全產(chǎn)業(yè)鏈

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全產(chǎn)業(yè)鏈范文第1篇

這說明了如果你想知道在北京用什么方法來賣幾件針織背心最好，最好的方法不是在街邊小店里減價，而是把它拉到H&M的高度。與其類似，全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)也可以拉升企業(yè)在行業(yè)中的定位高度。在企業(yè)定位上，H&M的方式值得借鑒。

全產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該是一個開放的系統(tǒng)，應(yīng)該令其中的每個企業(yè)都能獲益。

中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈模式首先是一種經(jīng)營思想和理念，是由企業(yè)自身的實(shí)際而來，也是一種戰(zhàn)略，也是一種目標(biāo)，也是一種選擇。

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且环N很豪氣的提法，因?yàn)闆]有長期歷史的積累，沒有資產(chǎn)規(guī)模和布局的基礎(chǔ)，一般的企業(yè)難以建立全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)模式。這并不是一個封閉的循環(huán)，而是一個開放的系統(tǒng)，在產(chǎn)業(yè)鏈的循環(huán)，可以是大循環(huán)，也可以是小循環(huán)，而每個循環(huán)都會對整體有刺激進(jìn)步的作用，所以全產(chǎn)業(yè)鏈的模式是一個新的增長方式的模式，為企業(yè)提供了增長空間。

有了這種模式，企業(yè)自身的立意提升了，現(xiàn)有資源和未來資源使用掌控的能力提升了，它讓資源在相互作用和激發(fā)中把能量集中并向共同的目標(biāo)努力。這會把 一個企業(yè)變得更整體，把企業(yè)資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的布置更有效率，把企業(yè)的價值實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)上，而且資源一定會自然地向價值高的環(huán)節(jié)上集中。

設(shè)計上，全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)應(yīng)以提升經(jīng)營效率、減少交易成本和風(fēng)險為目標(biāo)，使企業(yè)更有競爭力，而且這種核心能力是一般企業(yè)不能復(fù)制的。在鏈條中，不同的行業(yè)有不同的重要的環(huán)節(jié)，你不一定全部擁有這些環(huán)節(jié)，但要能控制這些環(huán)節(jié)。

從商業(yè)模式上看，全產(chǎn)業(yè)鏈把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關(guān)系由合作和交易角度提升到了戰(zhàn)略的高度，整體生存發(fā)展的高度。這是資產(chǎn)布局的鏈，是運(yùn)營協(xié)同的鏈，更是組織架構(gòu)和人的鏈，它要求人在組織中位置正確，要求人心相通，要求團(tuán)隊目標(biāo)統(tǒng)一，齊心合力。

全產(chǎn)業(yè)鏈不是一件獨(dú)立的事情，它是一個系統(tǒng)，一個過程，而且最終也會形成一種企業(yè)文化。這里需要系統(tǒng)的思考，對系統(tǒng)作用的認(rèn)識，靠系統(tǒng)來取勝。這要求鏈條的每一段都強(qiáng)，加在一起更強(qiáng)，而不是通過產(chǎn)業(yè)鏈來長期地保護(hù)弱者。

全產(chǎn)業(yè)鏈范文第2篇

鱗次櫛比的體育用品市場，從來都不缺乏王者。

而在和所有林立的國際大牌的較量中，來自法國的迪卡儂（Decathlon ）是一位特別的“平價大王”。不同于耐克、阿迪達(dá)斯等外資品牌般張揚(yáng)和閃耀，也不求李寧、安踏等本土品牌般以渠道戰(zhàn)突圍。迪卡儂第一次把運(yùn)動用品自選超市的概念帶進(jìn)中國，并且在中國戶外運(yùn)動市場上風(fēng)靡了將近十年。

迪卡儂漸漸成為了中國年輕群體喜愛的一個休閑運(yùn)動品牌。相信很多人都對在迪卡儂運(yùn)動超市購物的一站式的運(yùn)動休閑體驗(yàn)印象尤深。“在寬敞的室外運(yùn)動場，運(yùn)動愛好者和消費(fèi)者不購物也可以體驗(yàn)這里的運(yùn)動項(xiàng)目”、“自助式的方式幾乎能找到所有想要的運(yùn)動品規(guī)”、“同為運(yùn)動愛好者成為員工，總能以專業(yè)的見解為顧客挑選合適的戶外產(chǎn)品提供建議和幫助”……

獨(dú)一無二的“運(yùn)動超市”

迪卡儂是中國的一家特別的“運(yùn)動超市”。自主的消費(fèi)模式，精準(zhǔn)的營銷定位，互動的服務(wù)體驗(yàn)和強(qiáng)大的運(yùn)動品規(guī)，讓迪卡儂在進(jìn)入中國市場將進(jìn)十年之際迅速贏得了顧客深刻的認(rèn)同。自從1992年進(jìn)入中國以來，迪卡儂就一直以低調(diào)務(wù)實(shí)的作風(fēng)發(fā)展生產(chǎn)和產(chǎn)品出口。她并不張揚(yáng)，因而也少在媒體、公共場合露面。

事實(shí)上，迪卡儂的出身也頗為低調(diào)，1979年，創(chuàng)始人Michel Leclercq先生在法國北部Englos小鎮(zhèn)開設(shè)了第一家銷售體育及休閑用品的自助式超市。此后以打造集內(nèi)部設(shè)計、制造和零售于一體的產(chǎn)業(yè)鏈向世界各個角落擴(kuò)張。1992年，迪卡儂第一次把“運(yùn)動超市”的概念普及到中國，并逐步作為在全球重點(diǎn)拓展的市場，同時在全國44個一二級城市延伸，擴(kuò)張速度之快，發(fā)展勢頭之猛讓人驚訝。

法語中的“Decathlon”是田徑運(yùn)動中十項(xiàng)全能的意思。在創(chuàng)建之初，迪卡儂就始終堅持著這樣一種經(jīng)營理念：希望通過最低的商品價格，最全面的運(yùn)動商品種類，將喜歡運(yùn)動的顧客聚集在一起，從而能夠讓最廣泛的大眾從運(yùn)動的參與中享受對于身心帶來的愉悅。

迪卡儂主打戶外運(yùn)動休閑產(chǎn)品，產(chǎn)品線幾乎適合所有人，從運(yùn)動初學(xué)者到專業(yè)級選手，從自行車、籃球、足球到滑雪、攀巖、釣魚，馬術(shù)、球拍運(yùn)動、從6個月嬰兒到老人，所以受到了很多家庭消費(fèi)者的追捧。

“在同一個商場內(nèi)，為所有的運(yùn)動者――從初學(xué)者到專業(yè)人員，提供價格最好的運(yùn)動產(chǎn)品。”這是迪卡儂運(yùn)動超市的管理概念，今天，這個概念已經(jīng)推廣到全世界。由此產(chǎn)生了16個按照運(yùn)動類比劃分的自有品牌，65種運(yùn)動類別，35000多款運(yùn)動產(chǎn)品。

一體化的產(chǎn)業(yè)模型

在全世界各地，迪卡儂的運(yùn)動產(chǎn)業(yè)曲線早已在17個國家擁有超過500家零售商場，并在16個國家擁有自己的產(chǎn)品制造商。它的成功，源于迪卡儂從設(shè)計、生產(chǎn)、零售到物流，完全無縫一體式的經(jīng)營思路。

早前迪卡儂華北大區(qū)總經(jīng)理Hans IFF先生接受國內(nèi)媒體采訪時就表示，“用一體式經(jīng)營的方式，可以控制相當(dāng)大程度的成本，可以保證把最好的性價比產(chǎn)品還原給顧客，通過這樣的模式，也可以控制自己的產(chǎn)品模式，包括到最后呈現(xiàn)給顧客的產(chǎn)品，我們希望讓最廣泛的大眾能夠享受到運(yùn)動的樂趣，即使是購買力不是很強(qiáng)的顧客，也可以到我們的店里找到屬于自己的產(chǎn)品。”

“很多人都在考究迪卡儂的管理哲學(xué)”，迪卡儂北亞區(qū)管理控制專員供應(yīng)鏈經(jīng)理陳俊華在接受《物流》雜志采訪時候道出。作為獨(dú)一無二的戶外運(yùn)動型概念超市，迪卡儂的“親民戰(zhàn)略”和獨(dú)特的體驗(yàn)式營銷魅力值得業(yè)內(nèi)考究，答案無疑在于迪卡儂的這種“垂直的產(chǎn)業(yè)鏈模式”。

迪卡儂集團(tuán)掌控了所有子品牌設(shè)計、生產(chǎn)、零售到物流的一體化運(yùn)作，簡而言之，這是完全無縫銜接的一體式經(jīng)營的全產(chǎn)業(yè)鏈模型，也是迪卡儂迅速躍居全球戶外運(yùn)動用品市場大鱷的重要資本。

“迪卡儂對于品牌的創(chuàng)新是不遺余力的，迪卡儂擁有法國第二大的研發(fā)中心，我們通過研究人體在運(yùn)動過程中的機(jī)能需要，不斷提高產(chǎn)品的舒適性、安全性以及產(chǎn)品性能。” 陳俊華說。

據(jù)了解，迪卡儂創(chuàng)新研究中心的規(guī)模僅次于法國雷諾汽車的設(shè)計中心，產(chǎn)品滿足了超過60種以上不同運(yùn)動用途的需要。“迪卡儂在中國市場并沒有過多宣傳而發(fā)展起來，正是依靠品牌的持久創(chuàng)新能力和口碑相傳的力量，才能牢牢占據(jù)著戶外運(yùn)動市場的一壁江山。”

而在銷售服務(wù)方面，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，至2010年底，迪卡儂在17個國家開設(shè)了超過500家連鎖商場，并在16個國家組織產(chǎn)品的生產(chǎn)，全球共有35000名員工。2009年，迪卡儂全球的營業(yè)額為54億歐元。

在選址生產(chǎn)方面，迪卡儂在全球16個國家擁有生產(chǎn)基地，在13個國家擁有物流倉庫。 “中國乃至北亞區(qū)都是迪卡儂的重要戰(zhàn)略要地”。陳俊華告訴記者。從1992年開始，迪卡儂就已經(jīng)進(jìn)入中國，建立生產(chǎn)基地并開始產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)。迪卡儂的生產(chǎn)基地遍布上海，南京、廣州、深圳、廈門、青島、天津、寧波、蘇州、臺灣十個城市，而物流基地則坐落在蘇州花橋，為其在10個生產(chǎn)基地城市的19家大型迪卡儂運(yùn)動超市提供優(yōu)質(zhì)配送物流服務(wù)。

“讓最廣泛的大眾同懷運(yùn)動愿望，共享運(yùn)動歡益”的口號是迪卡儂一貫的企業(yè)宗旨，我們要以顧客真正在享受到運(yùn)動帶來的健康與歡樂為己任，就不得不具備對迪卡儂商品供應(yīng)鏈條上的高度監(jiān)控能力和風(fēng)險規(guī)避能力。”陳俊華說。

不會將雞蛋放在一個籃子里

在中國通貨膨脹率高企不下的條件下，迪卡儂仍依舊堅持提供平價、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)運(yùn)動品。這和企業(yè)健康的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈密不可分。

“迪卡儂多年的戰(zhàn)略路線就是，整合了集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈能力，大大削減供應(yīng)鏈條上的生產(chǎn)管理風(fēng)險。” 迪卡儂華南區(qū)的供應(yīng)鏈經(jīng)理陳俊華說：“不把雞蛋放在一個籃子里，我們考慮到在中國各個生產(chǎn)基地都選有幾十家具備相當(dāng)資質(zhì)的成衣和布料供應(yīng)商，大家共同分擔(dān)供應(yīng)鏈條上的風(fēng)險。”

而就如何掌控供應(yīng)鏈條的風(fēng)險，該負(fù)責(zé)人用了一句很形象的話形容，那就是“不要把雞蛋放在一個籃子里”。“迪卡儂成為高品質(zhì)的戶外運(yùn)動裝備平民大王，很多人都在探究秘訣是什么。我可以坦白的說，這是得益于迪卡儂這條全產(chǎn)業(yè)鏈模式，我們從控制采購源頭預(yù)算開始，削減不必要成本，預(yù)測市場銷售供應(yīng)，化解供應(yīng)鏈條上的風(fēng)險，才能確保所在部門產(chǎn)品的盈利增長。”

迪卡儂所有的加工服裝都經(jīng)由上海中央倉庫發(fā)出，各地生產(chǎn)基地完成生產(chǎn)后，將集貨到蘇州物流中心，發(fā)貨至法國或其他銷售商場。“我們把服裝分為經(jīng)典款、季節(jié)款和限量款，不同的款式我們都具有不同的流轉(zhuǎn)方式應(yīng)對。”該負(fù)責(zé)人介紹。

“經(jīng)典款的戶外休閑服裝占據(jù)到銷售量的50%，為了減輕供應(yīng)鏈的壓力，我們會做到提前采購，考慮要求布料和成品供應(yīng)商備料分擔(dān)一定的庫存保有量，提前跟工廠下訂單，以避開工廠淡旺季和勞動力成本上升的困擾。這樣的訂單我們同時還會拿到額外的折扣，來控制成本，這是迪卡儂一貫的做法。”陳俊華說，“針對限量版衣服和對顏色并不敏感的季節(jié)性衣服，我們都會采取快速的方式流轉(zhuǎn)。”

迪卡儂目前在華南區(qū)擁有幾十位供應(yīng)商，實(shí)際上受到用工荒、勞動力短缺等因素的影響，對于每家供應(yīng)商，迪卡儂都有嚴(yán)格的采購預(yù)算考核。該負(fù)責(zé)人表示，“在衡量供應(yīng)商的資質(zhì)上，我們最看重的供貨的是及時性、庫存的保有量和采購預(yù)算是否能為品牌的營利性做出貢獻(xiàn)。”

“我們并不在乎供應(yīng)商的規(guī)模大小，主要看重其成長的穩(wěn)健性和雙方合作的意愿，一般來說我們會保證供應(yīng)鏈上有多家中小型供應(yīng)商，共同分享供應(yīng)鏈條上的風(fēng)險。這是迪卡儂的一個策略”。

“在每一年的年初，迪卡儂法國設(shè)計中心都著手新成品的開發(fā)，然后安排亞洲區(qū)（例如中國）這邊生產(chǎn)，我們統(tǒng)一由總部做好前期采購預(yù)算，明確產(chǎn)品信息和參考目錄，等待新的款式之后，就向全球不同區(qū)域的生產(chǎn)基地下發(fā)訂單，然后把任務(wù)延伸到下游的中小供應(yīng)商，要求供應(yīng)商做好長期備好布料和色樣，以便收到訂單后可以馬上染色生產(chǎn)”。

“各個生產(chǎn)基地的工廠主要為迪卡儂戶外運(yùn)動產(chǎn)品系列承擔(dān)OEM 打版式生產(chǎn)，大約60天左右可以完成原材料從采購到生產(chǎn)、上架的工作。”至于長庫存周期是否會面臨著一定的物流壓力？“ 這和公司的產(chǎn)品定位有關(guān)，這和H&M和Zara那種對潮流非常敏感的服裝品牌不一樣。”該負(fù)責(zé)人表示。

“市場總是在不斷的變化，對于服裝行業(yè)來說尤是。但是戶外運(yùn)動服飾的特征不像時尚類服飾一樣對季節(jié)極為敏感，因此庫存周期一般較長。”陳俊華表示，“諸如登山、滑雪等非常專業(yè)的運(yùn)動休閑服裝都是法國總部千錘百煉的設(shè)計改良之后的風(fēng)格，在某一個時間段不會有很大的變化，但我們會根據(jù)客戶的需求，預(yù)測市場銷售并及時計劃產(chǎn)品的供應(yīng)。”

迪卡儂的“微笑曲線”

按照宏基集團(tuán)創(chuàng)辦人施正榮的“產(chǎn)業(yè)微笑曲線”理論，迪卡儂的騰飛主要依靠兩段的研發(fā)和營銷，而曲線中間的制造主要依靠外包。微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計和銷售（兩端的利潤在20%-25%之間），處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低（利潤率只有5%）。

微笑曲線中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當(dāng)?shù)匦缘母偁帯?/p>

“賺錢的企業(yè)往往活在工業(yè)鏈最左端與最右端。”迪卡儂將“微笑曲線”的概念演繹得十分精湛。

在曲線的左端，為確保自有品牌產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)，迪卡儂于1986年成立了自己的生產(chǎn)部門。在全球所有的331家運(yùn)動用品連鎖店中出售的貨品，一半以上是迪卡儂自身的品牌產(chǎn)品。“所有的品牌均由迪卡儂法國總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計”，陳俊華告訴記者，每年都有大約3500個新研發(fā)產(chǎn)品面世，例如2009年迪卡儂就有50個新產(chǎn)品獲得國際工業(yè)設(shè)計大獎。

在曲線的右端，迪卡儂在全球17個國家設(shè)立銷售服務(wù)點(diǎn)，擁有超過500家零售商場。迪卡儂運(yùn)動超市的體驗(yàn)式營銷帶給了消費(fèi)者很多歡樂：“在迪卡儂，兩套健身服，兩對搏擊手套，一個擊打球，運(yùn)動可以很簡單”、“組織的3D數(shù)字體形掃描活動，有效采集了3000個亞洲人的身體尺寸樣本，以此為依據(jù)開發(fā)針對亞洲的產(chǎn)品，從而解決設(shè)計依據(jù)來源于歐洲人體型的問題，使更多的顧客滿意”……

研發(fā)和營銷一樣出色，然而這并不意味著迪卡儂對于外包的制造管理就變得松懈。對于中間（即最底端）的加工生產(chǎn)，迪卡儂在16個國家設(shè)有自己的產(chǎn)品制造商。其中，中國乃至北亞地區(qū)已經(jīng)成為迪卡儂戶外運(yùn)動產(chǎn)品的重要生產(chǎn)生產(chǎn)基地。

“迪卡儂最大的份額在北亞區(qū)，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低，我們看好該地區(qū)的用工和廣闊的國內(nèi)消費(fèi)市場。” 作為迪卡儂華南區(qū)供應(yīng)鏈經(jīng)理陳俊華表示十分看好迪卡儂在中國地區(qū)的未來，“中國制造”的低成本、高質(zhì)量、短周期和大批量生產(chǎn)能力，已經(jīng)成為推動零售制造業(yè)新的業(yè)態(tài)的形成和快速發(fā)展主要動力。

盡管目前中國只有華南區(qū)、華北區(qū)及臺灣等幾個地域設(shè)有制造辦工廠，但是受到當(dāng)今勞動力轉(zhuǎn)移的影響，陳俊華透露，“未來不排除迪卡儂會因?yàn)槌杀竞陀霉ぴ蚨M(jìn)駐到內(nèi)陸或西北地區(qū)組織生產(chǎn)”。“同樣，迪卡儂的布料和成品加工供應(yīng)商（主要布局在二三線城市）也會隨著工廠的位置而進(jìn)行遷移。”

作為整個供應(yīng)鏈的重要組成部分，迪卡儂擁有對眾多供應(yīng)商的調(diào)度能力，反之，他們通過對接迪卡儂消費(fèi)者的需求變化而做出了快速的反應(yīng)，最大限度地對迪卡儂這種集企劃、設(shè)計、制造到銷售的垂直一體化的產(chǎn)業(yè)模式給予了有力的支持。

“迪卡儂將繼續(xù)著力全球生產(chǎn)基地外部資源的整合、調(diào)度、和統(tǒng)籌能力”。談到迪卡儂這種產(chǎn)業(yè)模式和供應(yīng)鏈管理的暢想，陳俊華告訴記者，“我們總有一種不變的希冀，就是無論什么時候，顧客都可以選出屬于自己的運(yùn)動場，與家人、朋友分享其帶來的無窮樂趣。只有掌握高度的供應(yīng)鏈管理能力，才能規(guī)避不必要的風(fēng)險，才能讓全民健身更容易成為現(xiàn)實(shí)，并讓大眾化的戶外裝備更觸手可得。”

“迪卡儂很少花費(fèi)大筆的市場費(fèi)用，靠著終端體驗(yàn)的投入，我們很容易達(dá)到產(chǎn)品口碑相傳的最佳營銷效果，”陳俊華告訴記者，“為了傳遞低碳生活主張，在迪卡儂你甚至可能要自備環(huán)保袋，他們倡導(dǎo)環(huán)保低碳，比如所有的運(yùn)動鞋都不提供鞋盒子，就是為了減少資源的浪費(fèi)，一切都是為了有效控制成本，給顧客最好的消費(fèi)體驗(yàn)。”

這就是集約運(yùn)動超市的供應(yīng)鏈管理。在迪卡儂的所有賣場，你沒有看到特別華麗的裝修，卻能體驗(yàn)到在迪卡儂運(yùn)動超市獨(dú)特的一站式購物的歡樂，這里有免費(fèi)開放的800-1000平方米的室外運(yùn)動場，有乒乓臺、小型滑輪區(qū)、室內(nèi)籃球場、室內(nèi)跑道、甚至游泳池讓顧客親身體驗(yàn)產(chǎn)品……“甚至不購物也能體驗(yàn)”，在擺弄著各種新奇的戶外運(yùn)動裝備的同時，最重要的是享受到運(yùn)動的大眾化和喜悅。

全產(chǎn)業(yè)鏈范文第3篇

2012年10月，第一屆中國電子信息博覽會籌備工作正式啟動。工業(yè)和信息化部副部長楊學(xué)山、深圳市人民政府市長許勤擔(dān)任展會組委會主任，同時成立了組委會辦公室，工業(yè)和信息化部電子信息司司長丁文武擔(dān)任組委會辦公室主任，副司長安筱鵬擔(dān)任辦公室副主任。

“大國有大展，強(qiáng)國有強(qiáng)展”。在籌備之初的組委會辦公室工作例會上，安筱鵬結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況和展會運(yùn)行規(guī)律，得出了這樣的論斷。

工業(yè)和信息化部是中國電子信息產(chǎn)業(yè)的行業(yè)主管部門，擔(dān)負(fù)了制定產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)中國電子信息行業(yè)健康有序發(fā)展等重要職能。深圳市作為中國改革開放的先行者及前沿陣地，是我國重要的電子信息產(chǎn)業(yè)基地，匯集了眾多中國電子信息產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)，具備雄厚的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)；而深圳市在舉辦展會方面經(jīng)驗(yàn)豐富，成功舉辦過“高交會”、“文博會”等業(yè)界知名展會。部市聯(lián)手，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，打造一個亞洲一流、具有國際影響力的展會品牌，是組委會辦公室成立之初就定下的目標(biāo)。

中國電子信息博覽會一開始就取法乎上，定位高端。整個博覽會展覽面積超過10萬平方米，加上幾十場論壇的使用面積，總面積達(dá)到23萬平方米。短時間內(nèi)完成舉辦這樣一個綜合性大展的任務(wù)，殊為不易。既要完成招展任務(wù)，又要組織好論壇和新產(chǎn)品新技術(shù)會，還要安排創(chuàng)新評獎，大小事項(xiàng)林林總總。梳理脈絡(luò)，抓住核心，穩(wěn)步推進(jìn)，作為組委會辦公室副主任，安筱鵬每周召開工作層面例會，控制時間節(jié)點(diǎn)，把握進(jìn)度。

全產(chǎn)業(yè)鏈范文第4篇

寧波的紡織服裝產(chǎn)業(yè)是我國紡織服裝行業(yè)中的重要一極，也是中國主要的產(chǎn)業(yè)集群基地之一。去年，寧波規(guī)模以上紡織服裝企業(yè)實(shí)現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值和銷售額均達(dá)1200億元，紡織服裝工業(yè)總產(chǎn)值占全市工業(yè)總產(chǎn)值9.6%，高于全國3.22個百分點(diǎn)。而在這一背景下，寧波服裝業(yè)仍存在不少的發(fā)展瓶頸，諸如國際貿(mào)易復(fù)雜化、匯率機(jī)制不穩(wěn)定、國內(nèi)通脹管理難度、制造業(yè)投資環(huán)境、品牌運(yùn)營成本和技術(shù)、中小企業(yè)融資難等問題。

作為市場產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究專家，早在兩三年前，李凱洛就預(yù)測中國服裝產(chǎn)業(yè)的“拐點(diǎn)”已經(jīng)來臨。在他看來，中國服裝業(yè)2012年呈現(xiàn)出來的“拐點(diǎn)”，是一種全新的產(chǎn)業(yè)路徑或平臺的誕生，站在2011年積累的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上所進(jìn)行的更新或轉(zhuǎn)換，所衍生的趨勢與結(jié)果必然是中國服裝業(yè)在更高層次上得以重構(gòu)和新生。

實(shí)際上，自2010年起，寧波大批的服裝企業(yè)轉(zhuǎn)向自創(chuàng)品牌，從產(chǎn)品品質(zhì)、創(chuàng)新意識、快速反應(yīng)能力、新型市場模式開發(fā)等各方面都得到了整體提升。“寧波裝”正從賺取低廉加工費(fèi)的“中國制造”時代轉(zhuǎn)向具有品牌附加值的“品牌經(jīng)營”時代。

“微笑曲線”這一經(jīng)濟(jì)學(xué)著名理論指出：一個產(chǎn)業(yè)附加值較高的部分在“微笑曲線”兩端——設(shè)計和銷售，附加值最低的是中間的制造環(huán)節(jié)。不過，實(shí)踐表明，“微笑”向上并不排斥制造業(yè)提升。

“在以制造業(yè)為主體的中國服裝界，制造業(yè)轉(zhuǎn)型的需求更為迫切。”在中國服裝協(xié)會副會長、中國服裝協(xié)會產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所所長陳國強(qiáng)看來，企業(yè)在紛紛向“微笑曲線”兩端靠攏時，同樣不能舍棄制造環(huán)節(jié)。

因此，在中國服裝如何在全球時尚生態(tài)體系中進(jìn)行價值鏈提升的問題上，與會專家一致認(rèn)為，設(shè)計、銷售、制造均大有可為！“設(shè)計、銷售附加值高，但風(fēng)險也大。”東華大學(xué)博士生導(dǎo)師卞向陽認(rèn)為，服裝制造企業(yè)要把高新技術(shù)融入生產(chǎn)。

對于提升附加值的重要關(guān)鍵詞“品牌”，北京白領(lǐng)時裝有限公司董事長苗鴻冰認(rèn)為：“一個好的品牌首先要有與眾不同的設(shè)計理念，她源于顧客并為顧客所影響，這就需要有非常好的創(chuàng)意、極具特色的產(chǎn)品、合理的定價、讓人感動的增值服務(wù)以及滿足顧客對幸福的憧憬。”

經(jīng)過20多年的發(fā)展，“白領(lǐng)”已成為中國女裝界響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤漠a(chǎn)品設(shè)計到終端的消費(fèi)體驗(yàn)，“白領(lǐng)”的杰出表現(xiàn)在中外品牌云集的中國服裝市場獨(dú)樹一幟。而在本屆服博會上，苗鴻冰被雅戈爾、太平鳥等寧波品牌深深吸引，“那里有著獨(dú)特的創(chuàng)業(yè)，服裝與自然環(huán)境高度融合，離去后再轉(zhuǎn)身，依然能看到故事”。

“一個由文化和科技驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代正在來臨，多元化、復(fù)合化、信息化、全球化特征從來沒有像今天這樣來得迅猛而深刻。”致力于資本戰(zhàn)略、商業(yè)趨勢及時尚產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究多年，李凱洛對中國時尚商業(yè)的發(fā)展作了十大模式預(yù)測。

柔性制造和數(shù)字化生產(chǎn)模式排在了首位。“我們產(chǎn)生的所有技術(shù)能力是為了在最短的開發(fā)周期里生產(chǎn)出較低成本卻高質(zhì)量的產(chǎn)品，它的對立面是傳統(tǒng)的大工業(yè)、大批量和標(biāo)準(zhǔn)化。”李凱洛認(rèn)為，在這其中，業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)向了個體需求，要依托IT和信息流，要有智能化、人性化的生產(chǎn)線，產(chǎn)品成本大幅降低附加值卻大大提高。

F2C模式，“F”指工廠，“C”指消費(fèi)者，依托高新技術(shù)的模式把工廠產(chǎn)品直接賣給消費(fèi)者，包括電子商務(wù)、手機(jī)、物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)庫等多種要素。李凱洛表示，這種F2C高新技術(shù)的銷售模式的重要意義首先是數(shù)字化的量身，第二是讓定制更加個性化，第三是價格質(zhì)量有優(yōu)勢，第四是解決了大庫存。

全產(chǎn)業(yè)鏈范文第5篇

在《甄傳》將在美國主流電視臺播放消息傳出的20天前，作為該劇投資方之一的SMG尚世影業(yè)與其母公司上海東方娛樂傳媒集團(tuán)有限公司（下稱SMG）高管組成國際化團(tuán)隊飛赴美國洛杉磯，與“造夢工廠”好萊塢的合作展開一輪實(shí)質(zhì)性的對話。這背后蘊(yùn)藏的無限可能，或許會讓計劃在2014年上市的尚世影業(yè)成為資本市場的新寵。

面對目前國內(nèi)影視劇行業(yè)“小作坊”式的競爭格局，國際化、資本化、開放化戰(zhàn)略無疑是尚世影業(yè)這樣一家“國資”背景的影視文化企業(yè)從中脫穎而出的重要方式。

實(shí)際上，2012年，上海就提出要推動文化產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展，打造具有核心競爭力的龍頭骨干企業(yè)，并強(qiáng)調(diào)國有文化龍頭企業(yè)在其中擔(dān)任的主導(dǎo)作用。

冷看高成長

相較于華誼兄弟、光線傳媒等上市公司的規(guī)模和產(chǎn)值，尚世影業(yè)目前也許還是個“小兄弟”。不過，成立近兩年的尚世影業(yè)，依靠成功推出《蝸居》、《杜拉拉升職記》、《雙城生活》、《風(fēng)和日麗》、《浮沉》、《懸崖》等諸多文本價值和市場反響均有上佳表現(xiàn)的電視劇；深度介入《十月圍城》、《龍門飛甲》等熱門影片，業(yè)績表現(xiàn)出了令人訝異的成長力。

統(tǒng)計顯示，自創(chuàng)業(yè)板2009年10月30日成立以來，傳媒文化上市公司通過創(chuàng)業(yè)板上市19家，大部分傳媒上市公司表現(xiàn)了優(yōu)秀的高成長性。2012年前三季度，影視類主要代表公司華誼兄弟、光線傳媒、華錄百納、新文化等營業(yè)收入增速環(huán)比上半年有所增加，增速分別為47.06%、29.45%、35.46%和23.23%。而據(jù)了解，較去年同期高達(dá)近60%的增幅讓尚世影業(yè)2012年的營收令人驚喜。

業(yè)內(nèi)人士看來，傳媒企業(yè)業(yè)績增長得益于近年來國家對傳媒文化產(chǎn)業(yè)“改革、開放”的思路——文化體制改革，塑造競爭市場。體制改革致力在開放競爭的市場上培育優(yōu)秀的文化企業(yè)，從而將產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)。只是目前就影視文化產(chǎn)業(yè)來看，其發(fā)展規(guī)模還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期。

“目前國內(nèi)做電影和電視劇的影視公司約有4000家，在2012年支撐起的市場規(guī)模，電影票房達(dá)170億，電視劇銷售大盤120億左右。其中，即便是已經(jīng)上市的公司，所占市場份額最高者也到不了10%。”尚世影業(yè)總經(jīng)理蘇曉說，必須尋找到更為開闊的市場空間。

“小作坊”式的發(fā)展模式充分透露出目前國內(nèi)影視劇行業(yè)漂亮的成長數(shù)據(jù)后存在的真實(shí)問題。“成長性不等同于盈利。盡管電影行業(yè)的成長性很高，但業(yè)內(nèi)公司和多數(shù)影片的盈利性并非如此；收入結(jié)構(gòu)簡單，過度依賴票房；成本上漲過快，壓低電影的盈利空間。”國信證券傳媒行業(yè)分析師陳財茂在其研究報告中直白地道出了行業(yè)發(fā)展中存在的問題。而要解決這個難題的惟一辦法是產(chǎn)業(yè)鏈整合。說起來很簡單，做起來卻相當(dāng)難。

全產(chǎn)業(yè)鏈棋局

現(xiàn)在擁有資本優(yōu)勢的上市公司都在加速產(chǎn)業(yè)鏈整合，肩負(fù)SMG媒體集團(tuán)轉(zhuǎn)型重任的尚世影業(yè)自不待言。盡管擁有SMG的強(qiáng)大背景，但在近兩年資本大舉涌入影視文化淘金的格局下，尚世影業(yè)希望借助資本杠桿來推進(jìn)規(guī)模化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“華語影視領(lǐng)軍企業(yè)”的愿景。

蘇曉表示，公司將加快推進(jìn)上市，預(yù)計時間為2014年。“順勢而行，完成卡位布局和規(guī)模化發(fā)展，這一步一定要快。”上海廣播電視臺副臺長楊文紅也表示，上市對于影視企業(yè)的重要性有兩點(diǎn)，一是品牌效應(yīng)的擴(kuò)大；二是避免被競爭對手吞并。

“趁著行業(yè)高增長期，資本進(jìn)入整合業(yè)內(nèi)資源是必要的。在IPO順暢的情況下，影視文化行業(yè)上市公司會越來越多，一旦證監(jiān)會收緊IPO，很多公司可能考慮出售，并購就會增多，這是行業(yè)趨勢。”

蘇曉坦言，尚世影業(yè)的規(guī)劃是借助資本市場的資源和能量，打造一家內(nèi)容和渠道并重的公司，同時夯實(shí)核心競爭力，避免單一業(yè)務(wù)帶來的不確定風(fēng)險。在蘇曉看來，尚世影業(yè)成立之初最大的優(yōu)勢和最大的問題都源于和SMG的關(guān)系。與民營影視公司的草莽之氣不同，母體SMG為尚世影業(yè)提供了最初闖入市場的知名度和資源支持，助推其快速發(fā)展。但反過來，來自國有體制的制約也深刻烙印在尚世影業(yè)身上。比如，涉及國有資產(chǎn)的部分，決策程序漫長，在引進(jìn)人才上也有諸多限制等。“國有的優(yōu)勢是渠道，弱勢則在于內(nèi)容產(chǎn)生。”蘇曉說，公司越發(fā)展，他對此體會越深。楊文紅也說：“對SMG的依賴性太強(qiáng)，會制約尚世的進(jìn)一步發(fā)展。”

在SMG與尚世影業(yè)的關(guān)系處理上，蘇曉強(qiáng)調(diào)，并不會將SMG簡單定位于采購、包銷平臺，因此，2013年會將尚世影業(yè)與SMG的關(guān)聯(lián)交易嚴(yán)格控制在20%以下。“SMG與尚世影業(yè)的關(guān)系會是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展上展開更深層次的互動。”蘇曉認(rèn)為，在渠道拓展上，尚世影業(yè)仍將與SMG捆綁推進(jìn)。因?yàn)椋趥鹘y(tǒng)的廣播、電視、報紙等渠道領(lǐng)域，SMG有著先天優(yōu)勢。“另外，視頻網(wǎng)站、電影院線、全國電視劇聯(lián)播網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)都是全新渠道，及早布局勢在必行。”

影視行業(yè)完成的產(chǎn)業(yè)價值鏈，應(yīng)該包括前期的市場調(diào)研、中期的生產(chǎn)流程、后期的延伸開發(fā)。產(chǎn)業(yè)鏈的整合、重組和完善是成熟的影視文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的重要標(biāo)志。

目前，尚世影業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈的中端。因此，蘇曉強(qiáng)調(diào)，結(jié)合SMG的優(yōu)勢，在上游和下游進(jìn)行更深層次的開拓，這才是SMG之于尚世影業(yè)最大的意義。

國際化突破口

一直以來，“原創(chuàng)的、優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容”都是傳統(tǒng)媒體奉之為圭臬的競爭利器，這種理念在信息匱乏、傳統(tǒng)媒體控制傳播渠道和話語權(quán)的舊傳播時代很是有用，但在信息過度充裕、人人都可以借助新媒體技術(shù)和平臺成為自媒體的新傳播時代，僅僅依靠“內(nèi)容為王”的理念不僅片面而且已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于時代。在新傳播時代，媒體的競爭是綜合實(shí)力的競爭，是內(nèi)容、平臺、科技的綜合競爭，是全產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。

在尚世影業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈布局中，依托SMG的平臺，尚世影業(yè)產(chǎn)業(yè)布局的第一步起點(diǎn)就非常高，直接對接國際頂級的電影工廠——好萊塢。

“去年7月、11月以及今年1月，我們?nèi)チ巳撕萌R塢，從第一次去向好萊塢的電影公司介紹‘我是誰’，到第二次他們回應(yīng)‘我們能夠一起做些什么’，這對SMG和尚世影業(yè)來說是非常大的肯定。”SMG東方娛樂戰(zhàn)略和投資部總監(jiān)吳霄峰說。

國內(nèi)電視劇和電影整體市場規(guī)模小且分散，同時還要抵御來自海外影視劇巨頭的瓜分和沖擊，因此尚世影業(yè)將公司定位于“國際化的影視公司”。相較電視劇，在電影領(lǐng)域，這一構(gòu)想更易得到實(shí)現(xiàn)。

目前已上市的國內(nèi)影視企業(yè)，海外營收方式基本可分為三類：一類是一開始就定位于國際化發(fā)展并有實(shí)際成效的，代表公司是橙天嘉禾；第二類是通過與海外合作制作、發(fā)行、銷售等來拓展海外營收，代表公司有華誼兄弟和博納影業(yè)；第三類是立足于國內(nèi)，逐步試探國際市場，代表公司包括光線傳媒、星美國際和華策影視。如何與國際市場對接，拿什么與國際資源對接，對所有公司來說，都是一道復(fù)雜的運(yùn)算題，各家皆在摸索中前行。

不可否認(rèn)，現(xiàn)在的中國市場對海外影視巨頭們具有極大誘惑力，這也成為中國影視企業(yè)與外方談判時的一大籌碼。“但這個市場不會永遠(yuǎn)高速發(fā)展下去，所以必須利用好這三五年，引進(jìn)好萊塢先進(jìn)的技術(shù)、人才和資本運(yùn)營方式，提升自身的內(nèi)容制作能力，加速發(fā)展。”蘇曉如是說。也正因此，尚世影業(yè)的項(xiàng)目一開始就不局限于找選題、做合拍片，而是快速從資本角度介入，用自主化手段對接海外資源。“我們清楚地知道，光參投幾部片子，周期長，成功幾率也不會很大。”

尚世影業(yè)在國際化路途上并非一人獨(dú)行，在與眾多海外資源接洽時，SMG的力量成為強(qiáng)力催化劑。多年來，SMG已在海外打造出相當(dāng)可觀的國際影響力，其全媒體的產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)，與好萊塢六大電影公司類似，這令雙方在系統(tǒng)上更容易對接。同時，SMG的國企背景也起到了關(guān)鍵作用。這意味著，其強(qiáng)大的政府關(guān)系，尤其渠道優(yōu)勢明顯。另外，SMG地處上海，地域的開放度也令其國際化能力相當(dāng)突出。這些均可迅速轉(zhuǎn)化為尚世影業(yè)的優(yōu)勢。

蘇曉認(rèn)為，要想達(dá)到和好萊塢的真正對接，一定是通過資本的手段。要么快速建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，成立合資公司，共同投資、發(fā)展、決策；或是采用并購方式，完成資本的直接對接，“就像萬達(dá)出資收購AMC一樣，我相信未來這種方式會更多。”