滿足物流需要。以第三方物流為主業的招商局武漢分公司則是租用倉庫，采用托盤式貨架，主要用木制托盤，實行公路、鐵路聯運，適量裝備兩種叉車，全公司在崗人員亦不足30人。
（4）信息系統適度化。自始自終伴隨物流的信息流決定了物流系統的有效性，指導著資金流的運作。當代社會需求多樣化、個性化，生產類型向多品種、小批量方向發展，生產加工設備也從專用加工設備的流水生產線，轉向采用具有多功能的加工中心的柔性加工系統（FMS）。以一個中等商品流通型企業為例，其經營品種至少也在5000種以上。由此產生的大量信息遠遠超過了人力計算的能力。物流系統為了適應這種變化必然需要實施高度的信息化。但這一信息化的過程可以也應該是漸進式的。沃爾瑪在美國國內動用大型計算機設立數據中心，而武漢中百倉儲配送中心只應用了手持掃描儀、電子計數器等相對少量的電子設備。信息系統不存在是否先進的問題，關鍵在于是否可以滿足本企業的物流管理和成本需要。
3物流系統的拓展
物流系統的成本控制不能只局限于企業內部。企業物流系統事實上已發展成為了供應鏈（SupplyChain）的一個有機組成部分。以神龍汽車有限公司為例，該公司相當多的部件由武漢本地的汽車零配件企業采購。神龍公司通過資質考核與招標的方式選擇供應商，與他們成為利益共同體，通過共享信息，相互協調，確保神龍汽車的零配件供應，使神龍公司的內部物流運行順暢，也有助于公司控制采購成本，保證產品質量。
事實上，企業供應鏈也僅僅只考慮了供應商、制造商、銷售商，并沒有充分考量所有的利益相關人。廣義上的物流系統還包括了企業的上下游客戶及所有利益相關人。將這些因素加入到企業的物流體系，再綜合資金流與信息流就構成了一條較為完整的企業價值鏈（ValueChain）。這里的利益相關人指所有受到企業經營活動影響的主體。以一個啤酒制造商為例，它通過銷售商將產品輸送到消費者手中，與之相關的利益者可能有消費者、第三方物流企業、啤酒廠周邊的居民甚至于有關的政府職能部門等。消費者是產品物流的終點，第三方物流可為企業提供服務，工廠周邊的居民可能因企業造成的環境問題提出索賠，政府職能部門可能對企業的經營進行干預
。企業價值鏈的優化要能為高效的生產提供保障，提升企業的服務水平，合理降低成本，也要適當地注意企業的社會效益。否則，企業內部的物流系統可能受到企業利益相關者的影響而達不到設計的初衷。。
4總結
21世紀，我國企業面臨著全球化的挑戰，絕大多數產業出現產能過剩，買方購買力低于市場供給的局面。在這種情況下，制造業和流通業均以降低物流成本，提高服務水平作為獲取競爭優勢的重要途徑。物流系統降低成本并不意味著同時降低服務水平。控制物流成本的目的是將物流成本降低到與所提高服務水平的最佳匹配點或區間，這樣才能更加有效地達到降低企業成本、促進企業增收節支的目的。我國企業應有選擇地吸收成功經驗，借鑒國際物流管理研究的成果，與理論界開展多方位的合作，加快我國物流的發展步伐。
參考文獻
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物流成本控制范文第5篇
【關鍵詞】 外貿企業 物流成本 控制策略
一、引言
傳統經營模式下，企業往往通過兩種經營模式獲得利潤源：通過降低制造成本來增加所獲利潤，這種方式被統稱為第一利潤源；通過擴大銷售額來增加所獲利潤，這種方式被統稱為第二利潤源。然而，隨著生產力日益過剩，產品出現了供大于求的局面，企業間競爭的日趨激烈，使得上述兩種利潤獲取方式的挖掘潛力變得越來越小，因此企業需要從其他方面拓展新的利潤源。
在這種背景下，物流成本日益引起人們的重視。物流在外貿企業生產經營中占據了很大一部分成本，企業對物流成本進行有效控制，將其變成企業盈利的“第三利潤源”勢在必行。因此，對物流成本的構成和相關的概念進行全面認識能夠為降低企業物流成本奠定堅實的基礎。
二、我國外貿企業物流成本控制中存在的問題
1、外貿企業物流成本控制理念落后
現階段，我國外貿企業已經加強了對物流成本控制的意識，也從多方面積極尋求解決企業物流成本控制的有效路徑，但從現實來看，我國絕大多數企業物流成本控制的理念較國外發達國家的水平而言，仍然處于落后階段。例如，很多企業對物流的認識僅僅停留在較為低端的層面，應用的重心也僅限于倉儲、運輸等低端業務，對物流系統設計、信息系統開發等高端增值業務卻鮮少問津。采用高效的管理手段提升企業物流效率，進一步降低企業的物流成本成為大多數企業難以實現的目標。
此外，先進的物流成本控制理念是建立在良好的物流管理服務意識基礎上的。然而，我國外貿企業的物流服務意識與發達國家存在較大的差距，大多數企業把物流服務看作是一種成本的投入，認為是對客戶的額外服務，因此在經營中會從物流服務的角度對物流成本進行控制。實際上，隱藏在物流服務成本背后的商機是巨大的。如果客戶對企業提供的額外物流服務感到滿意，會增加對企業的認可度，從而提高外貿企業產品的銷售率。反之，給企業帶來的負面影響也是十分巨大的。
2、外貿企業物流成本控制信息化程度低
信息技術的飛速發展，給我國企業進行物流成本控制和管理帶來了一定的便利。企業可以根據自身的實際需求建立物流管理控制信息化平臺，并將企業的物流管理信息通過錄入、跟蹤、存儲、導出的方式進行現代化的管理。然而，上述先進的管理理念在我國絕大多數外貿企業中僅僅停留在理論可行的層次上，在實際操作中還存在很多問題。一方面，很多企業資金有限，并不愿意在物流成本控制管理上投入更多的建設成本。另一方面，資金富裕的企業考慮到建設物流成本管理系統費時費力且需要定期維護，對物流成本控制的信息化建設并不熱衷。因此，對物流成本的控制管理依舊停留在傳統的以人力、手工操作的層面，導致企業經營成本長期居高不下，信息化水平十分落后，在與國際企業成本控制的競爭中，往往處于劣勢地位。
3、外貿企業物流成本控制體制欠缺
國外發達國家在企業物流成本控制管理上都建立了一套合理的管理體制，對物流成本管理的流程、投入、研究、注意事項等具體內容做了明確規定，并按照規定進行嚴格的操作。反觀我國外貿企業，雖然有不少企業對自身物流成本控制體制進行了相關的探索和改革，但并沒有真正做到深入實踐。同時，缺乏對企業物流系統設計的整體規劃，實際應用時也存在分工協調不對稱的現狀，沒有從管理供應鏈的層面將生產、供應和社會物流三者進行充分整合，且存在嚴重的部門分割和條塊分割管理現象。
在實踐操作中，仍然缺乏系統的流程設計體系，對物流成本的控制并沒有真正做到按章操作，直接導致企業的物流成本管理較為混亂，最終使得經營過程中的物流成本居高不下。因此，為了實現對企業物流成本的有效控制，必須建立一套符合企業實際情況的物流成本控制體制，并進行規范化管理。
4、外貿企業物流成本核算制度不完善
現階段我國絕大多數企業在核算物流成本時，采用的是傳統的財務核算制度，將物流成本與其他企業經營成本合并為一類進行核算。這種傳統的成本核算制度在一定程度上可以滿足一般的經營核算需求，然而卻很難為物流成本的核算提供準確的信息。具體來說，存在以下幾方面的問題。
首先，實際物流成本難以核算。在傳統財務核算體系下，與企業物流成本相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用都與企業其他經營費用統一計算，這種計算方式使得企業實際物流成本很難被把握，進而得不出準確的成本數據。
其次，財務部門無法掌握的成本眾多。可視成本開支是我國現有會計報表中反映出的“物流成本”應用模式，也成為顯性成本。其中涵蓋了運輸費、裝卸費、倉儲租賃費、流通加工費等多項費用，上述內容的比重將隨著物流產業的成熟變得越來越低。而回程空載成本、異地調貨費用等隱性成本則難以在財務報表中體現，這也為企業財務部門作出明確、全面的物流費用估算增加了難度。
再次，物流成本核算概念混淆。目前我國外貿企業在進行物流成本財務核算時，通常將物流活動中所產生的過量服務成本與企業標準經營服務所產生的成本混淆在一起。如此一來，企業無法確立標準的物流服務水平，也就無法做出正確的物流成本控制核算。
三、完善我國外貿企業物流成本控制的對策
1、政府加強引導扶持，企業革新理念
一方面，國家要盡快研究促進外貿企業物流發展的具體政策，對物流業的發展進行正確的引導和必要的扶持。在稅收政策、投融資政策、技術政策、人力資源管理和物流標準化硬件設施的建立上，應給予一定的優惠政策和相應的資金投入，為外貿企業控制物流成本提供一個良好的外部環境。
另一方面，外貿企業也需要實時更新物流成本控制的理念，做到與時俱進。積極學習國外先進的物流管理經驗，并逐步建立符合企業自身實際情況的物流成本控制體系，將物流成本的控制真正納入到企業日常運營的議程之中。
2、加快外貿企業物流成本控制信息化建設
信息化是現代企業物流成本控制體系的靈魂，在企業物流作業的各個環節使用各種先進的物流專用設備和技術，是提高企業物流工作效率和節約物流服務成本的重要手段。在外貿企業物流成本控制信息化建設中，需要在物流信息資源的采集和數據倉庫平臺的建立上下足功夫。對物流資料如訂貨單、存貨單、用戶情況等使用專門的物流信息采集系統，同時建立專門的用于存儲和處理物流資料的軟件平臺。
此外，重視物流作業信息自動化建設也是十分重要的。隨著外貿企業業務量的上升以及作業流程的增多，物品、材料的取送、識別、裝運過程越來越需要采用自動化的手段來代替人工操作，以便提高運作效率和準確率。物流管理信息化的普及，能夠提高外貿企業物流信息的處理效率，節約大量的物流管理人力成本，是我國外貿企業節約物流成本的一個重要途徑。
3、完善物流成本控制管理體制
物流成本控制管理體制的建立和完善，對提高我國外貿企業物流管理的工作效率，理順物流成本控制章程具有重要意義。具體來說，對物流成本控制管理體制的建設應包含物流管理體制、物流財務工作計劃體制和物流協調部門工作體制三個部分。
首先，物流管理體制應包含對物流聯合模式、物流專業模式、物流分散模式、物流子公司經營模式等多個機構的創建規劃，并在上述機構的運營中，建立相應的降低物流成本的激勵機制，調動各個環節工作人員的積極性，加強經濟核算，降低物流成本。
其次，物流財務工作計劃體制應將物流成本與企業其他經營成本區分開來，針對物流成本的核算建立一套專用的財務核算工作體制，努力做好物流活動中人、財、物的統籌安排。
再次，物流協調部門工作體制的建立，應以外貿企業物流部門和其他部門密切協作關系的創建為基礎，加強企業部門之間的溝通。企業物流管理部門應與其他部門加強溝通協作，將物流作業進行系統、合理、階段性的規劃，減少物流中轉和中間環節，提高物流速度，最終達到降低物流成本的目的。
4、完善物流成本核算體系
改善現有的物流成本核算體系，使外貿企業對物流成本的核算更為具體和細致，是控制好物流成本的重要途徑。具體來說，應該做到以下兩點。
首先，應將物流成本從企業其他產品成本的核算中分離出來。為此，外貿企業需要重新劃分成本中心，將企業的成本中心進行整合，將生產和物流部門作為企業成本中心的核心，且將成本中心作為純粹的制造成本進行應用，各個物流部門的物流費用實行自理控制，相應的成本無需進行再分配，統一作為期間費用處理。這種將物流成本與企業日常經營成本區分開來的財務核算方式，將會大大增加物流成本的核算精度，為物流成本核算體系的建設打下堅實基礎。
其次，采用作業成本法對物流成本費用進行具體核算。將企業消耗的資源再分配到具體的作業或活動中，可根據資源消耗的方式進行分配。這種二次分配的方式能夠提升物流成本支出的針對性，從而有效降低物流成本的盲目投入。
四、結論
隨著市場競爭的日趨激烈，控制日常運營中的成本開支成為了企業獲得額外經營利潤的重要手段。物流成本控制作為企業可挖掘的“第三利潤”，越來越得到重視。外貿企業的管理者在平時的經營管理中應不斷革新物流成本控制的方式方法，以有效的成本控制為企業的長遠可持續發展奠定扎實的基礎。
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