項目成本管理
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇項目成本管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
項目成本管理范文第1篇
(一)市場競爭激烈，盈利空間狹小，項目成本管理難度增大。招投標價格逐級走低，前期招投標費用逐步加大，導致低價投標與成本粗放型管理的矛盾加劇。
(二)工程量清單報價方式使項目成本的不可控因素增加。由于沒有真實反映生產能力和消耗標準的企業消耗定額，沒有企業自己的最低成本價，因而在工程量清單報價階段，對不同地區、不同工程類別的項目無法對綜合單價進行科學報價，同時對項目措施費的確認，只能依據經驗或工程量的大小等進行估算，這種估算與日后施工過程中實際消耗的人工費、材料費、機械費的市場單價往往有較大的出入，給日后的成本管理帶來不利影響。
(三)責任成本管理流于形式，責權利不落實。工程項目到手后忙于做開工前的物質、設備準備。疏于組織相關部門進行前期的成本預算，制定、下達目標成本，項目經營責任書不簽訂、或簽訂滯后，經營層風險保證金不繳納，，項目經理和各職能部門的“責、權、利”落不到實處，項目管理工作流于形式。
(四)缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理是對工程建設中所發生的各項成本有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心應當是事前的預控和事中的過程控制。而當前，我們施工企業對項目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工過程中的管理，事后的成本核算控制效果不盡人意，項目管理出現許多的“漏洞”，導致項目“艋后虧”，虧損無法彌補的情況。
(五)項目成本核算體系不完善。項目推進過程中，不能合理劃分工程項目成本核算對象；成本核算臺帳不健全，費用分攤方法不規范，費用界限劃分不清晰，直接成本和間接成本、當期成本和后期成本、不同項目之間的成本互相擠占、挪用。
(六)忽視項目“工期”“質量”“安全”“資金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求進度趕工期，不計成本的加大投入，另一方面，由于生產控制措施不當，導致工期延誤，費用增加在質量管理上；要么一味強調“精品”工程，提高施工標準，加大投入，要么片面追求經濟效益，忽視質量，增加返工支出；在施工安全管理上，算小帳，減少安全措施費用，為安全事故巨額代價提前埋單；在資金管理上，只干活，不收錢，資金回收不及時，財務費用增加；施工方案不優化，增加項目隱性成本支出；在合同管理上，憑感覺，忽視合同文本的規范性和嚴密性，糾紛不斷，賠錢不斷。
二、以項目成本管理為核心。堅持項目成本管理的基本原則
企業是以盈利為目的的社會組織，項目成本管理是施工企業管理的基礎和核心，成本管理水平直接反映了企業的盈利能力，在成本管理過程中必須堅持以下原則：
(一)成本最低化原則。嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準及相關財務制度，提高項目施工的科學管理水平，采取預防成本失控的技術組織措施，制止一切可能發生的浪費、向技術要效率，向管理要效益，保證成本目標的順利實現。
(二)全面成本管理原則。營造項目成本管理的全員控制和全過程控制氛圍。使所有職工共同關心，各個部門及個人均要負起成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。從投標開始到中標后的工程施工、竣工驗交，均需具備成本控制意識。
(三)成本責任制原則。通過對項目目標成本的設置、分解、實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工自我管理的方式，實現項目的經營目標。在成本控制上，項目管理層應負起成本責任，形成整個項目成本控制的責任網絡，公司領導層對管理層在成本控制中的業績定期檢查和考核，使責、權、利合理而巧妙地統一。
(四)開源與節流相結合的原則。成本控制的關鍵在于降低成本支出和增加預算收入，首先，定期進行成本核算和成本分析，及時找出成本節、超的根源；其次，加強合同管理，對合同清單以外價款的計量支付及時處理。建立健全臺帳，收集、完善原始憑據，積極辦理調概、索賠工作，增加項目合同收入，提升項目成本的管理水平。三、以人為本，充分調動項目成本管理各方面的積極性
(一)轉變觀念，適應項目成本管理新形勢，樹立“全員”觀念，使項目所有員工意識到，項目成本管理事管個人收入；樹立“社會責任”觀念，妥善處理“安全”“質量”“工期”關系；樹立“現金為王”的觀念，確立資金管理在成本控制中的核心地位。
(二)責任明確，建立健全成本管理長效機制。完善成本管理組織機構，配備相應的專業人員，明確兩級管理部門成本管理職責，推行責任成本管理，貫徹責、權、利相結合原則，以調動各部門、各生產單位和全體員工成本管理的積極性和責任感。
(三)加強培訓，不斷提高員工成本管理水平。抓好以項目經理、項目總工程師、財務主管、預算管理、合同管理員等業務骨干為培訓主體的成本管理培訓工作，以成本原始記錄、優化施工方案、定額及預算管理、合同管理為重點，以舉辦成本管理員培訓班、召開成本分析會、簽訂師帶徒合同等多種形式，不斷提高項目管理層理論功底和實際操作水平。
(四)加強員工隊伍職業道德教育、增強成本管理的責任心。以“項目成本人人關心”為目標，進一步加強各級人員職業道德教育和宣傳工作，增強責任心，“開前門、關后門”，減少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。
四、以全面協調和可持續的要求，全面落實項目成本管理的各項工作
(一)提高任務開發中標率，控制前期成本費用。
不搞有標就投，減少招投標工作中標書費、差旅費、信息費、招待費等等多種費用；不以低價中標為獲取任務的手段，而是通過成本可行性研究、決策，使投標項目“有利可圖”；應通過現場保市場，推進項目開發區域性、可持續開發的格局的形成。
(二)加快制定企業消耗定額，加強清單報價工作
集團企業應組織相關專業技術人員，在廣泛調查勞務分包、材料供應、機械租賃等市場行情后，結合企業自身管理水平，盡快制定企業消耗定額，確定自己的最低成本價，以此作為工程量清單報價的依據，在報價過程中認真分析研究采用不平衡報價等策略，提高清單報價的科學性和可操作性，做到知己知彼，百戰不殆。
(三)實現項目成本的事前、事中和事后的全過程控制
首先，在事前計劃準備控制上：
1 制定并擇優選擇最經濟合理的施工方案和技術組織措施。以合同工期和業主要求為依據，聯系項目的規模、性質、復雜程度、現場
等因素，擬定經濟可行的施工方案和技術組織措施。
2 做好項目成本預算計劃。根據施工設計和生產要素的配置情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據。
3 組織簽訂外協勞務合同與材料采購合同。通過公開招投標的方式，組織預算、工程、材料和財務部門有關人員就合同價格和條款進行評審。經必須的層層審批手續后，簽訂正式的分包和采購合同。
其次，在事中跟蹤控制上：
1 控制材料費。一是實行限額領料制度，控制材料用
量；二是使用降低材料消耗的各種新技術、新材料；三是加強周轉材料、小型設備管理管理，減少丟失、浪費。四是材料價格的控制上，貨比三家，擇優選購；五是合理組織運輸，低運輸成本；六是減少資金占用，盡可能降低材料儲備。
2 控制人工費。加強勞動組織和紀律，實施合理的獎懲制度，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例，避免無效勞動，提高勞動效率；對技術含量低的單位工程分包給分包商，以降低工費。
3 控制機械費。通過合理施工組織、機械調配。提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強設備的維修及保養等各項費用的開支管理，分別采用按臺班、工程量和包月等租賃方式，加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
4 節約現場管理費。本著經濟適用的原則控制臨時設施費的支出，應最好是易于拆遷并可周轉使用；現場經費應抓好如下工作：一是人員的精簡；二是推行項目經費預算，對差旅費、辦公費、業務招待費等重點費用要核定標準，總額控制。三是建立嚴格的審批報銷制度。
5，加強質量管理，控制返工率。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系即質量損失、預防費用和檢驗費用間的相互關系。采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
6 均衡施工，縮短工期，從嚴控制工期成本。正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。使加快工期措施成本和延誤工期損失達到正常水平，切不可為了提高企業信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，也不能對工期滯后視而不見，使工期拖垮隊伍，拖虧項目。
7 加強合同管理，加大施工索賠力度。項目部應充分利用合同條款，對施工過程中的設計變更、工程量增減、合同差異、工期提前等問題提前謀劃，收集整理原始資料并及時與現場監理、業主代表辦理簽認手續，提高對建設方索賠的成功率。
第三，在事后分析總結上
定期召開成本分析會議，及時修正責任成本控制，在實際成本投入同責任成本發生較大差異時，及時分析原因，提出改進措施，并督促實施。
五、統籌兼顧，妥善處理項目成本管理中各方利益關系
施工企業項目成本管理不但與項目系統內部各方面有在著廣泛的聯系，而且與企業內部、建設方、國家機關、協作隊伍、材料供應商存在現實的經濟利益關系，我們要著力處理好以下關系。
1 依法經營，正確處理和國家行政機關的關系。特別是稅收征管、安全管理等方面，不闖“紅燈”。
2 獎罰分明，正確處理項目和公司經營承包關系。根據工程項目的目標成本計劃、保本點和目標利潤，層層分解簽訂責任書。明確項目全額承包管理的責權利，嚴格執行風險承包抵押金及獎懲兌現制度。
3 誠實守信，正確處理項目和業主合同關系。在工期、質量等業主關注點上不馬虎、不拖拉，贏得業主在價款撥付、調概索賠工作上的支持和理解。
項目成本管理范文第2篇
(一)遵循誰落實誰負責的原則。
建立成本責任制，根據崗位不同，承擔不同的成本責任分工。 成立以項目經理為首的項目成本控制小組，并明確項目成本任務分工。項目經理為小組總負責人，負責成本總體控制，帶領項目部成員對項目工程成本實行全員、全方位、全過程的監控。項目工程師負責項目技術成本控制，主要是對工程中某些施工難題提出最優施工方案，對施工困難的部位提出變更方案。如我項目3#棧橋，支撐棧橋的支柱為高45m的混凝土框架柱,如按照圖紙施工，投資成本大，安全風險較高，工程進度緩慢。經與設計院，業主溝通將其改為鋼結構柱。工程質檢員負責整個項目的質量成本控制，監督施工人員按照圖紙及交底施工，避免工程返工現象，保證工程分部分項驗收一次通過。項目施工員負責整體施工進度，工程施工前配合工程師制定合理的施工進度計劃，并嚴格按照施工進度計劃組織施工，合理周轉租賃機械及材料，在最短時間內將其退場。項目預算員除做好本職工作外，同時根據施工進度及時提供特殊材料提料計劃。如我項目LNG氣化站不發火地面所需白云石，內蒙地區采購困難，不得已只能從河北采購。這就需要預算人員及時給材料人員下達材料提料單，以便有充足時間進行尋料。項目材料員負責整個現場材料管理，健全材料領料及歸還制度，并監督材料使用情況。
(二)責、權、利相結合的原則。
根據各自管理權限對可控成本進行控制并承擔控制結果的經濟責任。單位切實做好業績評估工作并制定一整套切實可行的獎罰制度，對業績好工作突出的人員給予一定獎勵。當實際成本高于實際成本某一值限時，應當查其原因并追究有關人員的責任，懲罰方式直接與工資掛鉤。
(三)過程控制原則。
項目產品是一次成型的。成本控制強調的是施工過程中，即過程控制。成本的過程控制是降低成本的主要手段，是加強成本核算、提高經濟效益的前提，是成本管理的核心。過程控制以控制分部分項為主。為保證目標能順利實現制定一系列制度和措施，并在控制中強調事前控制，按照計劃―反饋―控制流程及時發現偏差不斷調整。從而杜絕了竣工后成本盈虧已成定局的局面。我項目按照單位工程分項為節點進行成本對比，每當分項工程驗收合格后由施工員為施工隊開據施工任務單，任務單明確施工隊實際工作量，并交預算員按照合同進行計算實際成本，實際成本與合同簽訂成本一并交項目經理，項目經理根據這些數據進行對比，分析項目盈利情況。如超出合同成本較大，分析出現這種情況的原因，做好記錄，并實行獎懲制度。
基于這些原則，施工管理對成本的控制的起了很好的作用，真正做到了項目成本的事前有目標、過程有控制，而且責任區明晰，便于考慮分項成本的責任人和考核工人業績。能從機制上保證項目成本過程受控，對企業今后生存和發展至關重要。
個人對工程項目成本控制幾點體會及建議
（一）建筑單位應當重視成本過程控制，建立嚴密有效的項目成本內容體系。建筑單位對項目成本內控體系應包括三個控制層次：1公司制定監控制度，規定工程各個分項目節點資金，繪制資金網絡圖。資金網絡圖與進度網絡圖相結合，在每項節點處標識好成本目標，以便對照成本偏差情況。2明確項目人員管理權限和應當承擔的責任。大多項目部一般僅僅制定工作任務分工表，很少制定成本責任分工表，導致窩工、材料浪費、返工等現象時有發生?，F象發生后沒有分析原因或沒有責任到人，久而久之管理人員形成鳥籠效應心理，因此只要有影響成本目標的現象發生，就應改分析現象產生的原因，處理問題后責任落實到個人，堅決實施成本獎懲制度。3預算人員根據進度計劃提前給采購人員下達材料采購單。并在采購單處注明進場時間，以便采購人員進行車輛調配。以免增加材料運輸費用。4加強公司內部監控。審計部門以工程分部分項為節點及時進行監控。隨時對公司所屬項目進行抽查。以上三個層次構筑成成本的防、堵、查的遞進方式進行監督控制。
（二）材料的控制不僅僅局限于材料價格和材料浪費的控制。規范中沒有文明規定不準而且又切實可行的施工方法，施工單位應當據理力爭與甲方及監理單位協商。例如我項目構造柱植筋，一般做法為上下植筋然后搭接完成，但現在我們可以采取通筋直接植入完成，從而減少了鋼筋的搭接，有效地節約了鋼筋用量。
（三）項目會計師與項目脫離，直屬公司財務部門并為審計部門負責，同時與項目經濟師密切合作，及時反映施工各個節點成本情況并做好實際成本與計劃成本產生脫節的原因，做好記錄以便為以后工程成本管理提供依據。
項目成本管理范文第3篇
關鍵詞：項目 施工成本管理
工程項目施工成本管理就是在整個項目的實施過程中,在保證工程質量、工期等方面滿足合同要求的前提下,為確保項目在批準的成本預算內盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。是在保證工程質量，不超出施工工期等合同要求的前提下，對工程施工管理過程中所產生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等工作，盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。在現階段建筑市場“僧多粥少”、“低價中標”，競爭日益激烈，工程質量和安全生產、文明施工等要求不斷提高的情況下，施工單位如何在保障工程質量的前提下做好工程的施工成本管理，是提高企業經濟效益和立足于市場的有效途徑。
一、 工程項目施工成本管理所應該遵循的原則
1.開源與節流相結合的原則
在成本控制中,力求做到每發生一筆金額較大的成本費用,要查一查有無與其相對應的預算收入,是否支大于收。在經常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,要進行實際成本與預算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現降低成本的目標。
2、全程全面成本管理與控制的原則 成本管理與控制，從時間上說，既包括對工程過程中成本的管理與控制，也包括工程勘測、設計及施工全過程、保修服務階段的成本管理與控制，它貫穿于企業生產經營的全過程。大致有以下幾個方面。
2.1 資金占用成本的管理與控制 資金占用成本是指企業在承接工程中預先支付的資金，一般用相對數表示。不同工程所需的資金、資金占用成本是不同的。企業在進行資金籌集成本的控制時，并不成本最低的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌姿方式的結構，目的上一使企業的加權平均資金成本最低。
2.2 產品成本的管理與控制 在工程施工過程中，工程材料、質量、進度與目標成本發生矛盾時，就要運用價值工程方法剔除過剩功能，以降低工程成本，達到技術為經濟服務的目標。
2.3 材料采購成本的管理與控制 材料采購成本的控制，主要是選擇材料的質量、確定供應商，以達到成本控制為目的。掌握市場供應量、價值，必要時需要保存庫存量。
2.4 工程項目成本的管理與控制 標準成本制度是以標準成本為依據，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產生的原因，以便及時控制成本的一種成本控制體系。
2.5 戰略成本管理原則 市場競爭孕育了戰略成本管理理論。戰略成本管理可以使企業站在一個戰略高度上，全面加強成本管理，提高成本控制水平，為企業贏得持久的競爭優勢。
2.6 堅持成本最低化原則。工程項目成本管理的根本目的，從實際出發，通過成本控制的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低目標成本的要求。
3、中間控制原則
又稱動態控制原則。由于施工項目具有一次性的特點,應特別強調項目成本的中間控制。只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標。
4、設定目標管理的原則
目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段。在實施目標管理過程中，目標的設定不但應切實可行，而且要層層落實。目標的責任不僅包括工作責任，更要有成本責任，目標應及時、壘面檢查，發現問題，及時采取糾正措施；目標評價應公正、合理，只有將成本管理置于這樣一個良性循環之中，成本目標才能得以實現。
二、實施成本管理的對策和措施
1、加強實際施工中的質量、工期的管理控制。實施成本控制的根本目的就是要取得良好的經濟效益和社會效益。在實際施工過程中，業主不僅要求工程質量好，而且要求進度快，這就很可能因抓質量、搶進度導致成本支出增加或忽視成本控制。在處理成本、質量和工期三大目標時，雖應以成本目標服從質量目標和工期目標，但絕不能不惜成本，應該兼顧三大目標，而是要在施工全過程控制成本，凡是成本形成的每一個環節和過程都應該嚴格控制成本。
對施工企業而言，產品質量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質量過剩。無論是質量不足或過剩，都會造成質量成本的增加，都要通過質量成本管理加以調整。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。正確處理質量成本中質量損失（內、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關系，采用科學合理、先進實用的技術措施，在確保施工質量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個方面，一方面是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，可稱其為工期損失。由于內外部環境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。
2、搞好成本預測,確定成本控制目標
（1）工、料、費用預測。
首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情,根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同,對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異, 匯總分析預算中的其他材料費, 在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。機械使用費: 投標中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發生的機使費。同時,還要計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費,對主要機械重新核定臺班產量定額。
（2）施工方案引起費用變化的預測。
工程項目中標后,必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計,結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排等實際情況,比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同,或與定額中施工方法的不同, 以據實作出正確的預測。
（3）輔助工程費的預測。
輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線, 高壓進洞等,也需根據實施性施組作好具體實際的預測。
3、建立規范、統一的成本管理體制
責權利相結合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規范化的原則進行建立。施工項目經理部是以項目經理為核心的相對獨立的經濟實體，施工企業成本管理的主體是施工項目經理部，施工項目經理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業隊全體施工人員，項目經理是項目成本管理主體的核心領導，這樣形成了一個以項目經理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，一切有章可循，有據可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權利相結合的成本管理體制，便于調動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。
三、總結
項目成本管理范文第4篇
項目成本的發生涉及到項目的整個周期，從施工準備開始，經施工過程至竣工移交后的保修期結束。成本是項目施工過程中各種耗費的總和，其成本管理的內容非常廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作。就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括：成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
2項目生命周期成本管理的概念
全生命周期成本(WholeLife—cyclecost，WLCC)是指發生在產品全生命周期內的各項成本費用之和，也叫總成本。它是為實現消費者所要求的功能所需消耗的一切資源的貨幣表現。其中，成本分為直接、間接兩方面。直接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津貼、職工福利費、行政管理費、固定資產折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用。
項目全生命周期費用管理(FullLifeCycleCostMan—agement，FLCCM)是一種實現工程項目全生命周期，包括建設前期、建設期、使用期、翻新與拆除期等階段總費用最小化的方法。它綜合考慮項目的建造成本和運營與維護成本(使用成本)，從而實現科學的建筑設計和合理的選擇建筑材料，以便在確保設計質量的前提下，實現降低項目全生命周期成本的目標。全生命周期造價管理不僅在工程項目造價確定階段中使用，而且還在工程項目造價控制階段使用。
生命周期成本管理的應用
2.1投資決策階段
在項目投資決策階段應加強項目概算管理，對項目進行科學的成本預測。成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益具有重要的作用。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合中標價根據各項目的實施條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測，包括目標成本預測、成本降低目標的預測、降低目標保證程度的預測、增產節約措施和經濟效果的預測以及經濟責任落實情況的預測等。
現代成本管理著眼于未來，要求項目通過制定科學的成本預測計劃，環境調查，搜集整理成本預測資料，建立預測模型，選擇成本預測方法，進行成本預測，提出預測報告，分析預測誤差等成本預測程序，借以科學地預見未來成本水平的發展趨勢，充分挖掘項目內部潛力，制定出目標成本，然后在項目實施過程中，對成本指標加以有效的控制，克服盲目性，提高預見性，引導項目施工人員努力實現成本目標。2.2設計階段
在設計階段，研究對象的最低壽命周期成本，實現使用者所需功能，以獲得最佳的綜合效益。在政府投資工程項目中摒除不必要功能可以降低造價，改進不足功能可以增加建筑物價值。
在這一階段成本管理主要表現為制定成本計劃。編制成本計劃就是根據預測結果，結合項目的實際情況，如勞動力、機械設備、自然地理條件及項目技術性等，制定有效的技術組織措施，并據以確定成本目標，編制成本計劃，確定工程成本降低額和降低率。
2.3招投標階段
招標階段是項目施工前期成本管理的核心。如果本階段做到事前約定，面面俱到，考慮到了工程中的每一個細節，就可以避免許多無法扯清的東西，減少損失。首先，應根據不同的項目，選擇適當的合同方式和項目管理模式。目前我國主要實施的政府投資項目管理模式有工程項目指揮部型、政府采購型、項目法人責任制型、代建制，應用比較廣泛的是項目法人責任制型和代建制。其次，應對各種不確定因素進行約定。通過一系列措施，如在重要網站上公布招標公告增強招標的公開透明度、招標中采用工程量清單報價方式以及設置最高投標限價等，保證工程的工期、質量，節約工程投資。
在評標階段，在進行技術標的評價的時候，不僅要考慮建設方案，還要考慮未來的運營和維護方案，這兩者均優的方案才是最好的技術方案。
2.4施工階段
強調科學管理的重要性，使政府投資項目組織設計方案的評價和工程施工方案的確定等方面科學合理，在施工階段進行質量、造價、工期的三大控制，注重事前控制，發現問題及時解決，對工程的目標實行動態控制，進行風險管理、合同管理、信息管理等來保證項目按預定工期、預算目標造價、優質地完成。就成本管理方面具體表現為成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
2.4.1成本控制
(1)材料費的控制。
材料費一般占全部工程費的65％～75％，直接影響工程成本和經濟效益。按照“量價分離”的原則。對材料用量和材料價格進行控制。材料消耗量主要是由項目經理在施工過程中通過“限額領料”去落實；材料價格主要由材料采購部門在采購中加以控制。
(2)人工費的控制。
人工費占全部工程費用的比例也比較大，一般都在10％左右，應嚴格控制，采取與材料費控制相同的原則，實行“量價分離”。人工用工數通過項目經理和項目工長的承包合同，按照內部施工圖預算計算出定額人工工日，并將安全生產、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一起包給項目工長。人工單價的控制主要是通過項目經理與施工班組成員的人工費承包合同來確定。項目與作業隊伍之間，根據企業內部計劃價格，結合工程具體情況雙方協商，以此作為作業隊伍人工費結算依據。另外。應盡量精簡二、三線人員及富余人員，以減少項目不必要的人工費支出。在項目承包合同中，有一項重要的指標即工資含量指標?？刂乒べY含量指標可以促進項目做好定編定員，節約用工，從而控制人工費開支。
(3)機械費的控制。
盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支。
2.4.2成本核算
施工過程中成本管理的另一方面是成本核算，它是項目成本管理的基礎，也是項目管理的基礎，主要包括施工過程的消耗、資金占用、成本和利潤。成本核算，要嚴格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。
實際成本中耗用材料的數量，必須以計算期內施工中實際耗用量為準，不得以領代耗。已領未耗用的材料，應及時辦理退料手續；需留下繼續使用的，應辦理假退料手續。實際成本中按預算價(計劃價)核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季(年)末一次計算分配。
2.4.3項目成本分析
成本分析是根據成本核算的數據資料，對成本進行分析，檢查成本計劃的執行情況，查明成本升降的原因，以便采取措施，提高項目成本管理水平。首先進行綜合分析，將工程實際成本同目標成本、內控成本進行對照檢查，計算出絕對數、相對數，以反映成本目標總的完成情況。其次進行成本項目分析，即按施工成本費用構成項目進行分析比較，反映各成本項目降低情況，分析積極、消極因素，促進消極向積極轉化。
2.4.4項目成本考核及獎懲兌現
項目竣工，工程結算收人與各成本項目的支出數額最終確定，項目部整理匯總有關的成本核算資料，報公司審核。根據公司的審核意見及項目部與各部門、各有關人員簽訂的成本承包合同，項目部對責任人予以獎勵。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現，效果會更好。
通過以上分析，我們可以清晰地認識到施工階段工程項目成本管理的基本任務是全過程的核算和控制項目成本：即對設計、采購、制造、質量、管理等發生的所有費用進行跟蹤，執行有關的成本開支范圍、費用開支標準、工程預算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴格、準確地控制和核算施工過程中發生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經濟責任承包的考核，以期改善經營管理，降低成本，提高經濟效益。
2.4.5運營和維護階段
要以全生命周期成本最低為目標制定合理的運營和維護方案。運用現代經營手段和修繕技術，按合同對已投入使用的各類設施實施多功能、全方位的統一管理，為設施的產權人和使用人提供高效、周到的服務，以提高設施的經濟價值和實用價值，降低運營和維護費用。
摘要：隨著我國經濟體制改革和投資體制改革的不斷推進，我國每年投入上千億資金用于道路、橋梁等基礎性設施建設，對經濟和社會的可持續發展發揮了巨大的推動作用。因此，采取有效的成本管理方法，加強政府投資項目的成本管理，對管好用好建設資金、提高政府投資效益具有非常現實而重要的意義，就項目生命周期成本管理在政府投資項目中應用做了一些思考。
關鍵詞：政府投資項目；生命周期成本管理
參考文獻
[1]李安定，成本管理研究[M]，北京：經濟科學出版社，2002
項目成本管理范文第5篇
-1 成本管理
項目成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下, 對項目實施過中所發生的費用, 通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標, 并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動, 它主要通過技術( 如施工方案的制定比選)、經濟( 如核算) 和管理( 如施工組織管理、各項規章制度等) 活動達到預定目標,實現盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內容很廣泛, 貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面, 從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收, 每個環節都離不開成本管理工作。
1.1 搞好成本預測,確定成本控制目標
（1）工、料、費用預測。
首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情,根據工期及準備投入的人員數量分析該項工程合同價中人工費是否包住。材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規定的材料規格與實際采用的材料規格的不同,對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異, 匯總分析預算中的其他材料費, 在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。機械使用費: 投標中的機械設備的型號、數量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發生的機使費。同時,還要計算可能發生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費,對主要機械重新核定臺班產量定額。
（2）施工方案引起費用變化的預測。
工程項目中標后,必須結合施工現場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的實施性施工組織設計,結合項目所在地的經濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排等實際情況,比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同,或與定額中施工方法的不同, 以據實作出正確的預測。
1.2 圍繞成本目標,確立成本控制原則
（1）節約原則
節約就是項目施工用人力、物力和財力的節省, 是成本控制的基本原則。節約絕對不是消極的限制與監督, 而是要積極創造條件,要著眼于成本的事前監督、過程控制,在實施過程中經常檢查是否出偏差,以優化施工方案,從提高項目的科學管理水平入手來達到節約的目的。
（2）全面控制原則。
全面控制原則包括全員控制和全過程控制。項目全員控制:成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作,并與每一個員工的切身利益有關,因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性,真正樹立起全員控制的觀念,如果認為成本控制僅是負責預、結算及財務方面的事,就片面了。項目全過程成本控制:項目成本的發生涉及到項目的整個周期,項目成本形成的全過程從施工準備開始,經施工過程至竣工移交后的保修期結束。因此,成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段,如在施工準備階段制定最佳的施工方案,按照設計要求和施工規范施工,充分利用現有的資源,減少施工成本支出,并確保工程質量,減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段,要及時追加合同價款辦理工程結算,使工程成本自始至終處于有效控制之下。
2目前項目成本管理中存在的問題
2．1投標環節
由于受外部環境的影響和企業內部管理水平的制約，投標環節主要存在以下兩方面的問題：1)建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了項目的效益水平。2)投標費用難以控制。由于建筑市場管理尚不規范，到處存在拉關系、找門路的情況，在財物投入上難以控制，投標費用占企業管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
2．2項目評估環節
為了建立統一的項目考核標準，企業應對中標項目進行評估，目的是通過評估編制該項目的目標責任成本預算，測算項目效益指標，然后根據評估結果簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標及其他經濟指標。在實踐中，以下幾方面的問題值得注意1)項目評估依據不統一。許多成本管理水平較低的企業沒有建立自己的成本定額，在項目評估時依據有關部門頒發的定額進行，常常造成取費標準不統一，影響了評估結果的準確性。2)項目評估思路與方法隨意性強；有的采取成本倒推的方法進行評估，即留足項目管理費后再進行成本分解。此法優點是簡單易行，但有違客觀、公正原則，評估結果準確率不高，說服力不強，不便于評估結果的考核落實。有的參照同類項目進行評估，評估過程與項目現場實際結合不夠緊密，仍有走馬觀花的現象。3)為了提高項目評估效益指標，有意壓低應上交費用，變相降低項目應承擔的勞動保險費等政策性費用，有違國家政策，侵害國家和職工的長遠利益。
2．3施工生產環節
目前，企業在實際工作中主要存在以下方面問題。
2．3．1項目成本核算基礎工作薄弱
許多企業沒有建立自己的成本核算制度，成本核算對象的確定過于簡單，人為地簡化了成本核算環節，或是成本費用的歸納與分配不匹配，實際成本與預算成本不對應，不能滿足成本分析和考核的需要。
2．3．2成本管理流于形式，制度約束不到位
1)不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。2)分階段的成本分析工作過于膚淺，不利于及時發現問題并予以解決。3)合同管理有待完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至告上法庭。
2．4考核獎懲環節
項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的一拖就是一年半載，應結繳的各項費用無法清算，賬目不清，責任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。由于績效考核不及時，項目完工后的費用控制常常被忽視，費用支出時有發生，對項目效益影響較大。此外，項目績效考核存在獎罰不對等的現象，國有企業重獎輕罰、只獎不罰的現象較為普遍。項目盈利了皆大歡喜，獎金不少發，虧損了就找客觀原因，千方百計減輕處罰或不予處罰。這種獎罰不對等，實質是企業缺乏科學公正的激勵與約束機制，不利于調動廣大員工的積極性，必然損害企業的長期利益。
3項目成本管理的對策
3．1投標環節應做好“三個建立”
建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到信息就追，四面出擊，做無效花費。建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。建立行之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。
3．2按科學合理、平均先進的原則做好項目評估工作
企業要以國家預算定額為依據，結合本企業管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制本企業的施工成本定額，作為本企業成本管理的指導文件，并以此為依據進行項目評估。項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由于項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。在確定項目目標利潤過程中要充分考慮現場的有利條件和不利因素，包括重點難點工程、材料供應及價格漲跌、水電供應等因素對施工成本的影響，以及施工組織設計優化、技術創新和管理創新帶來的效益提升，使評估結果真正體現公平合理、平均先進的原則。
3．3施工生產環節應抓好“五個必須”
必須根據項目施工生產組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解后的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核與獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。必須完善項目內部控制制度，包括建立員工崗位責任制、各項支出的授權審批制度、資產安全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。
3．4完工后的成本考核與獎懲
1)項目完工后要及時進行竣工審計。要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。2)根據審計結果兌現獎罰，并對項目遺留問題作出處理。剩余財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標準，后期債權債務應指定專人負責清理，對于項目遺留問題要抓緊時問追蹤處理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失，真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。
參考文獻
