企業集團有效實施全面預算管理的探討

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“凡事預則立，不預則廢”。

全面預算管理始于世紀年代的美國，美國通用電器，杜邦公司、通用汽車公司率先采用這一方法，并取得驚人的績效。該方法隨即成為大型工商企業的標準作業程序。迄今為止，在經濟發達的國家和地區幾乎所有的大中型企業都要進行預算管理，它已成為國際上通行的企業管理方法。近年來，這種現代管理模式的理論方法和成功經驗日益被我國企業所重視和接受，特別是大中型工商企業集團紛紛把全面預算管理當作企業加強集權管理，實現集團公司對分公司內部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現代企業制度的建立階段，在全面預算管理的推進中存在著一些認識和實務上，的誤區和盲區，其科學性和合理性有待改進，比如預算與企業戰略脫節、缺乏預算管理組織體系保障、在預算控制和考評等方面都未給予應有的重視等等，使得這項工作達不到預期的效果。筆者從企業集團管理體制與全面預算管理的關系入手，分析我國企業集團全面預算管理失效的原因，試圖為我國企業集團有效實施全面預算管理提供一些參考。

一、企業集團與全面預算管理

企業集團是指以資本產權關系為主要紐帶，通過持股，控股等方式緊密連接、協調行動的企業群體。企業集團本身是一個法人聯合體，作為集團總部的母公司與作為集團成員企業的子公司或孫公司，在法律上是平等的，但在管理上存在從屬關系，母公司憑借資本實力或者其他實力如產品、技術，管理、人才、市場網絡，品牌等或者綜合能力控制下屬成員企業。

保持集團總部對下屬成員企業的財務控制力是不可或缺的。從國內外的實踐經驗看，保持總部對下屬成員企業的控制力，關鍵在于要將總部構建為整個企業集團的財務控制、財務信息、資源配置和管理服務等中心，并使這些中心圍繞集團整體戰略發揮作用。

從管理控制的角度來看，全面預算管理系統的建立是集成這些中心最為主要的管理工具和手段。全面預算管理作為一項科學的控制行為，將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。它具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員，所有環節都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種整合企業實物流，資金流、信息流和人力資源流要求的經營指標體系。

基于此，西方國家的大型集團都分外重視母公司與子公司之間的預算紐帶，通過預算的編制、預算的執行和考評，來實現集團戰略和子公司的經營戰略。

二、我國集團型企業全面預算管理失效原因分析

一企業對全面預算的目的認識不清，導致為預算而預算的現象

不少企業為了在企業管理水平認定方面得到有關部門和單位的認同，紛紛實施預算管理，并制定了一系列有關預算管理的制度性文件。實際上，企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段，不能簡單地把它當作衡量管理水平高低的標準。預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對集團企業內部的各種資源進行分配、考核和控制，是企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。所以，企業不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，重點不在于企業有無預算管理制度。而重在預算管理能否有效實施和落實。

二預算缺乏企業戰略導向性，預算目標短期化

目前，許多企業并沒有認識到企業戰略的重要性，公司戰略目標的制定、戰略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司戰略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發展戰略和規劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態，難以取得預期的效果。

事實上，全面預算管理是企業戰略實施的保障與支持系統。戰略管理在任何一個現代企業都應該居于核心地位。其他的系統管理都要服從，支持企業戰略的需要。缺乏，戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業的核心競爭力和企業價值；而沒有預算支撐的戰略是不具操作性的空洞的戰略。預算對戰略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監測業務運行的過程，是其向實現長期戰略目標推進的工具，是考核業績的重要尺度。

三全面預算松弛，預算指標有效性差

預算松弛表現為蓄意夸大業務活動預計耗用的資源量及作業難度或蓄意壓縮業務活動預計產出水平。產生預算松弛的誘因或是管理者通過壓低產出預算指標，使實際業績增大以謀取較高的獎勵性報酬，爭取升遷機會；或是通過編制有足夠彈性的預算指標，防止經營不確定性導致無法完成預算的風險：或是通過提高資源耗用預算目標，爭奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預算指標的難度。

無論何種形式的預算松弛都會對公司的經營產生不利。表現在：其一，預算松弛使公司的稀缺資源過多地流向制造預算松弛的部門，造成資源的不合理分配。其二，預算松弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分，導致公司內部各部門缺乏互相信任。同時失真的內部信息在公司內部傳遞時，會誤導決策部門決策失誤。其三，松弛的全面預算使控制標準過寬，妨礙全面預算差異分析，掩蓋了公司經營中存在的問題。其四，預算松弛使公司業績虛增，缺乏客觀、公正性。同時，實施基于完成全面預算目標的激勵方案時，公司為預算松弛這種“數字魔術”付酬，激勵的效果適得其反。

四缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。各級企業領導都要融入預算管理，要選擇專業人才來組織和控制預算管理。但我國企業在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。一方面中國尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出預，算決策的企業不到，而其余的企業或是由總經理做出，或是由財務部門做出。另一方面，由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，許多企業的生產。銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程，這就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業預算的軟約束，使預算，缺乏可操作性；而且即便預算不脫離實際，沒有基層業務人員的參與，在預算執行過程中也會遇到很大的阻力。

許多企業集團除了存在單一法人企業在全面預算管理中所存在的問題外，還由于多級法人架構下組織機構的層次復雜和龐大，使得預算管理難以體現在母子公司多級關聯管理關系，造成信息傳遞缺乏效率，管理協調難度增加，使得全面預算管理得不到貫徹執行。

五預算管理相應的控制和考評機制不健全

預算應成為一個系統的過程，對它的編制、執行、監控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個環節都將影響預算作用的發揮。目前，我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執行的現象，在預算編制過程中大都有企業集團職能部門和各級下屬機構參與，而在對預算執行進行跟蹤調查和預算控制時，其涉及面就明顯縮小，這說明企業對預算的執行并未給予足夠的重視。由于很多企業集團尚未建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序，缺乏嚴格的監督制度，執行的隨意性很大。實際中經常出現項目資金互相挪用，投資與成本隨意調節，寅吃卯糧，造成編制的預算與執行的結果偏差很大。在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與企業經營狀況有機地聯系在一起。而且，預算調整權力也沒有相應的制衡機制，預算形同虛設。超預算或無預算的項目可能因為預算調整權的濫用而照樣開展，預算對實際行為的預控作用嚴重受損，嚴重影響管理水平的發揮。同時，由于缺乏相應的預算考評制度，造成預算不能成為企業的硬約束，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。由于上級管理部門一般只在年終考核預算總體指標，又未形成定期或不定期的預算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處。對預算工作富有成效的單位和個人沒有相應的激勵措施，對實際發生的預算內浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規單位或個人缺乏必要的處罰手段，影響了預算管理工作的深入開展。

三、集團公司有效實行全面預算管理的措施

一樹立正確，科學的全面預算管理理念

企業集團要有效實施全面預算管理，首先要樹立正確，科學的理念，即全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構，起點是企業的發展戰略，核心是企業經營管理的全過程。因此，全面預算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對企業的業務流、資金流、信息流和人力資源進行全面整合，通過對財和物的運行方式——資金流和業務流進行事前的規劃，并將其按照職權范圍落實到相應的責任人身上，從而實現三者的統一。再將業務體系和數量價值體系整合到信息體系中。實現企業運行和管理的高度信息共享化，進而實現“四流”的高效合一。在預算管理的流程上，預算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業務及其他專業管理部門來編制并執行預算。

二實現集團戰略與預算管理的對接，以預算實現戰略思想

要實現企業戰略與預算管理的對接，必須明確兩個問題：其一，企業戰略必須是具有指導性和可操作性的。如果戰略只是一種口號、一種文化，公司戰略就不具有指導作用；其二，企業戰略與企業預算間的連接關系必須是清晰的。它要求企業戰略能演繹出子公司競爭戰略和總部資源分配戰略，同時能對下屬于公司的年度經營計劃和預算體制具有明確的指導性，具體表現在：

企業戰略決定年度預算導向和預算主指標。具體來說，規模擴張型戰略，其導向更側重于市場占有率或銷售增長率等指標；而成熟型企業的預算導向及年度預算編制起點則更強調利潤及其實現，并以資產報酬率、資本報酬率、產品毛利率、息稅前利潤及其增長率等作為具體目標確定的對象。

企業戰略決定年度預算目標。企業戰略方向及預算目標導向明確后，企業戰略還必須為年度預算目標的初步確定提供支持。預算目標可采用標桿法、持續改善法、創新性持續改進法等方法來確定。

企業戰略確定預算控制邊界。預算控制不可能涵蓋企業集團的方方面面，所以集團總部在確定預算控制時，都會將預算控制置于重點企業或部門，而對于非重點企業或部門，預算管理可能采用較為租放的政策。

簡言之，企業戰略與預算間是一種互動關系。戰略決定預算，預算支持和修正戰略。

三采用聯合確定基數法解決預算松弛問題，預算編制兼顧剛性原則與彈性原則

人是全面預算的制定者、全面預算信息的利用者，全面預算的執行者，也是全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關注預算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預算松弛的做法。當然，解決預算松弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現的信息不對稱和過分強調本單位或部門利益等根源性問題。最近國內提出“聯合確定基數法”，即將編制全面預算的基數納入一個委托人與人之間的博弈程序，使得人自動把自己的實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數剛好等于實際數，才能獲得最高業績獎勵。從實踐上看，聯合確定基數法在一些公司應用后取得明顯成效，在解決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定的先進性和實用性。

面向市場做預算要求編制的全面預算指標具有一定的彈性，以適應市場的變化。而在全面預算的執行和考核過程中，出于不同的目的，全面預算執行者往往強調自己業務的特殊性而抱，怨“全面預算太死板”、“計劃趕不上變化”等。使全面預算方案和預算指標不能貫徹執行，經營業務和財務收支隨意性大，導致全面預算管理虎頭蛇尾。因此，在全面預算的編制和執行過程中必須強調全面預算的剛性原則。當然貫徹預算的剛性原則并不是不考慮全面預算環境的變化、公司業務流程結構的變化和外部市場變化對預算指標的影向，而是按照嚴格的程序對全面預算進行調整，對例外事項進行管理，以保證全面預算的準確性和預算控制的有效性。

四構建企業集團多層級預算管理組織體系

多層級的法人架構必然要求建立相互關聯的多層級預算管理組織體系。多層級的預算管理組織體系具體包括：股東大會、董事會及下屬預算管理委員會和預算工作組，三者各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，股東大會是預算的審批機構；董事會及下屬預算管理委員會是全面預算管理的決策機構，負責根據公司發展戰略的要求，審查批準整個公司的預算方案，協調預算的編制、調整、執行、分析和考核；預算工作組是日常管理和決策執行組織；各責任中心則是具體預算的執行機構。子公司和參股公司分別設立獨立的預算管理委員會，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整、執行、分析和考核。再在次一級層次的公司中設立預算管理部門，負責組織編制和審查批準本企業預算方案，并協調預算的調整。執行、分析和考核。依此類推，直至公司內所有層級的法人企業都設立相應的全面預算機構。典型的企業集團預算管理組織架構如圖所示，它體現在母子公司多級預算管理組織在上下之間的關聯管理關系。

五強化全面預算管理控制和考評環節

建立關鍵業績考核體系，形成貴、權、利相結合的機制。建立關鍵業績考核體系，就是根據企業全面預算目標，結合各級部門領導崗位的責、權、利，運用價值分解的原理和目標管理辦法，自上而下，把全面預算目標層層分解，設置關鍵業績的具體指標目標，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機制，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現問題，都可以找到相應的責任人的全面預算管理平臺。同時，將各級部門崗位的薪酬與關鍵業績指標完成情況掛鉤，使各層次的職工共同為實現預算目標而努力。在關鍵指標體系的運作中應注意兩點：其一，設置指標時，要充分考慮生產類。技術類、管理類等職別崗位特點來確定指標內容，同時挑戰目標的設置要合理，既非垂手可得，也非高不可攀；其二，要堅持“以人為本”的原則，做到適時講評，及時獎勵，表彰創意和創新，指出缺點和不足，以最大限度地調動經營者、職工的積極性和創造性。

實施重點業務預算控制和現金流量控制。企業的重點業務如銷售收入、采購、成本費用等預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性，所以預算內容上必須以重點業務的預算為核心。

現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則，整個預算管理將是“無米之炊”。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹”量入為出，量力而行“的原則。

加強信息反饋控制。建立多層級預算管理跟蹤報告制度，按照預算內容的重要程度不同，分別報送日報、周報、月報、季報、年報，各預算職能部門對歸口預算目標進行定期跟蹤分析、控制，預算管理委員會定期組織各公司面對面檢查預算執行情況，尋找預算執行工作中存在的問題，提出整改措施。

由于管理跨度較大、地域廣，在子公司執行預算過程中，如何保持母公司對子公司的預算監控是企業集團預算管理的難點之一。有條件的企業集團采用高效的信息網絡作為遠程預算監控的主要技術方式作為加強預算控制的輔助手段。